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2004年夏天，宁波华液机器制造有限公司(以下简称华液)的几个厂房内，大风扇在一旁呼呼地转着，工人们正在专心致志地生产扫地车里用的液压器、煤矿里的马阀等产品。这种繁忙景象与往年夏天形成了鲜明对比，因为夏天是华液“例行”的生产淡季，厂房内的大多数机器都会停止运转，工人甚至能享受到类似“暑假”的待遇。
这种改变成为董事长翁振涛对公司战略调整的一个缩影。
家族创业重演艰难历程
2003年，华液招进一批高学历的专业人才，进行液压器的系统设计，以全面提高其液压器产品的市场竞争力。为了避开外资厂商的大批量生产的压力，华液开始把系统设计作为突破口，灵活地为客户提供多品种，小批量生产。与此同时，华液的销售人员也由宁波当地向外扩散，“以后华液的订单会渗透到各个行业和各个城市，而不会让单一行业占太大比重，有效避开风险。”华液的董事李向红女士对记者说，她的另一身份是华液董事长翁振涛的夫人。
华液是翁振涛一手创办而成。对于华液的家族企业身份，李向红不但不忌讳，还显得落落大方。
1982年毕业于浙江大学液压传动与控制专业的翁振涛，是国内恢复高考之后的第一届大学生。不幸的是，大二时他被发现患有较严重的心脏病，只好一边住院，一边复习：坚持完成了学业。之后，顺利进入一家民营企业做技术工作，搞液压系统。期间他发现了一种新的液压结构，遂向公司推荐进行改革，但在需要托关系才能买到注塑机的计划经济时期，厂里根本不给其试验新产品的机会。翁振涛心有不甘，他把设计拿到外面做出了产品，结果是他因此受到了厂里的严厉批评。年轻气盛的他遂辞职转到了另一家做液压元件的工厂担任技术研究所所长，依然搞液压研究。两年后，他与师兄一起建立了四达液压件厂，之后还与同学合搞了一个中外合资的机电有限公司。“这些努力都以失败告终。书生办企业，走了很多弯路，开始没有赚什么钱，资金短缺，生产方面也不占优势。”
直到1989年，翁振涛终于正式有了属于自己的企业——华液。“华液”寓意是“中华液压行业之集大成者!”谈起创业的历时，李向红认为，丈夫的坚强性格和乐观心态是他日后能够成功创业不可或缺的素质。
液压产品技术门槛很高、资金投入大，应用范围相对狭窄，市场容量不是非常大，国内液压行业中营业额上亿元的企业并不多。尽管现在广东的液压行业已经成为后起之秀，但是以配套销售为特征的液压行业方面，由于宁波的机械工业中部分行业已在全国有着相当的优势：以宁波海天机械总公司为代表的宁波注塑机械，已超过广东顺德，成为国内知名生产基地，宁波液压马达集团为代表的液压马达等机械基础件，已成为全国有影响的区域特色经济，余姚，宁海、北仑的金属冲压模、压铸模注塑模等也在国内有很高的知名度。凭着地域优势和此前办企业所积累的经验，科班出身的翁振涛很快把华液做到了年营业额6000万元，下设液压件、橡塑机械、电子电器三个分厂的规模。
2004年2月，占地57800平方的宁波电液控制工程股份有限公司新厂区一期工程全面开工；2004年8月华液原来的橡机事业部进行调整改革，注册成立了资本金1000万元的字波千普机械制造有限公司。此外，华液还与浙江大学共同创建了国家电液控制工程技术研究中心宁波分中心，从事电液控制高科技产品的研发。2001年3月顺利地通过了ISO9002国际质量体系认证。
现在华液每年都会参加液压行业中一个高级别的国际性展览(PTC展览，主要是技术展示)，迄今已经连续参加了三届，每年展会都有新产品推出，这让同行和客户感到惊讶，他们感受到的是一个不断创新的华液。而华液在不断创新中，依靠增加新产品来保证利润。
民营企业往高处走的尴尬
国内液压元件行业的竞争目前还不算激烈，行业利润可以达到30％左右，但是翁振涛仍然无法轻松，因为面临着外资企业的竞争，他能够强烈感受到国内液压企业所面临的尴尬处境．制造业所需要的设备，材料、加工能力和人员素质在现阶段内仍然是国内企业尤其是民营企业发展的短板。
