论文部分内容阅读
文化融合为什么难
成功的文化融合，能有效增强企业凝聚力，激发企业的活力，成为企业健康发展、实现盈利的基础保障。这不是简单的股权、资产的更替或叠加，而是通过企业内部资源的优势互补，人力资源和文化的融合，实现技术进步、管理效能提升，企业经济效益倍增，给股东良好的业绩回报，同时让员工感受并分享融合带来的收益。
但是不同国家和地区，具有不同的社会文化历史，不同的政治经济环境，不同的宗教信仰和价值观，如何在合并合作的过程中接受彼此、磨合沟通，取得理解信任，实现共赢发展，绝非易事。两位研究学者从理论层面给出融合之难的原因：一是英国著名学者大卫·里兹的“文化冰山”模型：文化外在表现即行为处在最上层的很小一部分，可以说是冰山一角；往下第二层是管理系统或组织系统，它包括企业组织架构、企业文化等因素；最下层才是国家文化基础，这个文化基础是建立在信仰、价值观、历史、政治、经济、哲学、心理状态因素上的广义的文化基础。有一个商业案例：英国发电机公司欲在北非某国建厂，项目起初比较顺利，后来为降低风险找了一家法国公司作为合作伙伴，但最后北非客户终止交易合作，为什么？这个北非殖民地国家，对法国这个宗主国有着难以忘记的殖民民族记忆。
二是英国人力资源资深研究员克里斯·马特陈教授的变革“脑干图”理论：人体所固有的潜意识的、不可改变的、反抗的、逃离的神经细胞结构主要在人的大脑中的脑干部分，而且非常顽强的固定在脑干部分，很不容易接受改变，此部分的生理结构特点决定了人为什么都不爱改变，更不愿接受变革。要让他接受变革，那就要采用一定的方法和工具进行训练，把这部分神经细胞从脑干部分转移到大脑其他部位，而且反复强化记忆，这样接受改变就触到了心灵深处。他的理论从大脑生理和生命科学领域回答了变革面临的困难，以及可以采取的应对措施与工具。
怎样进行文化融合
跨国企业的文化融合是一个长期磨合和循序渐进的过程，涵盖了品牌、技术、人员、架构等方面的表层化整合，更涉及到共同的企业价值追求和文化价值取向的深层次融合。
按“文化冰山”模型设置有针对性的调查问卷，根据收集到的数据进行文化基础分析、工作系统文化分析、行为文化分析，从而掌握企业全面的文化现状，然后再制定相适应的并购策略和实施计划，从而减少文化冲突。
是关于战略文化的审核工具：12方格雷达图分析法。公司精神、组织凝聚力、 时间跨度、组织反映、管理风格、管理能力、架构、人员投资、优先考虑、人员绩效、人际行为、活力等12个方面，经过问题针对性设置、采集足够样本、问卷调查分析，对于准确全面衡量组织文化大有帮助。借助此工具可以评估组织现有的组织文化，然后对标股东（或管理者）希望达到的组织文化，找出二者的差异，最后根据文化差异来制定文化融合策略与文化融合计划。
一是构建一种紧迫感（引起对现在不满，描述未来状态，鼓励人们开始这一变革旅程）。二是建立领导性的合作（确保正确的人员具有正确的情感承诺、正确的能力组合与权力）。三是设置引人注目的愿景（团队建立了一个简单而令人信服的愿景，关注未来状态的情感和理性益处）。四是沟通、沟通、沟通（涉及到尽可能多的人，讲真话）。五是采取行动（消除障碍，以及获得建设性反馈意见或建议，得到领导支持）。六是取得短期胜利（设定可以实现的目标，制定可控数量的计划，新的开始前只要完成当前阶段的计划和目标，立即奖励）。七是不要气馁（鼓励决心和毅力——持续变革，强调未来的里程碑）。八是让坚持成为文化（通过招聘、晋升和新变革领导强化成功变革的价值，把变革纳入正常的工作方式、预算等，持之以恒，形成一种文化）。
关于文化融合要把握好的几个原则。一是把握好原则性与灵活性相统一的原则。把握原则性，要把谋求企业经济效益、实现战略目标、保证国有资本保值增值放在首位。做事还要讲灵活，缺少灵活无法将原则真正地落到实处。比如：我们的使命是“航空报国、强军富民”，在海外企业的员工，这个“报国”的对象是不同的，可能不理解，也可能不会很快接受。因此，需要根据实际创新提炼出和谐共生的价值观与文化理念，才能争取赢得外籍员工的尊重与赞同。二是把握本国性与异国性相统一的原则。一个企业文化的形成，带有很强的国家文化气息，不同的企业文化在碰撞中发生交流、互渗是客观必然的，只要是跨国、跨文化的企业就有许多的独特性.因此，在文化融合过程中，应坚持和而不同，合作共赢。不要生硬照搬照抄。本国性和异国性的统一关键因素是人力资源，员工是否能够认可和适应企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。