可口可乐作为典型的快速消费品生产商在构建良好的供应链关系时，把在合作申保持对供应链的控制力量，更好地贴近终端以及均衡兼顾供应链上的各利益方，有层次有重点地进行处理这三方面的问题解决得十分成功。为快速消费品生产商处理供应链关系提供了一定的借鉴和参考价值。
　　
　　FMCG概况
　　
　　快速消费品（FMCG）主要包括包装食品、副食品、美容保健用品、烟草、饮料以及一些个人用品与家居用品。人们的日常生活所需要的消耗和补充都离不开它。而该行业也有自己鲜明的特点：单品价值低，属于公众生活必需品或消费者普及类产品；消耗周期短，销售周期不长于10周；消耗后需要及时补充；是便利品，消费者习惯就近购买；是视觉化产品，消费者在购买时很容易受到卖场气氛影响；品牌忠诚度不高，消费者很容易在同类产品中转换不同品牌。
　　快速消费品行业所具有的上述特点又决定了快速消费品行业的供应链也必须满足一定的条件才能使企业具有较强的竞争力。FMCG消耗周期短，消耗后需要及时补充等特点决定了供应链必须具有快速的响应速度和较强的协同性;消费者容易在同类产品中转换不同品牌的特点又要求生产商必须及时掌握消费者需求的变化，更快地满足消费者需求。为了满足这些要求，在激烈的竞争中立于不败之地，快速消费品行业的生产企业就需要进行供应链合作，构建良好的供应链关系使其适应本行业的发展特点。由于饮料业占全球快速消费品市场销售额的10%，在快速消费品市场具有一定的代表性，故选取世界饮料巨头可口可乐公司的案例进行分析，进而对快速消费品行业生产商构建良好供应链关系的若干问题进行研究。
　　
　　关系构建
　　
　　激烈的竞争使企业越来越注重供应链上各方的合作，然而，处于供应链节点上的各企业其地位并不是平等的。每条供应链上必然有一个处于核心地位并对整条供应链起到支配作用的企业，该企业在行业中的影响力、产品开发和导向能力、商业信誉与合作精神等，都会对供应链上各方的战略伙伴关系形成重大影响。核心企业这个角色显然应该由生产商来担当，那么如何在合作中保持对供应链的控制力量就成为生产企业必须面对的一个问题。
　　可口可乐公司也不例外。在饮料行业中，供应链是由如下关系构成的：浓缩液生产商十装瓶商+分销商+零售商+消费者。可口可乐公司的早期定位是一家浓缩液生产商，拥有可口可乐的特许经营权。20世纪，可口可乐公司与装瓶商通过签订永久合同以固定的价格向装瓶商提供浓缩液，并授予各地的装瓶商独家经营权。这种特许装瓶商模式在早期的确取得了巨大的成功。
　　进入20世纪70年代，大型连锁百货超市的流行对可口可乐的这种模式带来了巨大的冲击。原因是可口可乐的特许装瓶商都是独立经营的，具有不同的成本结构和利润水平，因而各自的定价也就不同。而大型连锁超市要求在相邻市场内对产品统一定价。可以想象，在与装瓶商签订永久合同的情况下，可口可乐对装瓶商的控制力量是很微弱的。由于装瓶商锁定了浓缩液的进货成本，对参与可口可乐的战略合作很不积极。此时的可口可乐无法将装瓶商统一协调起来满足大型连锁超市这一重要客户的需求，市场份额开始下降。
　　20世纪80年代，可口可乐公司开发出新一代浓缩液，可以节约20%成本。利用这一契机，可口可乐调整了与装瓶商的关系。它一方面修改了与装瓶商的合同，另一方面对装瓶商进行融资支持及收购并成立了装瓶商控股公司。采取这些措施后，可口可乐公司的竞争战略得到了装瓶商的全面配合，到1990年可口可乐已经在世界各地建立起了一个强大的装瓶商网络，达到了生产商与装瓶商的共赢。
　　显然可口可乐公司采取的一系列调整措施都加强了其对供应链的控制力量。而这种对供应链的调整以及控制力的加强都要依赖于其新产品的开发能力，它的品牌信誉，还有强大资金支持等等，生产企业只有综合运用各方面的优势才能达到这一点。
　　快速消费品市场是一个典型的买方市场。如何既快又好地满足消费者的需求是企业获得成功的重要条件。一直以来存在这样一个问题:在供应链各节点的分工问题上，谁应该负责了解消费者的需求。单从供应链角度来看，零售商处于距离消费者最近的位置上，因此，零售商在搜集消费者的消费偏好、进行消费者行为分析上具有很大的优势，可以通过与生产企业的协作对生产商起到生产导向的作用。担这仅仅是企业贴近消费终端的途径之。为了更好地满足消费者迅速变化的需求，生产企业仅仅依靠这途径是远远不够的。因为信息在从零售商向生产商传递的过程中存在着时滞及信息完整程度低等问题。那么，生产企业到底还应该在哪些方面加强才能更快更准确地了解消费者的需求呢。可口可乐在中国的101模式可能会带来一些新的启示。
　　可口可乐在中国有三大合作伙伴，它们分别是中粮集团、嘉里集团及太古公司。在这三大合作伙伴下有30多家装瓶厂分布在全国各地，每个装瓶厂下又设有分公司。可口可乐将全国划分为若干销售区域，区域中心设有装瓶厂，在销售中心城市由装瓶厂负责直接销售，属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。
