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编者按：在本栏目前两期的文章中，都提到一个“领导式管理”的概念。“领导式管理”是全球华人竞争力基金会在台湾研发的一门针对中阶主管的课程，进入中国大陆后，由北京市管理科学院完成了本地化的开发。“领导式管理”既是一门课程，也是一个关于中阶主管的管理理念。自本期开始，我们将连续刊载由该课程的主要设计者之——─全球华人竞争力基金会执行长、北京市管理科学院管理顾问陈生民先生的文章，以飨读者。
领导与管理是对立的观念吗？
领导者和管理者并不是两个对立的概念，领导与管理也不是。近日以九十五岁高龄辞世的“现代管理学之父”——彼得•德鲁克就是从来不将领导与管理区隔来谈的学者。他在1954年出版的《管理实务》一书中提出管理有三项功能：① 管理的首要之务是管理企业。管理是经济的器官，也就是说：管理必须要创造经济效益，这是工业社会特有的概念，管理必须在企业内运作它的功能与角色。② 其次，是管理“经理人(Manager)”。管理是运用人力和物力资源，打造有生产力的企业。描述企业能有效而有生产力时谈到的“组织”，是指“经理人”和管理功能的组织；谈到“领导力”时要透过管理一群“经理人”来有效发挥；谈到企业精神时，必须透过管理阶层的精神来塑造；在讨论目标和绩效时，公司的目标是管理人员的目标，公司绩效也代表管理人员的绩效，所以必须懂得管理这一群“经理人”。③ 管理的最后一项功能是管理“员工和工作”。员工是所有资源最特殊的一项资源，因为每个人有自己的个性和公民权，能掌控自己是否要工作及做多少、绩效好坏，因此，必须要具有激励、参与、满足、诱因、报酬、领导、地位的功能，唯有透过管理才能满足这些要求。
这些阐述，即便是进入信息社会的今天也适用。德鲁克是最早看清楚管理本质的学者，在他的定义中，管理的功能涵盖了领导。但日后的学者却将两者分离对待，制造了一些问题。我曾经工作的机构有一次接受媒体的采访，媒体将总经理形容为“领导者”，将负责执行工作的副总经理形容为“管理者”，结果引起两位老总不满。总经理说：“我们组织里不应该有管理者，应该人人都是领导者。”副总经理则认为：“执行怎么就等同管理？难道我不是在领导吗？”显然在管理实务中，把人贴上领导或管理的标签易引起纷争。
领导学大师本尼斯则是将领导与管理对立来看的。他对管理者的形容充满贬义，他形容管理者是：管理行政、模仿者、维护现状、专注于制度与组织结构、依赖控制力、眼光短浅、知道如何做与何时做、眼光放在预算底线、接受现状、是第一流的好士兵、负责把事情做好。而对于领导者，则用了许多溢美之词：创新事物、开创者、向前不断发展、专注于人、激发员工的信任、有长远的眼界、问做什么及为什么这么做、眼光放在俯瞰全局、向现状挑战、有自己的主张、负责做正确的决定并付之实行。
GE前董事长杰克•韦尔奇是完全服膺本尼斯的说法，他认为，管理者带有操控和官僚的意味。但在上世纪80年代用“领导者”也是有很大争议的，因领导者好像就是站在高岗的凉棚里，拿着望远镜用无线电指挥山下的队伍：“向左一点、向右一点，这么简单的动作都不会，你们是猪啊？”，而山下被指挥的人心里想的是：“你才是猪！这么热的天气谁喜欢在太阳下干活？猪才会在躲在凉爽的猪舍里睡觉。”
中国人只要是主管，不管大小都叫“领导”，听的人也许很高兴，但说的人不无讽刺的味道。还有的企业谈到领导力培训时也会直接地反应：“我们不要培养领导，我们要培训执行。”这表明，领导者与领导力存在着很大的误解。最大的误解在哪呢？简单地说，正如韦尔奇将管理等同于官僚，我们也将领导等同于空谈，这两种表述都有所偏颇。其实领导与管理都在谈一个道理：如何运用他人的力量完成组织的目标、以产生效益？因为要透过人的力量而不是透过机器或是工具，所以，领导和管理会有分歧，是对人力资源的看法不同而引起的。如果认为：民可使而由之，不可使而知之。你告诉他该做什么，他就会去做什么，那他可能需要指挥、控制。但是如果我们认为：三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，那我们就需要平等对话、激发团体智慧与动力。这还是要回到德鲁克对管理功能的阐述上：员工是所有资源最特殊的一项资源，我们必须好好去对待。因此，领导和管理不但不是两个对立的名词，而且是一个铜板的两面——我们可以从两个角度看它，但还是一个铜板。
