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岁末年初，两则简短的消息打破了医药零售行业的一池春水：2015年2月，益丰大药房和老百姓相继IPO。自2014年7月鸿翔一心堂上市后，连锁药店领域又增加了两家上市公司。
过去几年，医药商业、医药工业并购涌起，而医药零售行业却显出不同寻常地平静，鲜有引起关注的并购案发生。那么三家连锁药店的上市，会成为医药零售终端并购时代到来的前奏吗？
具备潜力
从现实情况来看，医药零售行业具有产生大并购的环境土壤。
首先是产业集中度低。据商务部的统计，2013年，我国共有零售药店43.27万家，连锁药店15.82万家，连锁率仅为36.57%，远低于同期美国的连锁率74.2%。这使得我国的医药零售行业仍处于散小乱弱的状态，行业集中度偏低。2013年，零售连锁百强门槛为1.32亿元，甚至低于2012年的1.35亿元。且前10强中，只有国大药房、海王星辰和老百姓是全国性连锁药店，其它均为区域性连锁药店。
另外，上市公司的增加，一方面为并购带来更多资本助力，同时并购整合也是上市公司业绩压力下的必然选择。
事实上，从医药零售行业的发展历程来看，连锁药店的并购整合一直在发生。我国连锁药店发展历史可以分为5个不同的发展阶段：区域内无序竞争阶段、区域内平衡竞争阶段、区域内寡头垄断阶段、区域间平衡竞争阶段、更大区域内的寡头垄断。
区域内的无序竞争阶段主要是指在我国药店发展的起步时期。这一阶段由于药店数量众多，普遍处于散小弱的状态，没有自己的核心竞争力，以价格战为主要竞争手段，最后导致市场参与者均无利可图，整个市场基本处于无序竞争状态。
之后区域内部相对具有战略眼光的参与者会通过小规模的兼并重组，整合区域市场，在区域内部达到短暂的平衡，而进入区域内的平衡竞争阶段。这时候区域市场内一般有5～10家参与者共同维护和管理市场，区域市场处于良性竞争状态，形成一种竞争下的平衡状态。
区域内的寡头垄断阶段则是对这种平衡的一种打破，可以分为两种情况：从内部打破和外部打破。
从内部打破，就会形成本区域内原有的参与者的寡头垄断；从外部打破就会形成区域以外的连锁势力逐一蚕食本区域内的市场参与者，从而形成区域以外的市场参与者更大的寡头垄断。
区域内的寡头垄断阶段的形成是由于单个药店辐射半径有限，所能覆盖的市场也是有限的，当单个药店市场容量达到饱和时，连锁企业就面临着业绩增长的瓶颈，唯有增加门店的数量来维持业绩的增长。
此时，连锁企业面临两种选择：自己开门店或者收购别人正在运营的门店，由于此时的市场已经进入区域内的平衡状态，各市场参与者相互制衡，属于区域内群雄割据状态。新开门店投资大，回报周期长，也面临着竞争对手的围剿，所以此时会在区域内有一波并购重组的小高潮。最后，区域内会剩下1～2家寡头垄断整个市场。
区域内的并购重组小高潮过去以后，区域寡头会对其收购的门店进行整合，提高管理效率，优化组织流程，提高单店产量，集中采购，统一配送，降低成本，最终会形成这样的市场格局：区域内的寡头在本区域内有绝对的市场话语权，形成绝对垄断优势，外来竞争者很难打入区域市场。
此时，在其他区域也会形成寡头垄断，每个区域寡头深耕区域市场，区域之间形成群雄并起、诸侯割据的平衡态势。这时候就到了区域间的平衡竞争阶段。
修炼内功
不过，当区域市场的潜力已经被充分挖掘，市场参与者就又一次面临巨大的业绩压力，当这种压力足够大的时候，也就是区域间的平衡被打破的时候。而此时医药零售行业正处在此阶段之中。
这时候市场参与者均为在区域竞争中胜出的佼佼者，此时他们又面临着跨区域的扩张压力。只有收购别人或者被别人收购两个选择，此时市场竞争远远比区域内形成寡头垄断来的激烈。
由于每个市场的区位条件、地缘关系，用药习惯、消费习惯等不同，有时会出现区域扩张的反复和倒退，但最终会形成更大区域内的寡头垄断，从而进入连锁药店发展的第五个阶段。
每一次区域范围的扩大，都需要与其区域相匹配的运营管理和配送能力，一旦其运营管理能力和配送能力不能与其所覆盖的区域相匹配，运营成本就会不断攀升，整个发展阶段就会有曲折和反复。
本质上，连锁经营是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化、专业化、统一化和单纯化，从而达到集约化、规模化经营的目的。它的两个核心是直营连锁和统采集配，而并购整合也是为此服务。
直营连锁的优势在于由总部直接领导下统一经营，总部对各店铺人、财、物及物流、信息流等方面，利用连锁组织实施集中管理、分散销售，充分发挥规模效应。
但是，直营连锁和统采集配也有明显的缺陷与不足。
直营连锁对总部的运营管理能力的要求极高，由于我国地域广阔，各个区域的生活习惯和用药习惯各有不同，作为运营总部想要针对不同地域的不同特点制定不同的采购方案，需要极强的对海量信息的处理能力；集采统配又面临着辐射半径有限的困局，在有限的辐射范围内，这是一个优势，一旦超出了辐射范围，边际效应就会凸显，运营成本就不可避免地要提高。
因此，中国的连锁药店要想形成如美国一般的全国区域的寡头垄断和行业集中度，需要的不仅仅是资本市场的支持，更是对企业经营者的管理运营能力、信息流的汇总处理能力和全国性的物流配送网络都提出了很高的要求。因此，连锁药店唯有沉潜内修，练好内功，才有的放矢，具备不断扩张的条件，避免整而不合的尴尬局面。
