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2008年金融危机，是房地产行业发展的分水岭。在2008年之前，没有人去想房价哪一天会跌下来，无论是有钱的还是借钱的，无论是刚需者还是投资者，都争先恐后的排号、交钱，然后庆幸自己在下一轮涨价之前抢到了房子，2007年下半年的涨势尤为火爆，政府急忙出手调控，希望给楼市降温。
然而席卷全球的金融危机不期而至，给房地产行业致命一击，让政府始料不及。2008年下半年，政府为了提振经济，推出4万亿刺激内需计划，不得不对房地产由调控改为松绑。但这次没有任由这匹“野马”脱缰而去，在2009年房地产行业回暖之后，2010年政府又推出了以限购、房产税为代表的号称史上最严的调控手段，自此房地产再也未能重返往日风光。
现在，微博上大家对房价的调侃是“元芳，你怎么看？”房价走势几乎成了老百姓、开发商、经济学家们的共同困惑。意见领袖们各自表达着自己的观点，却莫衷一是，甚至截然相反。被网友戏称为“空军一号”的独立经济学家谢国忠在2012年12月份发表言论：“中国房价朝下走可能很多年，至少5年，掉一半的可能性是非常大的”。而被称为“任大炮”的华远地产董事长任志强，在2012年4月初就抛出“明年3月份房价将暴涨”的断言。
究竟孰是孰非？一时难以找到答案，但毋庸置疑的是，房地产行业已经进入了一个不确定的时代。
应对不确定的战略历程
万科经历了从“一个人的万科”到“两个人的万科”的发展过程，“一个人的万科”是王石阶段，“两个人的万科”是郁亮大胆创新，王石不时刹车的合力制衡阶段。王石代表着万科所处的房地产行业的确定性上升时代，郁亮则更多体现了如何应对当前的不确定的时代。
大家认识王石，不仅仅因为他是万科的缔造者，是一个上市公司的董事长，还因为他多次登顶珠峰，他的捐款门，甚至他与80后美女影星的爱情。个性鲜明的“硬汉”形象是王石留给大家的印象。在他主政下的万科，也具有坚定、鲜明的战略姿态，我认为可以用“四化”来概括万科的王石阶段：
专业化：万科早年学习日本综合商社的发展模式，曾涉足十多个产业，而后一专到底，不仅聚焦房地产，而且只做针对大中城市中层白领的住宅地产；
标准化：产品标准化、管理标准化，成为万科全国复制扩张的前提和基础；
市场化：打造“阳光照亮的体制”，不行贿，不赚取暴利，不囤地，按市场规则参与竞争；
产业化：这是万科最伟大的壮举，要改变住宅建设的作业模式，实现住宅生产、供应等的工业化，在万科的先行实践和推动下，住建部已经出台了相关产业政策。
2004年，王石将主掌万科的大权交给郁亮，也就是从这时开始，万科逐步驶入“两个人的万科”阶段，郁亮和王石的合力制衡也表现的淋漓尽致。
这个阶段万科的战略创新主要有三个方面：
首先是速度。在2004年的发展规划畅想会上，郁亮提出了一个大胆的计划：十年之后万科要做到1000亿元的规模。王石立马泼一瓢冷水：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”尽管郁亮做了大量客观理性的分析论证，最后得以将千亿目标写进了规划，但王石在接受媒体采访时，仍表达了自己不同的看法：“目标是一个概念，结果又是一个概念。结果有可能是1100亿元，也有可能是900亿元，但我觉得并不重要”。
其次是进军商业地产。2009年郁亮就曾多次向媒体吹风，说万科并非绝对不做商业地产。舆论铺垫做足了之后，在当年11月，郁亮宣布万科新战略，称万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，住宅与开发持有物业比为8∶2。
王石又如影随形的出来踩一脚刹车，在中山大学演讲时宣称“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的。”