领导式管理谈的是哪种领导力？
领导式管理的意义是以“领导力”为核心的管理模式，与一般强调指挥、监督、控制的管理模式不同。所以我们在为课程命名时，以“Management by Leadership”称之，而不是“Management by Direction”。先不讨论管理的涵义，仅就领导力的三种理论进行探讨。
第一类型的领导力研究称之为最佳论。最早就领导力进行研究的是莱温。1940年，他在美国爱荷华大学做研究时提出三种领导力模型：权威型、民主型、放任型，其中最满意的领导方式是民主型。后来，又发展出密西根研究及俄亥俄研究，密西根研究将领导方式分为生产导向与人员导向，俄亥俄研究将领导方式分为创制(结构的建立)与关怀(人员的心理支持)，结果都是人员导向或关怀导向能提升业绩。
管理教育中最著名的领导理论是“管理方阵”，是德州大学的布莱克与莫顿所创，他们将领导行为分为两种：一是对生产(业绩)的关心，一是对人的关心。所谓“生产(业绩)的关心”是指主管人员的工作导向、生产力导向、目标达成导向的想法或态度，把它定为横轴。所谓“对人的关心”就是指员工导向，关系性导向、团体性导向等想法或态度，把它定为纵轴。将横轴与纵轴刻上九个刻度、画九格，可以得到(1,1)、(1,9)、(9,1)、(5,5)、(9,9)五点坐标，代表了五种不同的领导风格。布莱克与莫顿首先让受测者诊断自己属于哪一类型主管人员，经本人认同后，再以此指导及培训他们成为“9.9型”(高度关心生产、高度关心人员)的主管人员，以提升经营业绩。这种结果是可想而知的，哪一种领导模式最好？不论问卷设计的多么客观，最终的结果都会显示：对人性尊重、关怀的模式最好，这无法解释真正有效的领导力是什么。
第二类型的领导力研究称为情境论。最早提出这项概念的是费德勒，他认为领导力可以用下列公式表示：L＝F( l , f , s)，这三者的关系又可衍生为三项变量：领导者与成员的关系、工作结构化的程度、领导者权限的强弱。后将这项理论发扬光大的有两位：俄亥俄州立大学的赫赛和布兰查德，布兰查德的名气较大，著有《一分钟经理人》及《情境领导Ⅱ(Situational Leadership)模式》两本有名的管理畅销书，赫赛则推出《情境领导》与布兰查分庭抗礼。两人的情境领导都是根据部属的准备度(能力与意愿)不同，分别提供四种不同的领导方式：命令、指导、参与、授权。情境理论能说明主管需要用命令或指导行为的理由，特别是他们认为部属不够成熟、能力不足时。但问题也出在这里，如果我们判断部属意愿、能力不足，想要用命令或指导的模式，但部属却认为他们应参与或被授权该怎么办？情境领导认为需要增加与部属的沟通，那是不是表示所有的领导模式都需要注意部属的感受，增加与部属的沟通？这证明了还是注重人性、关怀人性的领导方式最佳。
第三类的领导理论可以称为资质论。资质论认为领导者应该具备一些特质，如意志力、远见、知识、弹性等特质，或具备一些品格如正直、勇气、坚忍等，此外也可能与人的性格特质如对模糊的忍受、对逻辑与情感的认知度等有关。资质论早在1930年代就开始讨论，因很直观，所以人人都可形成一套对领导力的说法。如杰克•韦尔奇说领导者要有四E——充沛的活力(Energy)、鼓舞人心的动力(Energize)、充满斗志的意志力(Edge)、达成愿景的执行力(Execution)。沟通专家卡内基则从沟通的角度提出一套说法、柯维(Stephen Covey)的七个习惯也可以跟领导力划等号，此外还可以举出上百种这类对领导力的诠释。那么，领导式管理谈的是哪一种领导力呢？
