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对于像A集团这样规模的企业而言，可以考虑请外部咨询公司的协助，以理顺内部有时无法处理的协调问题
对知识密集型企业而言，最宝贵的是知识，在内部如果能成功推行知识管理对企业可以起到两方面作用：一是成功经验的快速复制；二是核心知识成果的快速沉淀。从这个案例可以看出，伴随着集团的快速扩张，一些以前没有遇到的问题也随之出现了，比如人员的重复投入、核心人员流失导致知识流失等问题。在这种情况下，A集团开始实施知识管理的时机是恰到好处。
对知识管理而言，要想成功推行，不单单是知识的整理与复用，更主要的是强调人员的投入，要充分发挥个人的主观能动性，让每个基层员工在知识管理过程中发挥他应有的价值。同时，为保证知识管理的顺利推行，需要建立一个强有力的知识管理组织。对一些实施知识管理的企业而言，其内部的知识管理组织往往会出现两种情况：一是没有实际的知识管理负责人；二是虽然有知识管理负责人，但由于缺少必要的行政资源调配能力，而导致无法很好地协调各相关部门共同推行知识管理。
从A集团案例可以看到，他们为了更好地推行知识管理，内部已经确定了专门的负责人，可以说在组织保障方面已经迈出了成功的第一步。但内部的知识管理推行不是几个人的事情，更需要广大基层员工的参与。这就需要进一步明确内部组织的相关岗位，明确相关人员的基本职责并分配到位，保证组织的健全性。从案例中看，A集团虽然有专门的知识管理负责人，但还需要进一步完善内部的知识管理组织架构。
由于知识管理涉及到知识、人、业务流程等多个方面，作为一项系统工程，知识管理的成功推行不是一蹴而就的，需要“从容易处入手，从见效处着眼”。A集团的知识管理负责人选择“统一公司的目录体系”这一着眼点开始开展知识管理工作，可以说是比较恰当的。但是，由于内部对知识管理的认识不统一，导致刚开始推行就遇到了阻力。从推行知识管理的角度看，在正式开展工作前，还可以开展一些宣导培训性工作，比如：
* 开展面向公司中高层的知识管理理念培训：从中高层管理者角度，了解知识管理的具体内涵和相关理念，并作为一项工作任务，请相关管理者在自己部门内部进行知识管理的初期宣导。
* 开展面向核心骨干员工的知识管理培训：针对公司的核心骨干员工，在知识管理培训中，既要宣导知识管理的相关理念，又要针对企业特点，给出几种知识管理的具体方法，并说明知识管理对企业的价值，对个人的价值。
* 开展面向新进员工的知识管理培训：对新进员工而言，作为一种工作习惯，尽可能早地向其宣导知识管理的理念和方法，从而使其在进入公司之初就了解到知识管理。
这些培训不单单是需要在内部进行知识管理时开展的，在知识管理推行一段时间后，也需要持续的进行。
在知识管理的推行过程中，不但需要内部的知识管理人员进行知识的整理工作，更需要全体员工的共同参与。这就对内部知识管理组织提出了一个实际要求：结合工作目标，尽可能快地拿出可供参考的框架，并请较广范围的员工提出参考意见，以保证知识管理能够快速见效。
从案例中能够看到，内部知识管理负责人已经开始召集内部核心骨干员工梳理知识管理的相关框架。但这项工作在实际的进行过程中，往往会遇到案例中提到的那种情况：由于个人考虑问题的着眼点不同，对知识管理的价值认识不同，而导致部分核心骨干员工会用一些理由进行搪塞，对知识管理的顺利推行带来一定的障碍。
在知识管理的梳理阶段，这种情况是不可避免的，但在这个过程中，要认识到不可能统一全体员工的意见，这个过程要尽可能快地结束，要“求同存异”，遵照大多数员工的意见，快速形成知识管理的框架，在此基础上，请更多的员工提意见，以保证知识管理的快速推行，快速见效。同时，在这个过程中，要发现知识管理的积极分子，把这部分人员培养成内部知识管理推行的骨干人员，从而保证内部知识管理团队决策的高效性。
同时，在知识管理的推行过程中，可以引入适当的物质激励措施，以保证参与知识管理员工的工作积极性。知识管理在内部推行的过程中，不可避免的会占用到参与者的工作时间，由于目前很多企业在进行知识管理时，大部分参与者是以兼职的身份参与的，因此，考虑如何使用适当的物质激励来吸引这部分参与者，以弥补由于参与了知识管理而导致的相关工作损失，是保证知识管理顺利推行的一种有效方式。
在知识管理推行一段时间之后，为了更有效地号召广大员工参与，一种比较有效的方法是树立内部标杆个人/部门。在树立了这些标杆之后，号召广大员工向其学习，并在允许的情况下，可以考虑请这些标杆在企业内部进行宣讲，以现身说法的形式来宣传知识管理，从而一定程度上，将知识管理真正变成全员参与、全员推动。
知识管理的成功推行不是一朝一夕的事情，需要持续有效地开展。正如在案例结尾处提到的，虽然A集团的知识管理已经开始了，但未来的路还很长，还需要很多人员的参与，还有很多问题需要综合考虑。为了保证知识管理的顺利推行，对于像A集团这样规模的企业而言，可以考虑请外部咨询公司的协助，以理顺内部有时无法处理的协调问题，请咨询方与内部知识管理团队配合，借鉴咨询方比较好的管理理念、方法，把知识管理持续的推行下去。