过去几年，医药商业、医药工业并购涌起，而医药零售行业却显出不同寻常地平静，鲜有引起关注的并购案发生。那么三家连锁药店的上市，会成为医药零售终端并购时代到来的前奏吗？
具备潜力
从现实情况来看，医药零售行业具有产生大并购的环境土壤。
首先是产业集中度低。据商务部的统计，2013年，我国共有零售药店43.27万家，连锁药店15.82万家，连锁率仅为36.57%，远低于同期美国的连锁率74.2%。这使得我国的医药零售行业仍处于散小乱弱的状态，行业集中度偏低。2013年，零售连锁百强门槛为1.32亿元，甚至低于2012年的1.35亿元。且前10强中，只有国大药房、海王星辰和老百姓是全国性连锁药店，其它均为区域性连锁药店。
另外，上市公司的增加，一方面为并购带来更多资本助力，同时并购整合也是上市公司业绩压力下的必然选择。
事实上，从医药零售行业的发展历程来看，连锁药店的并购整合一直在发生。我国连锁药店发展历史可以分为5个不同的发展阶段：区域内无序竞争阶段、区域内平衡竞争阶段、区域内寡头垄断阶段、区域间平衡竞争阶段、更大区域内的寡头垄断。
区域内的无序竞争阶段主要是指在我国药店发展的起步时期。这一阶段由于药店数量众多，普遍处于散小弱的状态，没有自己的核心竞争力，以价格战为主要竞争手段，最后导致市场参与者均无利可图，整个市场基本处于无序竞争状态。
之后区域内部相对具有战略眼光的参与者会通过小规模的兼并重组，整合区域市场，在区域内部达到短暂的平衡，而进入区域内的平衡竞争阶段。这时候区域市场内一般有5～10家参与者共同维护和管理市场，区域市场处于良性竞争状态，形成一种竞争下的平衡状态。
区域内的寡头垄断阶段则是对这种平衡的一种打破，可以分为两种情况：从内部打破和外部打破。
从内部打破，就会形成本区域内原有的参与者的寡头垄断；从外部打破就会形成区域以外的连锁势力逐一蚕食本区域内的市场参与者，从而形成区域以外的市场参与者更大的寡头垄断。
区域内的寡头垄断阶段的形成是由于单个药店辐射半径有限，所能覆盖的市场也是有限的，当单个药店市场容量达到饱和时，连锁企业就面临着业绩增长的瓶颈，唯有增加门店的数量来维持业绩的增长。
此时，连锁企业面临两种选择：自己开门店或者收购别人正在运营的门店，由于此时的市场已经进入区域内的平衡状态，各市场参与者相互制衡，属于区域内群雄割据状态。新开门店投资大，回报周期长，也面临着竞争对手的围剿，所以此时会在区域内有一波并购重组的小高潮。最后，区域内会剩下1～2家寡头垄断整个市场。
区域内的并购重组小高潮过去以后，区域寡头会对其收购的门店进行整合，提高管理效率，优化组织流程，提高单店产量，集中采购，统一配送，降低成本，最终会形成这样的市场格局：区域内的寡头在本区域内有绝对的市场话语权，形成绝对垄断优势，外来竞争者很难打入区域市场。
此时，在其他区域也会形成寡头垄断，每个区域寡头深耕区域市场，区域之间形成群雄并起、诸侯割据的平衡态势。这时候就到了区域间的平衡竞争阶段。
修炼内功
不过，当区域市场的潜力已经被充分挖掘，市场参与者就又一次面临巨大的业绩压力，当这种压力足够大的时候，也就是区域间的平衡被打破的时候。而此时医药零售行业正处在此阶段之中。
这时候市场参与者均为在区域竞争中胜出的佼佼者，此时他们又面临着跨区域的扩张压力。只有收购别人或者被别人收购两个选择，此时市场竞争远远比区域内形成寡头垄断来的激烈。
由于每个市场的区位条件、地缘关系，用药习惯、消费习惯等不同，有时会出现区域扩张的反复和倒退，但最终会形成更大区域内的寡头垄断，从而进入连锁药店发展的第五个阶段。
每一次区域范围的扩大，都需要与其区域相匹配的运营管理和配送能力，一旦其运营管理能力和配送能力不能与其所覆盖的区域相匹配，运营成本就会不断攀升，整个发展阶段就会有曲折和反复。
本质上，连锁经营是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化、专业化、统一化和单纯化，从而达到集约化、规模化经营的目的。它的两个核心是直营连锁和统采集配，而并购整合也是为此服务。
直营连锁的优势在于由总部直接领导下统一经营，总部对各店铺人、财、物及物流、信息流等方面，利用连锁组织实施集中管理、分散销售，充分发挥规模效应。
但是，直营连锁和统采集配也有明显的缺陷与不足。
直营连锁对总部的运营管理能力的要求极高，由于我国地域广阔，各个区域的生活习惯和用药习惯各有不同，作为运营总部想要针对不同地域的不同特点制定不同的采购方案，需要极强的对海量信息的处理能力；集采统配又面临着辐射半径有限的困局，在有限的辐射范围内，这是一个优势，一旦超出了辐射范围，边际效应就会凸显，运营成本就不可避免地要提高。
因此，中国的连锁药店要想形成如美国一般的全国区域的寡头垄断和行业集中度，需要的不仅仅是资本市场的支持，更是对企业经营者的管理运营能力、信息流的汇总处理能力和全国性的物流配送网络都提出了很高的要求。因此，连锁药店唯有沉潜内修，练好内功，才有的放矢，具备不断扩张的条件，避免整而不合的尴尬局面。