在激烈碰撞之后两人达成妥协，万科在2009年的年报中只称：“尝试与住宅相配套的其它物业类型，积极关注健康养老住宅和度假物业等新兴的住宅领域。”
第三是多渠道拿地模式。万科历史上主要通过市场化手段进行拍地，而今面对不断推高的土地价格和行业不确定性带来的风险，郁亮推动了多种方式的项目合作，合作对象有央企、民企、大公司、小公司；合作方式有多种股权比例的灵活形式。郁亮认为对方提供资源，万科输出专业，相得益彰。在目前万科的销售项目中，有近六成为合作开发项目。
战略创新带给万科的，有顺势而为的收获，也有发展中的阵痛。
收获是万科从2004年销售额只有91.6亿到2011年销售额首次破千亿，达到1026亿，在四大房企里遥遥领先；万科以珠海宾馆项目启动为标志打响进军商业地产的“第一枪”之后，加速了商业地产开发进程，东莞长安项目、西安曲江项目、北京赢嘉中心项目紧锣密鼓开张，投资总额超过百亿。
阵痛是在万科快速发展的同时，震惊全国的“安信毒地板”事件、“纸板门”事件，呈现蝴蝶效应在发酵扩散；多渠道拿地带来的合作风险亦有增加，2011年5月，万科卷入了河北香河的土地违规案中，最终其在香河的欢庆城项目被迫叫停；2012年末万科被指卷入违规获得成都五龙山项目用地事件中。
不确定催生的战略智慧
在不确定的时代，企业到底该何去何从？管理学家、投资家、理论家都从不同角度回答了这个命题。
“现代管理学之父”德鲁克针对不确定是这样回答的：“不确定性中包含确定性，未来既是不可预测的也是可预测的。不可预测的是未来的精确图景，可预测的则是未来发展的大趋势。”
巴菲特对不确定给出三个回答：第一，未来永远是不确定的；第二，宏观预测不可能准确；第三，重要的不是预测而是预防。
此外，让我们追溯西方战略理论发展的历程，也能找到企业应对不确定的战略之道。战略理论从上个世纪六十年代至今，提出过四种战略范式： 第一种是针对上世纪六十年代相对稳定简单的市场经济结构而提出的战略规划范式，主张周密的计划和安排，经典的SWOT分析模型就是在这个阶段提出的。
第二种是针对上世纪七十年代，尤其是全球石油危机导致的市场环境变化而提出的环境适应范式，环境适应范式主张走一步看一步，不断试错和摸索，适者生存，学习型组织被提出并流行起来，学习型组织是一个能快速地获取、创造、传递知识的组织，同时能根据获取的知识不断地修正自己的组织行为，以适应公司的发展要求。
第三种是针对上世纪八十年代市场集中度提高导致的产业分化而提出的产业组织范式，主张周密的计划安排和外部适应都没有意义，最重要的是选对产业，波特的五力模型就是经典的选择产业的分析工具，其通过研究供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，确定优势产业。在此产业边界下布局公司资源。
第四种是针对上世纪九十年代以来随着信息技术发展、经济全球一体化导致的产业融合而提出的资源能力范式，主张企业生存之道在于核心竞争能力，以不变应万变。
以不变应万变，是在不确定时代更具中国智慧的企业生存之道。著名经济学家张维迎曾经提出核心竞争能力的五个标准：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。企业不同的发展轨迹决定了其不同的核心竞争力，不同的核心竞争力决定企业的发展战略，同理，若企业想突破现有发展轨迹，也必须从培育自身的核心竞争力入手。
中粮集团董事长宁高宁在2012年中国企业领袖年会上提到的不确定性，正是资源能力范式所应对的市场环境。
从这些战略智慧中，我们可以得出一些基本的判断：
在不确定中包含着确定性，如果我们能够站得更高，很多我们原来认为没有规律的事情其实是有规律的，只不过我们没有认识到，或者我们没有这个高度和眼界而已。