我们认为，领导力要上升到一个经营层次的高度来看。过去的领导理论花在分析人员相处的心理状态太多，领导力不应只与人心有关。尽管我们不是很同意本尼斯将领导与管理对立来看的观点，但他对领导者的看法是有意义的。领导者除了要专注于人外，还要开创新局面、眼光放在全局、有长远的视野、问为什么及该做什么、作正确的事等等。约翰•科特认为，领导本质是归纳、化繁为简、克服变动、设定未来的方向(如愿景)、引导及整合人员、激励和启发人员等。更具体地说，领导力应被视为一种能力，而且这种能力可以培养。我们在领导式管理课程中将这种领导力用领导循环来表达，也是相对于管理循环来说的。领导循环是指主管要运用四种能力——愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、形成行动计划，简称SIEP。领导循环的概念是表示领导力是个不断修炼向上的循环，你运用的越频繁，你的领导能力就越好，如同戴明博士提出的管理循环。
为什么是领导式管理而不是管理式领导？
有一门课叫“管理式领导”，是以领导力为主题的一门课程。“管理式领导”认为，领导力如果没有落实到管理层面就是空谈，所以，培训者要学会计划、执行、控制等管理功能，多做管理少谈领导。
“领导式管理”课程是针对管理的本质来谈，这种本质要透过领导力来发挥，是“以领导力为核心”的管理模式，管理行为中要强化领导力才能对企业产生绩效。如前述，领导力是一种能力，需要培养。如何建构这种能力呢？我们认为可以在三个层面上去建构：自我、人际、团队。① 在自我的层次，要做到“发挥自我影响力”，改善自我认知、情绪管理及定义主管职责。② 在人际的层次，要做到“带动他人成就他人”，激励与引导、培育与教导、谘商与辅导、追随与辅佐。③ 在团队的层次要做到“领导他人做出贡献”，愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、有效运用管理工具。第三个层次也是运用领导-管理双循环来领导成员达成企业的目标、实现组织的成效。如果要更精简地描述这三个层次能力的建构，可用十六个字来盖括：自我领导、人际领导、团队领导、有效管理。
有人认为，是否还应多谈一些管理而不要谈那么多的领导？我的答复是：如果缺乏领导力，管理常会流于无效的管理。有效、无效指的是对企业的绩效是否有提升的作用。一些企业请顾问或讲师进行培训，第一个总是要求培训要有效，那如何有效呢？就是要教方法、教技巧，其实这是一个很大的误区。许多课程教了技巧、方法，但学了之后可以跟工作结合吗？有一家国有企业十分重视培训，主管一年的培训时间不低于120小时，就是说每月至少接受10小时的培训。问他们都上了哪些课：品质管理最复杂的实务技巧——质量机能展开（QFD）、工厂管理最基本的5S、源流管理、丰田最特殊的广告牌管理等都学过，用了吗？绝大多数人回答“很少用”或“没用”——学了不用就是培训无效。学到的东西为什么不用？并不是方法问题而是想法问题。领导力的培训是要解决想法的问题而不是方法问题。就好像一把锁配一把钥匙，一个方法解决一个问题。而当环境变了，问题的形态变了，原来的钥匙就开不了锁了。领导力是解决问题的万能钥匙。
企业中最重要且要首先投入培训的人力资源就是各级主管。主管的认知清楚了，整个企业的神经中枢才能发挥良好作用。主管不能只是学技巧、方法，问题来了只会拿着技术手册解决问题，而是必须动脑筋思考——这才是当主管。领导力就是让主管清楚地认识他的角色、职责、能力应该是什么样的。这些清楚了就能带好队伍，发挥执行力。
