目前我国煤炭行业普遍集中度低、采矿设备比较落后、技术改造资金不足、机械化程度与国际先进水平相比，存在较大差距，要赶上世界煤炭行业的先进水平，就需要引进国外先进技术和设备，因此，在这方面，供应商的谈判能力就比较强。神华集团目前是国内煤炭行业的大型国有企业。到2006年底神华集团原煤生产能力2.03亿吨，铁路运力2.7亿吨, 港口吞吐能力8090万吨，电力总装机容量1557万千瓦。在2006年9月中国企业联合会、中国企业家协会公布的2006年中国企业500强年度排行榜中，神华集团以营业收入612.4亿元人民币的业绩，位列第四十五位。神华集团的商品煤产销量连续四年稳居国内首位。要实现集团公司煤炭产销量的跨越式增长，就必须配备技术先进的采矿设备。目前神华煤矿使用的连续采煤机在目前国内尚不能生产的情况下，只能依靠进口解决，而当前世界上能够生产这种采矿设备的厂家集中在少数几个生产厂家，因此，对于神华集团只能在这几个厂家中进行选择。在这种情况下，连续采煤设备供应商的讨价还价能力就比较强。
　　
　　（二）购买者的讨价还价能力
　　我国是世界上少数以煤炭为主要能源的国家，也是最大的煤炭消费国。根据国家发展和改革委员会有关部门的调查，我国火力发电占全社会用电比重的80%以上。电力用煤在国民经济中占有举足轻重的地位。比如，在2004年电力紧张，电力用煤也随之出现紧缺的情况，在这种完全卖方市场的情况下，购买者的讨价还价能力就弱。反之，如果经济发展缓慢，电力、冶金等用煤行业需求不旺盛，市场疲软，就会形成买方市场，购买者的谈判能力就强，将对煤炭市场价格起到一定的威胁。神华集团所属的神东煤田是我国第一个亿吨级现代化大型煤炭生产基地，有特大型现代化高产高效矿井9个，以及洗选加工、外运装车、设备维修等配套系统，形成了千万吨矿井群的生产格局，已经连续5年煤炭产销量增长千万吨，这里创下了我国煤炭工业发展的新记录。在目前国民经济高速发展的态势下，神华集团作为优质动力煤的供应商具有其明显的竞争优势。在当前国内煤炭紧缺、运力不足的情况下，更加体现出神华集团一体化产业链经营的优势。
　　
　　（三）潜在进入者的威胁
　　当一个行业边际利润较高以及进入壁垒较低时，就会有新的竞争者进入市场。因此，企业应从战略的角度进行研究并采取措施构造市场进入壁垒。根据泼特教授的理论，结合我国煤炭行业的实际情况，可以知道有可能形成市场进入的壁垒的因素，主要包括以下几个方面：一是规模经济。二是产品差异。三是资金要求。四是政府政策。由于中国目前煤炭产业集中度和技术水平不高，煤炭洁净化生产发展缓慢，煤矿安全问题十分严重，资源利用率低，矿区环境破坏严重，国家有关部门已经提出远期设想，要形成几个煤、电、路综合经营的、跨区域、跨行业的大集团。但国际跨国公司在中国入世后加快了进入中国煤炭市场的步伐。来自国际、国内的潜在进入者的威胁越来越明显。中国的煤炭市场即将面临大规模并购热，这些都说明这些潜在进入者都是被这个世界上最大的煤炭市场吸引而来。
　　
　　（四）替代品的威胁
　　根据我国目前的能源结构，即使到2020年，煤炭在我国一次能源消费结构中仍将占第一位，达到60%左右。由于受我国“丰煤少油”的资源禀赋制约，煤炭在我国能源结构中还需要担当重要角色，依然是我国的基础能源。世界经济发展带来世界性的能源危机，能源结构多元化已成为必然趋势。应该清醒看到，像中国这样一个经济迅速发展的能源消费大国，必然面临很多问题。一方面是资源供应难以为继，另一方面，也给环境带来巨大压力。目前国内一些地方和企业正在纷纷准备上马煤炭液化工程，以及利用煤层气资源的项目，在2006年9月举行的第二次中美能源政策对话期间，双方进一步确立了在能源领域的全面合作基础。即：推动在中国境内节能、能源结构多元化、开发新能源和可替代能源。这些，将对于传统的煤炭工业已经形成一种远期的潜在威胁。
　　
　　（五）行业内竞争的激烈程度
　　由于煤炭产业集中度低，面临规模效益问题。同时本身进入壁垒低，退出障碍高等特点，而成为一个分散性行业。这种特点导致了行业内部的过度竞争。据有关统计，目前全国小型煤矿约2.1万处，产量达10亿吨，分别占全国煤矿数量和产量的95%和45%，导致缺乏一批对全国煤炭供需平衡和市场稳定具有一定调节能力的特大型煤炭企业。煤炭企业之间竞争的关键，就在于占有资源。为了实现煤炭工业的可持续发展战略，调整煤炭工业结构，走新兴工业化发展道路，在2004年9月，国家有关部门就提出了组建煤炭大集团的设想。目前已经形成的神华、兖矿、大同、山西焦煤、中煤等几个煤炭集团公司。在不久的将来，行业竞争可能在这几家同行业的大集团公司之间展开，包括产业链、资本运作的竞争。比如：企业收购、兼并、联合小企业以及企业重组、产权制度改革等等。今后，中国经济将踏上了市场化改革的不归之路。这就是说，中国企业在有了更大自由空间的同时，也不可能像以前那样依靠政府的行政手段保护了，企业应充分参与国际竞争，在市场经济的大环境，以自主创新作为提高企业核心竞争力的重要支撑，培育本企业的核心竞争优势。