对知识密集型企业而言，最宝贵的是知识，在内部如果能成功推行知识管理对企业可以起到两方面作用：一是成功经验的快速复制；二是核心知识成果的快速沉淀。从这个案例可以看出，伴随着集团的快速扩张，一些以前没有遇到的问题也随之出现了，比如人员的重复投入、核心人员流失导致知识流失等问题。在这种情况下，A集团开始实施知识管理的时机是恰到好处。
对知识管理而言，要想成功推行，不单单是知识的整理与复用，更主要的是强调人员的投入，要充分发挥个人的主观能动性，让每个基层员工在知识管理过程中发挥他应有的价值。同时，为保证知识管理的顺利推行，需要建立一个强有力的知识管理组织。对一些实施知识管理的企业而言，其内部的知识管理组织往往会出现两种情况：一是没有实际的知识管理负责人；二是虽然有知识管理负责人，但由于缺少必要的行政资源调配能力，而导致无法很好地协调各相关部门共同推行知识管理。
从A集团案例可以看到，他们为了更好地推行知识管理，内部已经确定了专门的负责人，可以说在组织保障方面已经迈出了成功的第一步。但内部的知识管理推行不是几个人的事情，更需要广大基层员工的参与。这就需要进一步明确内部组织的相关岗位，明确相关人员的基本职责并分配到位，保证组织的健全性。从案例中看，A集团虽然有专门的知识管理负责人，但还需要进一步完善内部的知识管理组织架构。
由于知识管理涉及到知识、人、业务流程等多个方面，作为一项系统工程，知识管理的成功推行不是一蹴而就的，需要“从容易处入手，从见效处着眼”。A集团的知识管理负责人选择“统一公司的目录体系”这一着眼点开始开展知识管理工作，可以说是比较恰当的。但是，由于内部对知识管理的认识不统一，导致刚开始推行就遇到了阻力。从推行知识管理的角度看，在正式开展工作前，还可以开展一些宣导培训性工作，比如：
* 开展面向公司中高层的知识管理理念培训：从中高层管理者角度，了解知识管理的具体内涵和相关理念，并作为一项工作任务，请相关管理者在自己部门内部进行知识管理的初期宣导。
* 开展面向核心骨干员工的知识管理培训：针对公司的核心骨干员工，在知识管理培训中，既要宣导知识管理的相关理念，又要针对企业特点，给出几种知识管理的具体方法，并说明知识管理对企业的价值，对个人的价值。
* 开展面向新进员工的知识管理培训：对新进员工而言，作为一种工作习惯，尽可能早地向其宣导知识管理的理念和方法，从而使其在进入公司之初就了解到知识管理。
这些培训不单单是需要在内部进行知识管理时开展的，在知识管理推行一段时间后，也需要持续的进行。
在知识管理的推行过程中，不但需要内部的知识管理人员进行知识的整理工作，更需要全体员工的共同参与。这就对内部知识管理组织提出了一个实际要求：结合工作目标，尽可能快地拿出可供参考的框架，并请较广范围的员工提出参考意见，以保证知识管理能够快速见效。
从案例中能够看到，内部知识管理负责人已经开始召集内部核心骨干员工梳理知识管理的相关框架。但这项工作在实际的进行过程中，往往会遇到案例中提到的那种情况：由于个人考虑问题的着眼点不同，对知识管理的价值认识不同，而导致部分核心骨干员工会用一些理由进行搪塞，对知识管理的顺利推行带来一定的障碍。
在知识管理的梳理阶段，这种情况是不可避免的，但在这个过程中，要认识到不可能统一全体员工的意见，这个过程要尽可能快地结束，要“求同存异”，遵照大多数员工的意见，快速形成知识管理的框架，在此基础上，请更多的员工提意见，以保证知识管理的快速推行，快速见效。同时，在这个过程中，要发现知识管理的积极分子，把这部分人员培养成内部知识管理推行的骨干人员，从而保证内部知识管理团队决策的高效性。
同时，在知识管理的推行过程中，可以引入适当的物质激励措施，以保证参与知识管理员工的工作积极性。知识管理在内部推行的过程中，不可避免的会占用到参与者的工作时间，由于目前很多企业在进行知识管理时，大部分参与者是以兼职的身份参与的，因此，考虑如何使用适当的物质激励来吸引这部分参与者，以弥补由于参与了知识管理而导致的相关工作损失，是保证知识管理顺利推行的一种有效方式。
在知识管理推行一段时间之后，为了更有效地号召广大员工参与，一种比较有效的方法是树立内部标杆个人/部门。在树立了这些标杆之后，号召广大员工向其学习，并在允许的情况下，可以考虑请这些标杆在企业内部进行宣讲，以现身说法的形式来宣传知识管理，从而一定程度上，将知识管理真正变成全员参与、全员推动。
知识管理的成功推行不是一朝一夕的事情，需要持续有效地开展。正如在案例结尾处提到的，虽然A集团的知识管理已经开始了，但未来的路还很长，还需要很多人员的参与，还有很多问题需要综合考虑。为了保证知识管理的顺利推行，对于像A集团这样规模的企业而言，可以考虑请外部咨询公司的协助，以理顺内部有时无法处理的协调问题，请咨询方与内部知识管理团队配合，借鉴咨询方比较好的管理理念、方法，把知识管理持续的推行下去。