领导式管理是用领导力的领导循环（SIEP）——愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、形成行动计划，以此来带动管理循环（PDCA）——计划、执行、检核、调整。当主管能够运用领导力，管理的工作就能落实。有人说：为什么许多主管只谈计划，而在执行的过程中却乱七八糟？原因在于执行计划不是一个机械动作，而是要运用他人的力量去完成。因此，启动领导力循环来带动管理循环才能有效地执行工作，这就是我们设计领导式管理培训的初衷。（待续）
领导与管理是对立的观念吗？
领导者和管理者并不是两个对立的概念，领导与管理也不是。近日以九十五岁高龄辞世的“现代管理学之父”——彼得•德鲁克就是从来不将领导与管理区隔来谈的学者。他在1954年出版的《管理实务》一书中提出管理有三项功能：① 管理的首要之务是管理企业。管理是经济的器官，也就是说：管理必须要创造经济效益，这是工业社会特有的概念，管理必须在企业内运作它的功能与角色。② 其次，是管理“经理人(Manager)”。管理是运用人力和物力资源，打造有生产力的企业。描述企业能有效而有生产力时谈到的“组织”，是指“经理人”和管理功能的组织；谈到“领导力”时要透过管理一群“经理人”来有效发挥；谈到企业精神时，必须透过管理阶层的精神来塑造；在讨论目标和绩效时，公司的目标是管理人员的目标，公司绩效也代表管理人员的绩效，所以必须懂得管理这一群“经理人”。③ 管理的最后一项功能是管理“员工和工作”。员工是所有资源最特殊的一项资源，因为每个人有自己的个性和公民权，能掌控自己是否要工作及做多少、绩效好坏，因此，必须要具有激励、参与、满足、诱因、报酬、领导、地位的功能，唯有透过管理才能满足这些要求。
这些阐述，即便是进入信息社会的今天也适用。德鲁克是最早看清楚管理本质的学者，在他的定义中，管理的功能涵盖了领导。但日后的学者却将两者分离对待，制造了一些问题。我曾经工作的机构有一次接受媒体的采访，媒体将总经理形容为“领导者”，将负责执行工作的副总经理形容为“管理者”，结果引起两位老总不满。总经理说：“我们组织里不应该有管理者，应该人人都是领导者。”副总经理则认为：“执行怎么就等同管理？难道我不是在领导吗？”显然在管理实务中，把人贴上领导或管理的标签易引起纷争。
领导学大师本尼斯则是将领导与管理对立来看的。他对管理者的形容充满贬义，他形容管理者是：管理行政、模仿者、维护现状、专注于制度与组织结构、依赖控制力、眼光短浅、知道如何做与何时做、眼光放在预算底线、接受现状、是第一流的好士兵、负责把事情做好。而对于领导者，则用了许多溢美之词：创新事物、开创者、向前不断发展、专注于人、激发员工的信任、有长远的眼界、问做什么及为什么这么做、眼光放在俯瞰全局、向现状挑战、有自己的主张、负责做正确的决定并付之实行。
GE前董事长杰克•韦尔奇是完全服膺本尼斯的说法，他认为，管理者带有操控和官僚的意味。但在上世纪80年代用“领导者”也是有很大争议的，因领导者好像就是站在高岗的凉棚里，拿着望远镜用无线电指挥山下的队伍：“向左一点、向右一点，这么简单的动作都不会，你们是猪啊？”，而山下被指挥的人心里想的是：“你才是猪！这么热的天气谁喜欢在太阳下干活？猪才会在躲在凉爽的猪舍里睡觉。”
中国人只要是主管，不管大小都叫“领导”，听的人也许很高兴，但说的人不无讽刺的味道。还有的企业谈到领导力培训时也会直接地反应：“我们不要培养领导，我们要培训执行。”这表明，领导者与领导力存在着很大的误解。最大的误解在哪呢？简单地说，正如韦尔奇将管理等同于官僚，我们也将领导等同于空谈，这两种表述都有所偏颇。其实领导与管理都在谈一个道理：如何运用他人的力量完成组织的目标、以产生效益？因为要透过人的力量而不是透过机器或是工具，所以，领导和管理会有分歧，是对人力资源的看法不同而引起的。如果认为：民可使而由之，不可使而知之。你告诉他该做什么，他就会去做什么，那他可能需要指挥、控制。但是如果我们认为：三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，那我们就需要平等对话、激发团体智慧与动力。这还是要回到德鲁克对管理功能的阐述上：员工是所有资源最特殊的一项资源，我们必须好好去对待。因此，领导和管理不但不是两个对立的名词，而且是一个铜板的两面——我们可以从两个角度看它，但还是一个铜板。