　　
　　二、确立企业的战略目标
　　
　　迈克尔·波特教授指出：公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。他提出了三种基本竞争战略，获得竞争优势。即：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。神华集团就是在产品的成本领先、差异化方面，具有领先于国内同行业的优势，同时，在经营方式上，实施了煤炭、铁路、港口、电厂、煤液化一体化经营的经营模式。使神华集团能够在短短的几年中实现了跨越式发展。
　　
　　（一）低成本
　　神华集团拥有自己的煤炭基地，直接成本低，到2006年底，神华集团原煤生产能力2.03万吨，铁路运力2.7亿吨，港口吞吐能力8090万吨。神华的煤炭通过集团公司自己建设和经营的铁路运输，经集团的黄骅港下水，运至集团的各控股电厂和国内各煤炭用户，这样可以在集团系统内形成一个产业链，既节约了时间空间，又使得运输成本大大低于国铁运输。同时，在铁路运力十分紧张的情况下，集团内部的铁路、港口和船队已经形成一个物流链给予运输保障，可以在不受外界影响的条件下，在时间和空间上都能够首先保证神华集团内部所属各电厂的燃煤供应，这是目前国内其他电厂所不具备的优势。
　　
　　（二）差异化
　　神华集团具有含煤面积占世界八分之一的优质煤田，神府东胜煤田是世界上比较大、比较好的大型煤田。含煤面积31000平方公里，地质储量2236亿吨。煤炭赋存条件好，地质构造简单。适合机械化大规模开采。同时，神华煤具有低硫、低磷、低灰、中高发热量的特点，是环保型优质动力和冶金、化工用煤，具有易燃、煤耗低、污染低的比较优势。据国家有关权威机构研究数据表明，使用神华煤每吨排放的二氧化硫仅有7公斤，而普通煤炭每吨少则排放二氧化硫13.6公斤，多则高达20.4公斤。由此可见，神华煤炭的硫排放量比普通煤炭低一半以上。同时，神华煤质优良，开采条件好，适合机械化规模开采，生产成本低。矿井人数只相当与全国平均水平的几十分之一。神华煤矿的高产高效在全国排名第一。品牌战略最核心的就是差异化。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，最根本的一条，就是必须要有一个与众不同的好品牌，这就是差异化。
　　
　　（三）专一经营
　　神华集团始终坚持以煤炭为核心产业的集团战略发展方向。经过几年的艰苦创业，神华集团已经形成了以煤炭为核心产业；以铁路、港口作为连接东部地区以及海外煤炭市场的快速通道和重要纽带；将发展煤液化产业和电力产业作为提高产品附加值，延长煤炭产业链的重要相关产业。神华煤直接液化项目的建设，将提供相对稳定的神华煤炭市场；神华集团的国华电力公司，已经发电和正在建设的电厂可以提供近3000万吨的煤炭市场。为了实现国家战略发展目标，就必须坚持以在社会主义市场经济条件下发展先进生产力，调整产业结构。国有大型企业集团要以改革为强大动力，更大程度地发挥市场在资源配置中的基础性作用，不断增强企业的活力和竞争力。按照现代企业制度的要求，实行资产的联合、兼并、重组和资产多元化，形成以资产为纽带、具有大规模生产能力和现代化管理的大型集团。
　　
　　三、 建立优秀的企业文化
　　
　　企业文化，是一个企业按照制定的战略目标所推崇的意识形态，以及与之相关的组织架构、规章制度、用人标准、办事途径、环境设计等要素。企业文化直接影响着企业生活、企业行为、企业形象、企业目标。
　　企业文化反映了一个企业精神，企业理念，企业定位。每个企业都有自己的文化，或张扬，或含蓄，或活跃，或沉稳。要办好企业，提升企业品位，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须认真研究企业文化，认识企业文化的定位。要统一企业理念，规范员工言行，寻求经营之道。企业精神是企业的灵魂，要设计企业精神，企业作风和经营理念。
　　企业文化是源于实践而又超出于实践的概括，不断地实践、提炼、升华，必将使整个企业的素质得到全面提升。所有企业都有自己的价值观，这是企业对自身价值的一种信念的、倾向和主张，企业的价值观是企业的核心，是企业一切经济活动的一种评价原则，它掌握着企业的前途和命运。