围绕着确定性的方向构建核心竞争力，才是在不确定时代的战略之道。
万科的不变与变
万科的战略创新，正是对不确定时代战略之道的完美诠释。
万科的战略创新，有对行业的“确定性”洞察所坚守的“不变”，也有对行业的“不确定性”应对而创新的“变”。
“不变”的是对住宅地产的信念和长期形成的核心竞争力。
万科对住宅地产的信念，源于对行业的理性判断：住宅地产在新型城镇化的国家战略下，具有广阔的发展空间，当前的限购、限贷、限价等行政调控手段必然向市场化规律理性回归。并且所有的调控措施目的不是要把住宅地产一棍子打死，而是为了促进良性发展，不至于让经济泡沫破坏市场经济的秩序。
万科的核心竞争力就形成于专业化的住宅地产领域，内化在产品研发、标准化、工厂化施工等方面。
“变”的是涉足商业地产、快速扩张、多渠道拿地模式。
万科进军商业地产，出于两种考量，一是商业地产的行政调控力度小，腾挪空间大，不像住宅地产已经成为调控重灾区；二是商业地产可以为住宅地产提供配套服务，提升住宅地产的价值空间。所以万科进军商业地产，与万达所做的商业地产的定位和意义完全不同，万科的商业地产是服务于住宅地产的，并且与住宅的比例控制在2：8之内。
万科的快速扩张，也是对冲行业不确定性风险的必然选择。行业地位决定竞争位势，不能快速奔跑，保持行业第一的领袖地位，意味着将在弱肉强食的竞争中失去位势和影响力。此外速度能够降低风险，在风险到来之前及时应变。
万科的多渠道拿地，也是适应不确定时代的明智选择。市场化拿地成本高，资金需求大，变现周期长，风险压力大。而走项目合作之路，可以小资金博大项目、可选择合适的时机介入、可分化市场风险。
由此我们可以看出，万科的“变”是立足于“不变”的，是为了更好的“不变”而适应性的变。
“对于市场，也许变化是唯一的不变，不确定性是唯一的确定。因此一直以来，我们主张“应变重于预测”，反对高估和迷信自身的预测能力，即使我们在这种能力上相对具有优势。而比“应变”更重要的，可能是“不变”——不变的信念和理想，对永恒商业逻辑的理解，以及尽可能稳定的经营策略。”
这是万科在2011年致股东的话，也是对不确定时代下所有企业战略之道的深刻启迪！
然而席卷全球的金融危机不期而至，给房地产行业致命一击，让政府始料不及。2008年下半年，政府为了提振经济，推出4万亿刺激内需计划，不得不对房地产由调控改为松绑。但这次没有任由这匹“野马”脱缰而去，在2009年房地产行业回暖之后，2010年政府又推出了以限购、房产税为代表的号称史上最严的调控手段，自此房地产再也未能重返往日风光。
现在，微博上大家对房价的调侃是“元芳，你怎么看？”房价走势几乎成了老百姓、开发商、经济学家们的共同困惑。意见领袖们各自表达着自己的观点，却莫衷一是，甚至截然相反。被网友戏称为“空军一号”的独立经济学家谢国忠在2012年12月份发表言论：“中国房价朝下走可能很多年，至少5年，掉一半的可能性是非常大的”。而被称为“任大炮”的华远地产董事长任志强，在2012年4月初就抛出“明年3月份房价将暴涨”的断言。
究竟孰是孰非？一时难以找到答案，但毋庸置疑的是，房地产行业已经进入了一个不确定的时代。
应对不确定的战略历程
万科经历了从“一个人的万科”到“两个人的万科”的发展过程，“一个人的万科”是王石阶段，“两个人的万科”是郁亮大胆创新，王石不时刹车的合力制衡阶段。王石代表着万科所处的房地产行业的确定性上升时代，郁亮则更多体现了如何应对当前的不确定的时代。
大家认识王石，不仅仅因为他是万科的缔造者，是一个上市公司的董事长，还因为他多次登顶珠峰，他的捐款门，甚至他与80后美女影星的爱情。个性鲜明的“硬汉”形象是王石留给大家的印象。在他主政下的万科，也具有坚定、鲜明的战略姿态，我认为可以用“四化”来概括万科的王石阶段：
专业化：万科早年学习日本综合商社的发展模式，曾涉足十多个产业，而后一专到底，不仅聚焦房地产，而且只做针对大中城市中层白领的住宅地产；