领导式管理谈的是哪种领导力？
领导式管理的意义是以“领导力”为核心的管理模式，与一般强调指挥、监督、控制的管理模式不同。所以我们在为课程命名时，以“Management by Leadership”称之，而不是“Management by Direction”。先不讨论管理的涵义，仅就领导力的三种理论进行探讨。
第一类型的领导力研究称之为最佳论。最早就领导力进行研究的是莱温。1940年，他在美国爱荷华大学做研究时提出三种领导力模型：权威型、民主型、放任型，其中最满意的领导方式是民主型。后来，又发展出密西根研究及俄亥俄研究，密西根研究将领导方式分为生产导向与人员导向，俄亥俄研究将领导方式分为创制(结构的建立)与关怀(人员的心理支持)，结果都是人员导向或关怀导向能提升业绩。
管理教育中最著名的领导理论是“管理方阵”，是德州大学的布莱克与莫顿所创，他们将领导行为分为两种：一是对生产(业绩)的关心，一是对人的关心。所谓“生产(业绩)的关心”是指主管人员的工作导向、生产力导向、目标达成导向的想法或态度，把它定为横轴。所谓“对人的关心”就是指员工导向，关系性导向、团体性导向等想法或态度，把它定为纵轴。将横轴与纵轴刻上九个刻度、画九格，可以得到(1,1)、(1,9)、(9,1)、(5,5)、(9,9)五点坐标，代表了五种不同的领导风格。布莱克与莫顿首先让受测者诊断自己属于哪一类型主管人员，经本人认同后，再以此指导及培训他们成为“9.9型”(高度关心生产、高度关心人员)的主管人员，以提升经营业绩。这种结果是可想而知的，哪一种领导模式最好？不论问卷设计的多么客观，最终的结果都会显示：对人性尊重、关怀的模式最好，这无法解释真正有效的领导力是什么。
第二类型的领导力研究称为情境论。最早提出这项概念的是费德勒，他认为领导力可以用下列公式表示：L＝F( l , f , s)，这三者的关系又可衍生为三项变量：领导者与成员的关系、工作结构化的程度、领导者权限的强弱。后将这项理论发扬光大的有两位：俄亥俄州立大学的赫赛和布兰查德，布兰查德的名气较大，著有《一分钟经理人》及《情境领导Ⅱ(Situational Leadership)模式》两本有名的管理畅销书，赫赛则推出《情境领导》与布兰查分庭抗礼。两人的情境领导都是根据部属的准备度(能力与意愿)不同，分别提供四种不同的领导方式：命令、指导、参与、授权。情境理论能说明主管需要用命令或指导行为的理由，特别是他们认为部属不够成熟、能力不足时。但问题也出在这里，如果我们判断部属意愿、能力不足，想要用命令或指导的模式，但部属却认为他们应参与或被授权该怎么办？情境领导认为需要增加与部属的沟通，那是不是表示所有的领导模式都需要注意部属的感受，增加与部属的沟通？这证明了还是注重人性、关怀人性的领导方式最佳。
第三类的领导理论可以称为资质论。资质论认为领导者应该具备一些特质，如意志力、远见、知识、弹性等特质，或具备一些品格如正直、勇气、坚忍等，此外也可能与人的性格特质如对模糊的忍受、对逻辑与情感的认知度等有关。资质论早在1930年代就开始讨论，因很直观，所以人人都可形成一套对领导力的说法。如杰克•韦尔奇说领导者要有四E——充沛的活力(Energy)、鼓舞人心的动力(Energize)、充满斗志的意志力(Edge)、达成愿景的执行力(Execution)。沟通专家卡内基则从沟通的角度提出一套说法、柯维(Stephen Covey)的七个习惯也可以跟领导力划等号，此外还可以举出上百种这类对领导力的诠释。那么，领导式管理谈的是哪一种领导力呢？