液压原件要求的精度很高，这决定了对生产设备和材料的高要求。“现在一般好的设备都用国外的元件，国内的产品很难打入更高端的市场。首先材料就过不了关，螺丝敲得紧一点，就变形。国内企业尽管有着技术和设计优势，但由于上游材料的制约，设计方面大受掣肘。另外，设备的落后使得其加工能力仍显不足。而台资企业的材料和设备直接从国外进口，其产品质量有着明显优势。”李向红有些无奈，这也让华液感到备受挤压。
翁振涛开始揣摩华液的生存和发展之道。由于液压系统中的螺丝、螺帽等标准元件可以在很多行业通用，但是不同行业所要求的配套情况大不相同，而且液压器产品的大部分利润都来源于高端产品和新产品。翁振涛有了思路：作为一家资金有限的民营企业，只有找到自己的差异化竞争策略才能避开竞争对手的锋芒，而华液的优势在技术和设计能力上。有鉴于此，他在厂里下了两道命令：第一要提高系统设计能力，不断开发新和高端产品；第二是抓住市场，客户需要什么，就跟进开发什么。
这种经营思路让翁振涛开始审视华液的管理问题。 在液压行业进行市场预测似乎只是一个美好的愿望，因为中国客户不像国外客户那样有计划性。这种观念上的差距使华液必须备有足够存货。当然，如果有经验的话，可以把库存降低到最小程度。
华液就是靠经验来估计库存的。他们的仓库里备有客户可能需要的关键液压元件，一旦客户下单，可以马上提货、送货。但是一套液压系统的零件会有几百个品种，华液会为此备有上千个零件。而华液采购和生产需要的零件都是靠手工计算。因为生产品种多，批量小，物流比较复杂，将某个零件漏掉，或是在抄写过程中将另一个零件作为供货的“替身”的情况是常事。一旦缺少某种元件，整个系统就不能完成，更有甚者，会因此而丢掉订单。
华液的财务每月凭证30本左右，凭证达1500多张，客户874家、供应商951家，仓库物料有21400多种，收发业务频繁，人工记账不但容易出错，而且要多配备多名记账员。而且要对这么多客户的需求快速响应，又要从供应商那里快速调货，这对一家起步时间并不算长的民营企业来说，简直是出了一道高难度的题目。
善于“革命”的翁振涛当然不会让这种被动继续延续。他意识到华液的采购、仓库，销售等各环节都必须尽快规范化。为此，他找到了一个聪明的外脑——ERP管理软件来进行这些复杂的计算和管理。
请进“铁面法官”
ERP的应用不但省去了一些人工费用 而且数据传递快速，无误。“作为供货企业，如果总发生漏送货物的话，那就意味着生存问题。依赖信息系统的辅助，能降低企业的整体运作风险。”李向红认为，在管理和销售方面，ERP实现了管理的规范化，而规范之后的直接结果是效率的提高。
目前，系统可按照工序汇报的数据，自动生成计时计件工资，传递到工资系统，进行核算，不但明确了员工的计时计件责任，更便于进行绩效考核，有效保障了员工的积极性，奖勤罚懒。同时也能避免家族亲情造成的不公平。而华液的液压器设计已经在采用ERP系统计算某类产品需要的零件数量，保证库存中不会缺少关键的一两种零件，在投产的时候也不会漏掉任何一个零件。
华液先后购买软件和增加站点累计投入资金138万元，硬件投入达64万。每一笔投入都是经过精打细算的，每一笔钱都花在了刀刃上。比如，2001年华液购买了金蝶的网络版财务管理软件，与之相配套的服务器采用的是最便宜的戴尔服务器。
如果说当初选择金蝶的财务软件有着相当的偶然因素的话，李向红对这种偶然还是深感庆幸的。每当华液需要在业务方面有更进一步的管理信息化需求时，金蝶总能够跟上他们的业务需求，推出新的模块。“我对他们有依赖了。”李向红坦承，“除了开始的财务软件是金蝶直接推销外，后续的模块是我们直接提出的。虽然国内的一些大企业总倾向于用国外的管理软件，但是作为一家还在不断发展中，刚刚对管理产生强烈需求的民营企业来说，如果要把车间管理，工艺流程等全部都弄进ERP里，工作量相当大，以至于你最后都没信心继续做下去。而从‘小应用’开始逐步增加、完善，可以比较轻松地解决实际问题。”