跨国公司的人才本地化战略，是提升员工对企业归属感和忠诚度的重要方式，如：中航工业成功并购FACC公司后，沃特·斯蒂芬先生一直担任管理委员会主席和首席执行官，利用4年时间使销售收入翻了一番，并成为维也纳证券交易所主板的上市公司。这是利用本土化人才快速达到文化融合、完善治理、开拓市场、提升效益的一个成功典范。与此同时，奥地利上奥州政府授予奥地利FACC公司监事会主席、中航工业副总经理耿汝光博士政府金质勋章，以表彰耿汝光先生为促进FACC公司和上奥州经济发展，促进中奥两国经贸合作所作出的突出贡献。此外，中航工业海外子公司FACC AG在奥地利维也纳证券交易所正式挂牌上市，成功募集资金18.1亿人民币（2.13亿欧元）。这说明，中航工业首次海外并购，也是中国企业在中欧地区实施的最大规模的企业并购，还是亚洲航空制造业首次并购欧美航空制造企业，已经取得成功。三是把握融入性与长期性相统一的原则。要把所提倡的文化与员工日常生活工作联系起来，融入企业发展的全过程，在落细、落小、落实上下功夫。同时，企业文化融合是长期的过程，文化的价值需要通过遵从文化规律而完整体现，文化之功在于浸润，在于话语，在于入心，越是想急于见成效，过于急功近利反而会得不偿失。文化融合是一个循序渐进、潜移默化的过程。
启示
在英国恒睿商学院学习期间，我们拜访参观的科巴姆集团公司是一个典型的跨国公司，1万名员工来自5大洲，给我们最深的印象就是在很多醒目的地方张贴的SPIRIT宣传画页，它是从安全、业绩、创新、关系、正直、信任这六个价值观要素中（每个单词的第一个字母）提炼出的企业核心理念，也成为引领所有业务领域、不同国家和地区、具有不同文化背景的所有员工共同的价值观和文化追求，也可理解为科巴姆公司的文化模型。
中航工业正在试点实施的AOS运营管理系统，是在充分吸收已有先进管理工具、以流程为基础、采纳标准化系统驱动提高绩效、融合国际先进管理理念、具有鲜明中航工业特征的运营管理系统。和国际同行波音、GE、罗罗的精益管理，以及空客、美捷特的SQCDP具有相同或相似的管理思想，将会体现当今世界先进航空制造业的管理水平。随着试点的深入和不断完善，AOS要努力成为国际一流航空企业共同的工业语言和管理工具，并在此基础上总结提炼出我们自己的价值和文化模型（比如AVIC—DO的领导力工程模型），从而增强我们的战略自信和文化自信。
成功的文化融合，能有效增强企业凝聚力，激发企业的活力，成为企业健康发展、实现盈利的基础保障。这不是简单的股权、资产的更替或叠加，而是通过企业内部资源的优势互补，人力资源和文化的融合，实现技术进步、管理效能提升，企业经济效益倍增，给股东良好的业绩回报，同时让员工感受并分享融合带来的收益。
但是不同国家和地区，具有不同的社会文化历史，不同的政治经济环境，不同的宗教信仰和价值观，如何在合并合作的过程中接受彼此、磨合沟通，取得理解信任，实现共赢发展，绝非易事。两位研究学者从理论层面给出融合之难的原因：一是英国著名学者大卫·里兹的“文化冰山”模型：文化外在表现即行为处在最上层的很小一部分，可以说是冰山一角；往下第二层是管理系统或组织系统，它包括企业组织架构、企业文化等因素；最下层才是国家文化基础，这个文化基础是建立在信仰、价值观、历史、政治、经济、哲学、心理状态因素上的广义的文化基础。有一个商业案例：英国发电机公司欲在北非某国建厂，项目起初比较顺利，后来为降低风险找了一家法国公司作为合作伙伴，但最后北非客户终止交易合作，为什么？这个北非殖民地国家，对法国这个宗主国有着难以忘记的殖民民族记忆。
二是英国人力资源资深研究员克里斯·马特陈教授的变革“脑干图”理论：人体所固有的潜意识的、不可改变的、反抗的、逃离的神经细胞结构主要在人的大脑中的脑干部分，而且非常顽强的固定在脑干部分，很不容易接受改变，此部分的生理结构特点决定了人为什么都不爱改变，更不愿接受变革。要让他接受变革，那就要采用一定的方法和工具进行训练，把这部分神经细胞从脑干部分转移到大脑其他部位，而且反复强化记忆，这样接受改变就触到了心灵深处。他的理论从大脑生理和生命科学领域回答了变革面临的困难，以及可以采取的应对措施与工具。
怎样进行文化融合
跨国企业的文化融合是一个长期磨合和循序渐进的过程，涵盖了品牌、技术、人员、架构等方面的表层化整合，更涉及到共同的企业价值追求和文化价值取向的深层次融合。
按“文化冰山”模型设置有针对性的调查问卷，根据收集到的数据进行文化基础分析、工作系统文化分析、行为文化分析，从而掌握企业全面的文化现状，然后再制定相适应的并购策略和实施计划，从而减少文化冲突。