　　如果根据传统的供应链模式，产品经分销商到零售商，在由零售商到消费者终端。在这种模式下，可口可乐公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚客户需求的具体情况。
　　面对这种情况，可口可乐推出了101模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。所谓“101”，即“1”——“一体结盟”(将批发商看作可口可乐的一部分)，“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以"坐享其成"。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由10l客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
　　可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司。每个分公司掌握几十家101客户，将他们按线路或区域划分，每家又面对几十个零售终端。如果在某个区零售终端比较多，101客户也相对增加。在终端密集的地方，一个镇、一个县就会分布一个101客户。即使像农村小店这样的终端，也都由101客户直接负责配送，中间再无批发商。这样下来，整个可口可乐系统就拥有了儿万家101客户。针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。他们每天去拜访自己负责区域内的零售店，以掌握对方的需求。
　　这样一来，每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户，业务代表们在拿到订单的同时，给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策，为下一步的销售做铺垫。借助几万个101客户和几十万个每天奔波在第一线的业务代表，可口可乐将触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形成联盟，使整个供应链结合的更加紧密、牢固。从下图中可以很清楚地看出生产商与消费者的联系加强了。
　　


　　供应链上的各方应当是协作关系，但这并不意味着他们之间就没有矛盾，没有利益冲突。生产商誉分销商之间，大小不同的分销商之间，分销商与零售商之间都会存在这样那样的矛盾与冲突。生产企业作为供应链上的核心企业，能否处理好各方的利益分配问题关系到整个供应链的生存与发展。要想使各方和谐地统一于供应链这个整体，防止争端的发生，如何分配各方利益并使之达到一个平衡点就显得尤为重要。此外，均衡并不意味着利益的平均分配，而是有重点有层次的均衡。
　　仍旧以可口可乐为例，其产品从生产出来再到达最终顾客手中主要有四种渠道：第一种是由生产商经过批发商到零售商直至消费者；第二种即我们前面所说的模式，生产商到零售商再到消费者，其中产品从生产商到零售商需要101客户进行配送，并参与利润分成；第三种是所谓的KA(key account)系统，产品由装瓶厂负责直接销售给大卖场、连锁超市和便利超市；第四种就是直营，业务员对餐馆、学校、网吧及其他娱乐场所直接实行个性化服务。为了将这儿种渠道以及不同的关系方清晰地展现出来，下图将采取图表的形式对上述四种方式进行归纳。
　　


　　面对这四种截然不同的渠道，可口可乐公司采取的策略是对不同的渠道分而治之，但对同一渠道内部即处于供应链同一水平线上的利益主体采用相同的标准加以对待。以第一种方式为例，在可口可乐中国公司业务系统，没有大批、小批、二批、特约经销商、分销商这些繁杂而又无效的客户之分，统称作批发商。在奖励政策和具体运作中，也全部是一视同仁。这些批发商的合同除销量目标不同之外，绝无二致。这就确保了在供应链中处于同一等级的各个节点同处于一个公正公平竞争环境下，从而保证了利益分割的公正性。
　　由于这四种方式的销售量不同，盈利水平不同，对各方关系的处理方法也是不同的。这主要是通过可口可乐与这些企业或商家签订的各类合同体现出来。以可口可乐与各方达成的价格折让的协议为例，对第一种方式下的批发商来说，通常采取的是直接调整价格的这让手段。而对第二种模式下的101客户则采用搭箱折让的方式，对KA采取扣点折让的方式。针对不同的企业采取不同的方式是合理考虑到各方差异的结果，这样的利益分配显然可以另供应链上的各方达到共赢。
　　当然，可口可乐公司还会运用其他手段来进行渠道的平衡，使各个渠道均和谐发展，避免渠道内耗，无心耕耘市场。如在市区和郊区的平衡上，运用不同的产品和品种等进行调和;加强服务，提高产品的隐性价值;对消费者进行促销，使消费者拉力增强，从而使渠道之间相互竞争的压力减少等。
　　总之，生产企业在对待供应链合作伙伴的关系问题上，既要兼顾各方利益，又不能无视其差异和重要程度，要做到利益分配的有重点有层次的均衡。
　　快速消费品市场及行业供应链具有许多共同点，该行业的生产商也面临着类似的问题，这三个方面的问题应该得到生产商的重视。