在三年的应用中，陆续购买了金蝶K／3的十三个模块，这些模块的功能得到了充分的应用，财务、仓库、销售、采购都完全脱离了手工，生产能够做到有计划按工序进行投产。系统能够跟踪并综合反映华液生产经营的全过程，实时提供车间各作业单元的投入、产出数据与分析，各作业单元绩效一目了然，单据自动传递，数据高度共享。对此，李向红颇感满意，“现在大家都是在系统中操作，一切数据都可以查询、追溯，减少了作弊的可能，减少了相互之间的猜疑，工作效率自然提高不少。”采购是根据MRP计算后经过修正的结果进行的，不但考虑实际库存还考虑在途物料和已分配物料，采购数量精确度大大提高，还可以根据一定的提前期向供应商进行订购，保证材料到位的及时性。如果人工计算会因各种因素考虑不周全，造成多买或少买。买多了，如遇产品改型会导致积压或过了保质期导致报废；少买了还需要再去采购，不但加大了采购成本，而且有可能延误产品的交货期，导致合同的履约率降低，损害公司形象。2003年销售订单的履约率达到9816％(公司规定为96％)，其中184％未履约的原因有大部分是因客户原因而导致的，因生产安排不妥导致未能及时履约占的比例极小，而人为遗漏造成未能及时履约的更是少数，这在原先是不可思议的。
与企业今天投入一台设备，马上就可以算出未来产出不同。李向红认为，对ERP的投入所产生的画报是无法用钱和数字计算出来的，而是可以实实在在地造就一个无形的企业品牌。而对于家族企业来说，这种ERP就如一个“铁面法官”，可以屏蔽掉人情方面的弊端。90年代末，家族企业不利于发展的潮流很盛，为了便于管理上的好印象，李向红开始在家清闲了两年。后来，当初的说法又转了过来根据企业的发展状况，家族成员可以扬长避短，对企业发展起到非常积极的作用。因此2000年李向红又重新回到公司。“关键看企业如何用人，而问题的根本是企业运作是否规范，当企业运作规范化之后，家族人员存在基本不会对企业发展产生负作用。而在没有实现规范化阶段，起用家族成员会使在各方面的考核容易出现不公平。”尤其是用ERP管理之后，华液的管理更加规范，这对淡化家族企业的烙印有非常积极的作用。
华液并不满足于现状，“我们也想上市，上市其实也是一种‘需求’。如果企业做到一定程度之后，要向更高端发展时自然会需要增加资金和知名度的话，上市就是水到渠成。上市是一种自然的过程，我们不会为了上市而上市。”
这种改变成为董事长翁振涛对公司战略调整的一个缩影。
家族创业重演艰难历程
2003年，华液招进一批高学历的专业人才，进行液压器的系统设计，以全面提高其液压器产品的市场竞争力。为了避开外资厂商的大批量生产的压力，华液开始把系统设计作为突破口，灵活地为客户提供多品种，小批量生产。与此同时，华液的销售人员也由宁波当地向外扩散，“以后华液的订单会渗透到各个行业和各个城市，而不会让单一行业占太大比重，有效避开风险。”华液的董事李向红女士对记者说，她的另一身份是华液董事长翁振涛的夫人。
华液是翁振涛一手创办而成。对于华液的家族企业身份，李向红不但不忌讳，还显得落落大方。
1982年毕业于浙江大学液压传动与控制专业的翁振涛，是国内恢复高考之后的第一届大学生。不幸的是，大二时他被发现患有较严重的心脏病，只好一边住院，一边复习：坚持完成了学业。之后，顺利进入一家民营企业做技术工作，搞液压系统。期间他发现了一种新的液压结构，遂向公司推荐进行改革，但在需要托关系才能买到注塑机的计划经济时期，厂里根本不给其试验新产品的机会。翁振涛心有不甘，他把设计拿到外面做出了产品，结果是他因此受到了厂里的严厉批评。年轻气盛的他遂辞职转到了另一家做液压元件的工厂担任技术研究所所长，依然搞液压研究。两年后，他与师兄一起建立了四达液压件厂，之后还与同学合搞了一个中外合资的机电有限公司。“这些努力都以失败告终。书生办企业，走了很多弯路，开始没有赚什么钱，资金短缺，生产方面也不占优势。”
直到1989年，翁振涛终于正式有了属于自己的企业——华液。“华液”寓意是“中华液压行业之集大成者!”谈起创业的历时，李向红认为，丈夫的坚强性格和乐观心态是他日后能够成功创业不可或缺的素质。