标准化：产品标准化、管理标准化，成为万科全国复制扩张的前提和基础；
市场化：打造“阳光照亮的体制”，不行贿，不赚取暴利，不囤地，按市场规则参与竞争；
产业化：这是万科最伟大的壮举，要改变住宅建设的作业模式，实现住宅生产、供应等的工业化，在万科的先行实践和推动下，住建部已经出台了相关产业政策。
2004年，王石将主掌万科的大权交给郁亮，也就是从这时开始，万科逐步驶入“两个人的万科”阶段，郁亮和王石的合力制衡也表现的淋漓尽致。
这个阶段万科的战略创新主要有三个方面：
首先是速度。在2004年的发展规划畅想会上，郁亮提出了一个大胆的计划：十年之后万科要做到1000亿元的规模。王石立马泼一瓢冷水：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”尽管郁亮做了大量客观理性的分析论证，最后得以将千亿目标写进了规划，但王石在接受媒体采访时，仍表达了自己不同的看法：“目标是一个概念，结果又是一个概念。结果有可能是1100亿元，也有可能是900亿元，但我觉得并不重要”。
其次是进军商业地产。2009年郁亮就曾多次向媒体吹风，说万科并非绝对不做商业地产。舆论铺垫做足了之后，在当年11月，郁亮宣布万科新战略，称万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，住宅与开发持有物业比为8∶2。
王石又如影随形的出来踩一脚刹车，在中山大学演讲时宣称“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的。”
在激烈碰撞之后两人达成妥协，万科在2009年的年报中只称：“尝试与住宅相配套的其它物业类型，积极关注健康养老住宅和度假物业等新兴的住宅领域。”
第三是多渠道拿地模式。万科历史上主要通过市场化手段进行拍地，而今面对不断推高的土地价格和行业不确定性带来的风险，郁亮推动了多种方式的项目合作，合作对象有央企、民企、大公司、小公司；合作方式有多种股权比例的灵活形式。郁亮认为对方提供资源，万科输出专业，相得益彰。在目前万科的销售项目中，有近六成为合作开发项目。
战略创新带给万科的，有顺势而为的收获，也有发展中的阵痛。
收获是万科从2004年销售额只有91.6亿到2011年销售额首次破千亿，达到1026亿，在四大房企里遥遥领先；万科以珠海宾馆项目启动为标志打响进军商业地产的“第一枪”之后，加速了商业地产开发进程，东莞长安项目、西安曲江项目、北京赢嘉中心项目紧锣密鼓开张，投资总额超过百亿。
阵痛是在万科快速发展的同时，震惊全国的“安信毒地板”事件、“纸板门”事件，呈现蝴蝶效应在发酵扩散；多渠道拿地带来的合作风险亦有增加，2011年5月，万科卷入了河北香河的土地违规案中，最终其在香河的欢庆城项目被迫叫停；2012年末万科被指卷入违规获得成都五龙山项目用地事件中。
不确定催生的战略智慧
在不确定的时代，企业到底该何去何从？管理学家、投资家、理论家都从不同角度回答了这个命题。
“现代管理学之父”德鲁克针对不确定是这样回答的：“不确定性中包含确定性，未来既是不可预测的也是可预测的。不可预测的是未来的精确图景，可预测的则是未来发展的大趋势。”
巴菲特对不确定给出三个回答：第一，未来永远是不确定的；第二，宏观预测不可能准确；第三，重要的不是预测而是预防。
此外，让我们追溯西方战略理论发展的历程，也能找到企业应对不确定的战略之道。战略理论从上个世纪六十年代至今，提出过四种战略范式： 第一种是针对上世纪六十年代相对稳定简单的市场经济结构而提出的战略规划范式，主张周密的计划和安排，经典的SWOT分析模型就是在这个阶段提出的。