　　每一个企业，都有自己的企业文化，这是每一个企业所独有的，它必须符合企业自身的运行轨迹，具有目标提升动力和感召力。例如：·惠普的核心价值观是：“追求卓越的贡献与成就；相信人和尊重人，在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。”·摩托罗拉的核心价值观是：“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务。”·GE公司的核心价值观是：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。
　　在企业文化中，造就企业和造就人同样都非常重要，两者相互作用，相互促进。企业可以通过有效地甄选过程，选择那些认同本企业文化的人。文化对企业组织行为起到了引导作用，而员工对企业文化起到了创造作用。企业文化蕴含一种理念和愿景。要把企业当前的各项实际工作和企业的远景目标结合起来，立足于当前，着眼于未来，使员工把个人利益和发展与企业的实现未来目标结合起来，与企业共同发展。
　　
　　四、创建企业的学习型组织
　　
　　
　　建立学习型组织的一个根本目的，就是要提高人们特别是领导和各级管理人员的系统思考能力。所谓系统思考，通常是指一种综合的思考能力，能全面识别系统中各要素之间的关系和系统变化情况。系统中各个要素的核心就是围绕人的全面发展来制定的。一个优秀的企业，将注重以人为本，努力实现人的全面发展和经济社会的可持续发展。
　　“成功企业唯一的竞争优势就是我们的管理者具有比竞争对手学习更好、更快的能力”。企业要迎接入世后新的挑战，就必须进行学习。“学习型组织”，就是大家通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
　　从上述学习型组织过程模型的基本思路，我们可以得出这样的结论：组织学习从“发现”变化和问题开始，进而“发明”解决问题的方法，对各种方法加以“选择”，“执行”新方法，并在更广的范围内进行“推广”，最后通过对全过程结果的“反馈”来进行调整和改进。这六个阶段产生的知识以及外部环境产生的知识要流入组织的知识库，组织知识库的知识又将对每一个阶段产生影响，并输出到外部环境。
　　今天，建立学习型组织已经成为全球企业追求的目标。随着知识更新速度的加快和信息化程序的加深，学习能力的高低已经成为人们关注的重要问题。其实，从总体来看，学习的过程是一种培养思维方式的过程，是一种学习能力提高的过程。由此可见，建立学习型组织是未来企业生存的关键，是使企业从成功走向卓越，基业常青，实现可持续发展的重要条件。
　　
　　五、以科学发展观统领企业从优秀走向卓越
　　
　　科学发展观的理论核心紧密的围绕着两条基础主线：一是努力把握人与自然之间的关系的平衡，寻求人与自然和谐发展及其关系的合理性存在。同时我们必须把人的发展与资源的消耗、环境的退化、生态的胁迫联系在一起。其实质就体现了人与自然之间的关系的和谐与协同进化。二是努力实现人与人之间关系的协调。有效协同“人与自然”的关系，是保持可持续发展的基础；而正确处理“人与人”之间的关系，是实现可持续发展的核心。
　　结合国有大型企业集团的实际，就是要以改革为强大动力，更大程度地发挥市场在资源配置中的基础性作用，不断增强企业的活力和竞争力。经济发展不能以牺牲资源和环境为代价，必须努力保持人与自然的和谐相处，这是实现可持续发展的必要条件和根本保证。应该更大程度地发挥市场在资源配置中的基础作用，增强市场主题的活力和竞争力，使所有市场参与者各得其所，使局部利益与整体利益相互兼容，从而最终实现国家整体利益和人的全面发展。
　　神华集团公司是以能源为主导产业的大型企业，跨行业、跨地区经营，产业链比较长。我们要以科学发展的观念，在做强做大主营业务的同时，实现全面发展。因此，必须加强产业链管理，提高产品竞争力，充分发挥产业链的上下游关系，从而提高企业抵御市场风险能力。要充分发挥和利用国际、国内两种资源、两个市场，充分利用对外开放的条件和神华集团自身优势，以科学发展观为指导不断增强企业的自主创新能力，建立起创新型企业。在目前高速发展的基础上，神华集团公司在今后几年中要迅速成长为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、跨行业的国际化大型能源企业集团。继而以自主创新精神不断提升企业核心竞争力，实现可持续发展，从优秀走向卓越，成为世界能源行业有影响力的国际化大型能源企业集团。