液压产品技术门槛很高、资金投入大，应用范围相对狭窄，市场容量不是非常大，国内液压行业中营业额上亿元的企业并不多。尽管现在广东的液压行业已经成为后起之秀，但是以配套销售为特征的液压行业方面，由于宁波的机械工业中部分行业已在全国有着相当的优势：以宁波海天机械总公司为代表的宁波注塑机械，已超过广东顺德，成为国内知名生产基地，宁波液压马达集团为代表的液压马达等机械基础件，已成为全国有影响的区域特色经济，余姚，宁海、北仑的金属冲压模、压铸模注塑模等也在国内有很高的知名度。凭着地域优势和此前办企业所积累的经验，科班出身的翁振涛很快把华液做到了年营业额6000万元，下设液压件、橡塑机械、电子电器三个分厂的规模。
2004年2月，占地57800平方的宁波电液控制工程股份有限公司新厂区一期工程全面开工；2004年8月华液原来的橡机事业部进行调整改革，注册成立了资本金1000万元的字波千普机械制造有限公司。此外，华液还与浙江大学共同创建了国家电液控制工程技术研究中心宁波分中心，从事电液控制高科技产品的研发。2001年3月顺利地通过了ISO9002国际质量体系认证。
现在华液每年都会参加液压行业中一个高级别的国际性展览(PTC展览，主要是技术展示)，迄今已经连续参加了三届，每年展会都有新产品推出，这让同行和客户感到惊讶，他们感受到的是一个不断创新的华液。而华液在不断创新中，依靠增加新产品来保证利润。
民营企业往高处走的尴尬
国内液压元件行业的竞争目前还不算激烈，行业利润可以达到30％左右，但是翁振涛仍然无法轻松，因为面临着外资企业的竞争，他能够强烈感受到国内液压企业所面临的尴尬处境．制造业所需要的设备，材料、加工能力和人员素质在现阶段内仍然是国内企业尤其是民营企业发展的短板。
液压原件要求的精度很高，这决定了对生产设备和材料的高要求。“现在一般好的设备都用国外的元件，国内的产品很难打入更高端的市场。首先材料就过不了关，螺丝敲得紧一点，就变形。国内企业尽管有着技术和设计优势，但由于上游材料的制约，设计方面大受掣肘。另外，设备的落后使得其加工能力仍显不足。而台资企业的材料和设备直接从国外进口，其产品质量有着明显优势。”李向红有些无奈，这也让华液感到备受挤压。
翁振涛开始揣摩华液的生存和发展之道。由于液压系统中的螺丝、螺帽等标准元件可以在很多行业通用，但是不同行业所要求的配套情况大不相同，而且液压器产品的大部分利润都来源于高端产品和新产品。翁振涛有了思路：作为一家资金有限的民营企业，只有找到自己的差异化竞争策略才能避开竞争对手的锋芒，而华液的优势在技术和设计能力上。有鉴于此，他在厂里下了两道命令：第一要提高系统设计能力，不断开发新和高端产品；第二是抓住市场，客户需要什么，就跟进开发什么。
这种经营思路让翁振涛开始审视华液的管理问题。 在液压行业进行市场预测似乎只是一个美好的愿望，因为中国客户不像国外客户那样有计划性。这种观念上的差距使华液必须备有足够存货。当然，如果有经验的话，可以把库存降低到最小程度。
华液就是靠经验来估计库存的。他们的仓库里备有客户可能需要的关键液压元件，一旦客户下单，可以马上提货、送货。但是一套液压系统的零件会有几百个品种，华液会为此备有上千个零件。而华液采购和生产需要的零件都是靠手工计算。因为生产品种多，批量小，物流比较复杂，将某个零件漏掉，或是在抄写过程中将另一个零件作为供货的“替身”的情况是常事。一旦缺少某种元件，整个系统就不能完成，更有甚者，会因此而丢掉订单。
华液的财务每月凭证30本左右，凭证达1500多张，客户874家、供应商951家，仓库物料有21400多种，收发业务频繁，人工记账不但容易出错，而且要多配备多名记账员。而且要对这么多客户的需求快速响应，又要从供应商那里快速调货，这对一家起步时间并不算长的民营企业来说，简直是出了一道高难度的题目。
善于“革命”的翁振涛当然不会让这种被动继续延续。他意识到华液的采购、仓库，销售等各环节都必须尽快规范化。为此，他找到了一个聪明的外脑——ERP管理软件来进行这些复杂的计算和管理。