第二种是针对上世纪七十年代，尤其是全球石油危机导致的市场环境变化而提出的环境适应范式，环境适应范式主张走一步看一步，不断试错和摸索，适者生存，学习型组织被提出并流行起来，学习型组织是一个能快速地获取、创造、传递知识的组织，同时能根据获取的知识不断地修正自己的组织行为，以适应公司的发展要求。
第三种是针对上世纪八十年代市场集中度提高导致的产业分化而提出的产业组织范式，主张周密的计划安排和外部适应都没有意义，最重要的是选对产业，波特的五力模型就是经典的选择产业的分析工具，其通过研究供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，确定优势产业。在此产业边界下布局公司资源。
第四种是针对上世纪九十年代以来随着信息技术发展、经济全球一体化导致的产业融合而提出的资源能力范式，主张企业生存之道在于核心竞争能力，以不变应万变。
以不变应万变，是在不确定时代更具中国智慧的企业生存之道。著名经济学家张维迎曾经提出核心竞争能力的五个标准：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。企业不同的发展轨迹决定了其不同的核心竞争力，不同的核心竞争力决定企业的发展战略，同理，若企业想突破现有发展轨迹，也必须从培育自身的核心竞争力入手。
中粮集团董事长宁高宁在2012年中国企业领袖年会上提到的不确定性，正是资源能力范式所应对的市场环境。
从这些战略智慧中，我们可以得出一些基本的判断：
在不确定中包含着确定性，如果我们能够站得更高，很多我们原来认为没有规律的事情其实是有规律的，只不过我们没有认识到，或者我们没有这个高度和眼界而已。
围绕着确定性的方向构建核心竞争力，才是在不确定时代的战略之道。
万科的不变与变
万科的战略创新，正是对不确定时代战略之道的完美诠释。
万科的战略创新，有对行业的“确定性”洞察所坚守的“不变”，也有对行业的“不确定性”应对而创新的“变”。
“不变”的是对住宅地产的信念和长期形成的核心竞争力。
万科对住宅地产的信念，源于对行业的理性判断：住宅地产在新型城镇化的国家战略下，具有广阔的发展空间，当前的限购、限贷、限价等行政调控手段必然向市场化规律理性回归。并且所有的调控措施目的不是要把住宅地产一棍子打死，而是为了促进良性发展，不至于让经济泡沫破坏市场经济的秩序。
万科的核心竞争力就形成于专业化的住宅地产领域，内化在产品研发、标准化、工厂化施工等方面。
“变”的是涉足商业地产、快速扩张、多渠道拿地模式。
万科进军商业地产，出于两种考量，一是商业地产的行政调控力度小，腾挪空间大，不像住宅地产已经成为调控重灾区；二是商业地产可以为住宅地产提供配套服务，提升住宅地产的价值空间。所以万科进军商业地产，与万达所做的商业地产的定位和意义完全不同，万科的商业地产是服务于住宅地产的，并且与住宅的比例控制在2：8之内。
万科的快速扩张，也是对冲行业不确定性风险的必然选择。行业地位决定竞争位势，不能快速奔跑，保持行业第一的领袖地位，意味着将在弱肉强食的竞争中失去位势和影响力。此外速度能够降低风险，在风险到来之前及时应变。
万科的多渠道拿地，也是适应不确定时代的明智选择。市场化拿地成本高，资金需求大，变现周期长，风险压力大。而走项目合作之路，可以小资金博大项目、可选择合适的时机介入、可分化市场风险。
由此我们可以看出，万科的“变”是立足于“不变”的，是为了更好的“不变”而适应性的变。
“对于市场，也许变化是唯一的不变，不确定性是唯一的确定。因此一直以来，我们主张“应变重于预测”，反对高估和迷信自身的预测能力，即使我们在这种能力上相对具有优势。而比“应变”更重要的，可能是“不变”——不变的信念和理想，对永恒商业逻辑的理解，以及尽可能稳定的经营策略。”
这是万科在2011年致股东的话，也是对不确定时代下所有企业战略之道的深刻启迪！