是关于战略文化的审核工具：12方格雷达图分析法。公司精神、组织凝聚力、 时间跨度、组织反映、管理风格、管理能力、架构、人员投资、优先考虑、人员绩效、人际行为、活力等12个方面，经过问题针对性设置、采集足够样本、问卷调查分析，对于准确全面衡量组织文化大有帮助。借助此工具可以评估组织现有的组织文化，然后对标股东（或管理者）希望达到的组织文化，找出二者的差异，最后根据文化差异来制定文化融合策略与文化融合计划。
一是构建一种紧迫感（引起对现在不满，描述未来状态，鼓励人们开始这一变革旅程）。二是建立领导性的合作（确保正确的人员具有正确的情感承诺、正确的能力组合与权力）。三是设置引人注目的愿景（团队建立了一个简单而令人信服的愿景，关注未来状态的情感和理性益处）。四是沟通、沟通、沟通（涉及到尽可能多的人，讲真话）。五是采取行动（消除障碍，以及获得建设性反馈意见或建议，得到领导支持）。六是取得短期胜利（设定可以实现的目标，制定可控数量的计划，新的开始前只要完成当前阶段的计划和目标，立即奖励）。七是不要气馁（鼓励决心和毅力——持续变革，强调未来的里程碑）。八是让坚持成为文化（通过招聘、晋升和新变革领导强化成功变革的价值，把变革纳入正常的工作方式、预算等，持之以恒，形成一种文化）。
关于文化融合要把握好的几个原则。一是把握好原则性与灵活性相统一的原则。把握原则性，要把谋求企业经济效益、实现战略目标、保证国有资本保值增值放在首位。做事还要讲灵活，缺少灵活无法将原则真正地落到实处。比如：我们的使命是“航空报国、强军富民”，在海外企业的员工，这个“报国”的对象是不同的，可能不理解，也可能不会很快接受。因此，需要根据实际创新提炼出和谐共生的价值观与文化理念，才能争取赢得外籍员工的尊重与赞同。二是把握本国性与异国性相统一的原则。一个企业文化的形成，带有很强的国家文化气息，不同的企业文化在碰撞中发生交流、互渗是客观必然的，只要是跨国、跨文化的企业就有许多的独特性.因此，在文化融合过程中，应坚持和而不同，合作共赢。不要生硬照搬照抄。本国性和异国性的统一关键因素是人力资源，员工是否能够认可和适应企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。跨国公司的人才本地化战略，是提升员工对企业归属感和忠诚度的重要方式，如：中航工业成功并购FACC公司后，沃特·斯蒂芬先生一直担任管理委员会主席和首席执行官，利用4年时间使销售收入翻了一番，并成为维也纳证券交易所主板的上市公司。这是利用本土化人才快速达到文化融合、完善治理、开拓市场、提升效益的一个成功典范。与此同时，奥地利上奥州政府授予奥地利FACC公司监事会主席、中航工业副总经理耿汝光博士政府金质勋章，以表彰耿汝光先生为促进FACC公司和上奥州经济发展，促进中奥两国经贸合作所作出的突出贡献。此外，中航工业海外子公司FACC AG在奥地利维也纳证券交易所正式挂牌上市，成功募集资金18.1亿人民币（2.13亿欧元）。这说明，中航工业首次海外并购，也是中国企业在中欧地区实施的最大规模的企业并购，还是亚洲航空制造业首次并购欧美航空制造企业，已经取得成功。三是把握融入性与长期性相统一的原则。要把所提倡的文化与员工日常生活工作联系起来，融入企业发展的全过程，在落细、落小、落实上下功夫。同时，企业文化融合是长期的过程，文化的价值需要通过遵从文化规律而完整体现，文化之功在于浸润，在于话语，在于入心，越是想急于见成效，过于急功近利反而会得不偿失。文化融合是一个循序渐进、潜移默化的过程。
启示
在英国恒睿商学院学习期间，我们拜访参观的科巴姆集团公司是一个典型的跨国公司，1万名员工来自5大洲，给我们最深的印象就是在很多醒目的地方张贴的SPIRIT宣传画页，它是从安全、业绩、创新、关系、正直、信任这六个价值观要素中（每个单词的第一个字母）提炼出的企业核心理念，也成为引领所有业务领域、不同国家和地区、具有不同文化背景的所有员工共同的价值观和文化追求，也可理解为科巴姆公司的文化模型。
中航工业正在试点实施的AOS运营管理系统，是在充分吸收已有先进管理工具、以流程为基础、采纳标准化系统驱动提高绩效、融合国际先进管理理念、具有鲜明中航工业特征的运营管理系统。和国际同行波音、GE、罗罗的精益管理，以及空客、美捷特的SQCDP具有相同或相似的管理思想，将会体现当今世界先进航空制造业的管理水平。随着试点的深入和不断完善，AOS要努力成为国际一流航空企业共同的工业语言和管理工具，并在此基础上总结提炼出我们自己的价值和文化模型（比如AVIC—DO的领导力工程模型），从而增强我们的战略自信和文化自信。