我们认为，领导力要上升到一个经营层次的高度来看。过去的领导理论花在分析人员相处的心理状态太多，领导力不应只与人心有关。尽管我们不是很同意本尼斯将领导与管理对立来看的观点，但他对领导者的看法是有意义的。领导者除了要专注于人外，还要开创新局面、眼光放在全局、有长远的视野、问为什么及该做什么、作正确的事等等。约翰•科特认为，领导本质是归纳、化繁为简、克服变动、设定未来的方向(如愿景)、引导及整合人员、激励和启发人员等。更具体地说，领导力应被视为一种能力，而且这种能力可以培养。我们在领导式管理课程中将这种领导力用领导循环来表达，也是相对于管理循环来说的。领导循环是指主管要运用四种能力——愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、形成行动计划，简称SIEP。领导循环的概念是表示领导力是个不断修炼向上的循环，你运用的越频繁，你的领导能力就越好，如同戴明博士提出的管理循环。
为什么是领导式管理而不是管理式领导？
有一门课叫“管理式领导”，是以领导力为主题的一门课程。“管理式领导”认为，领导力如果没有落实到管理层面就是空谈，所以，培训者要学会计划、执行、控制等管理功能，多做管理少谈领导。
“领导式管理”课程是针对管理的本质来谈，这种本质要透过领导力来发挥，是“以领导力为核心”的管理模式，管理行为中要强化领导力才能对企业产生绩效。如前述，领导力是一种能力，需要培养。如何建构这种能力呢？我们认为可以在三个层面上去建构：自我、人际、团队。① 在自我的层次，要做到“发挥自我影响力”，改善自我认知、情绪管理及定义主管职责。② 在人际的层次，要做到“带动他人成就他人”，激励与引导、培育与教导、谘商与辅导、追随与辅佐。③ 在团队的层次要做到“领导他人做出贡献”，愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、有效运用管理工具。第三个层次也是运用领导-管理双循环来领导成员达成企业的目标、实现组织的成效。如果要更精简地描述这三个层次能力的建构，可用十六个字来盖括：自我领导、人际领导、团队领导、有效管理。
有人认为，是否还应多谈一些管理而不要谈那么多的领导？我的答复是：如果缺乏领导力，管理常会流于无效的管理。有效、无效指的是对企业的绩效是否有提升的作用。一些企业请顾问或讲师进行培训，第一个总是要求培训要有效，那如何有效呢？就是要教方法、教技巧，其实这是一个很大的误区。许多课程教了技巧、方法，但学了之后可以跟工作结合吗？有一家国有企业十分重视培训，主管一年的培训时间不低于120小时，就是说每月至少接受10小时的培训。问他们都上了哪些课：品质管理最复杂的实务技巧——质量机能展开（QFD）、工厂管理最基本的5S、源流管理、丰田最特殊的广告牌管理等都学过，用了吗？绝大多数人回答“很少用”或“没用”——学了不用就是培训无效。学到的东西为什么不用？并不是方法问题而是想法问题。领导力的培训是要解决想法的问题而不是方法问题。就好像一把锁配一把钥匙，一个方法解决一个问题。而当环境变了，问题的形态变了，原来的钥匙就开不了锁了。领导力是解决问题的万能钥匙。
企业中最重要且要首先投入培训的人力资源就是各级主管。主管的认知清楚了，整个企业的神经中枢才能发挥良好作用。主管不能只是学技巧、方法，问题来了只会拿着技术手册解决问题，而是必须动脑筋思考——这才是当主管。领导力就是让主管清楚地认识他的角色、职责、能力应该是什么样的。这些清楚了就能带好队伍，发挥执行力。
领导式管理是用领导力的领导循环（SIEP）——愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、形成行动计划，以此来带动管理循环（PDCA）——计划、执行、检核、调整。当主管能够运用领导力，管理的工作就能落实。有人说：为什么许多主管只谈计划，而在执行的过程中却乱七八糟？原因在于执行计划不是一个机械动作，而是要运用他人的力量去完成。因此，启动领导力循环来带动管理循环才能有效地执行工作，这就是我们设计领导式管理培训的初衷。（待续）