请进“铁面法官”
ERP的应用不但省去了一些人工费用 而且数据传递快速，无误。“作为供货企业，如果总发生漏送货物的话，那就意味着生存问题。依赖信息系统的辅助，能降低企业的整体运作风险。”李向红认为，在管理和销售方面，ERP实现了管理的规范化，而规范之后的直接结果是效率的提高。
目前，系统可按照工序汇报的数据，自动生成计时计件工资，传递到工资系统，进行核算，不但明确了员工的计时计件责任，更便于进行绩效考核，有效保障了员工的积极性，奖勤罚懒。同时也能避免家族亲情造成的不公平。而华液的液压器设计已经在采用ERP系统计算某类产品需要的零件数量，保证库存中不会缺少关键的一两种零件，在投产的时候也不会漏掉任何一个零件。
华液先后购买软件和增加站点累计投入资金138万元，硬件投入达64万。每一笔投入都是经过精打细算的，每一笔钱都花在了刀刃上。比如，2001年华液购买了金蝶的网络版财务管理软件，与之相配套的服务器采用的是最便宜的戴尔服务器。
如果说当初选择金蝶的财务软件有着相当的偶然因素的话，李向红对这种偶然还是深感庆幸的。每当华液需要在业务方面有更进一步的管理信息化需求时，金蝶总能够跟上他们的业务需求，推出新的模块。“我对他们有依赖了。”李向红坦承，“除了开始的财务软件是金蝶直接推销外，后续的模块是我们直接提出的。虽然国内的一些大企业总倾向于用国外的管理软件，但是作为一家还在不断发展中，刚刚对管理产生强烈需求的民营企业来说，如果要把车间管理，工艺流程等全部都弄进ERP里，工作量相当大，以至于你最后都没信心继续做下去。而从‘小应用’开始逐步增加、完善，可以比较轻松地解决实际问题。”
在三年的应用中，陆续购买了金蝶K／3的十三个模块，这些模块的功能得到了充分的应用，财务、仓库、销售、采购都完全脱离了手工，生产能够做到有计划按工序进行投产。系统能够跟踪并综合反映华液生产经营的全过程，实时提供车间各作业单元的投入、产出数据与分析，各作业单元绩效一目了然，单据自动传递，数据高度共享。对此，李向红颇感满意，“现在大家都是在系统中操作，一切数据都可以查询、追溯，减少了作弊的可能，减少了相互之间的猜疑，工作效率自然提高不少。”采购是根据MRP计算后经过修正的结果进行的，不但考虑实际库存还考虑在途物料和已分配物料，采购数量精确度大大提高，还可以根据一定的提前期向供应商进行订购，保证材料到位的及时性。如果人工计算会因各种因素考虑不周全，造成多买或少买。买多了，如遇产品改型会导致积压或过了保质期导致报废；少买了还需要再去采购，不但加大了采购成本，而且有可能延误产品的交货期，导致合同的履约率降低，损害公司形象。2003年销售订单的履约率达到9816％(公司规定为96％)，其中184％未履约的原因有大部分是因客户原因而导致的，因生产安排不妥导致未能及时履约占的比例极小，而人为遗漏造成未能及时履约的更是少数，这在原先是不可思议的。
与企业今天投入一台设备，马上就可以算出未来产出不同。李向红认为，对ERP的投入所产生的画报是无法用钱和数字计算出来的，而是可以实实在在地造就一个无形的企业品牌。而对于家族企业来说，这种ERP就如一个“铁面法官”，可以屏蔽掉人情方面的弊端。90年代末，家族企业不利于发展的潮流很盛，为了便于管理上的好印象，李向红开始在家清闲了两年。后来，当初的说法又转了过来根据企业的发展状况，家族成员可以扬长避短，对企业发展起到非常积极的作用。因此2000年李向红又重新回到公司。“关键看企业如何用人，而问题的根本是企业运作是否规范，当企业运作规范化之后，家族人员存在基本不会对企业发展产生负作用。而在没有实现规范化阶段，起用家族成员会使在各方面的考核容易出现不公平。”尤其是用ERP管理之后，华液的管理更加规范，这对淡化家族企业的烙印有非常积极的作用。
华液并不满足于现状，“我们也想上市，上市其实也是一种‘需求’。如果企业做到一定程度之后，要向更高端发展时自然会需要增加资金和知名度的话，上市就是水到渠成。上市是一种自然的过程，我们不会为了上市而上市。”