论文部分内容阅读
深度分销、概念营销、体验营销、服务营销、终端营销等营销模式，被众多业内人士演绎得纷繁复杂，令人眼花缭乱，如果把他们归拢为基本的“1P+3P”的四种基本营销模式，营销模式选择的结构和思路就变得非常清晰了。
四种基本营销模式并不复杂，但是，企业到底要选择哪种基本的营销模式，确实难于抉择。因为，同处一个行业可以采取不同的营销模式；同一个企业在不同发展阶段可以采取不同的营销模式；同一个企业在不同竞争环境下可以采取不同的营销模式。更难以抉择的是在什么情境下进行模式转换。国产手机、彩电行业的集体衰退就在于没有洞察到手机通讯技术、多媒体技术的突破性发展，进而将营销模式从渠道为核心转移到以产品为核心。
那么，我们应该按照什么样的思路来思考营销模式呢?又应该从哪些要素来分析和选择营销模式呢?
思考营销模式：回归基础命题
思考复杂问题的最好习惯就是回到原点上来，从基础命题来思考。营销的核心命题就是争夺消费者，围绕这个核心命题的两个基本营销命题就是：
第一，从横向思考，如何才能确立厂家自己与竞争对手的比较优势?(参见图1)
营销4P中，哪个lP能够比竞争对手做得更出色，并且能够获得更好的消费者满意度，就可以构筑以这个iP为核心的营销模式。通过消费者、竞争对手和厂家博弈三角形可以比较清晰地确定核心lP。值得注意的是，由于环境因素不同，企业可能选择的核心iP不止一个。这将在下面详细阐述。
第二，从纵向思考，对于实现有效消费，厂家自己与流通渠道谁更有优势，或者说谁的决定性更强?(参见图2)
如果流通渠道更强，那毫无疑问就必须采用以渠道为核心的营销模式；如果渠道弱些，可以考虑采用其他营销模式。例如：中低档灯具、家具、卫生洁具等建材相关行业，渠道绝对是运作的核心。
有效的营销模式需要从横向和纵向平衡好自身、竞争对手、流通渠道与消费者需求之间的关系，最终确定营销的基点是什么。不夸张地说，能够准确把握这个均衡性，并确定营销的基点，才可以说是看透了产业。
影响营销模式选择的要素
那么，具体有哪些因素在影响着营销模式的选择呢?我们认为有市场成熟度、消费需求特性、竞争对手策略、市场外部环境特性、企业竞争战略以及自身资源与能力等六大要素——其中前四个要素为外部市场要素，后两个为企业内部要素。营销模式的意义就在于综合分析六大因素，选择市场策略的重点，并据此有侧重地配置资源，以赢得差异化的竞争优势。
营销模式选择的流程 营销模式的确立流程
确立有效的营销模式有四个基本步骤。首先，根据四个营销模式选择的内部要素——市场成熟度、消费者需求特性、竞争对手策略导向以及市场外部环境，确定可能的营销模式；其次，根据两个营销模式选择的内部要素——企业竞争战略以及自身资源和能力状况，确定可行的营销模式；再次，根据可能的营销模式和可行的营销模式，从克敌制胜性和相对持久性两个角度进行综合分析，初步确立营销模式；最后，对初步确立的营销模式进行效能均衡性分析，确立有效的营销模式。(参见图3)
营销模式的效能分析
上述6大要素决定了企业选择不同的营销模式，并构建有不同“长板”的、有差异化优势的产业价值链。有效的营销模式必须能够有力地打击竞争对手，并赢得持续的竞争优势，最终的、具体的体现就是在市场份额和盈利上。那么，如何统筹考虑“效率”(盈利)和“能力”(市场份额)，如何实现“效能”均衡?下面的营销模式效能分析模型提供了基本的分析框架和选择原则。(参见图4)
任何企业都想像微软、GE一样，“鱼”(市场份额)和“熊掌”(盈利)二者兼得。然而，现实的市场竞争态势和产业发展历程决定了达到“兼得”的状态需要一个过程，尤其对新进入的厂家。因此，初进入行业或进入新的区域市场，厂家必须要在“鱼”和“熊掌”之间作出适当的、阶段性的取合，这也是理智的商业思维。具体说来，就是在高效低能(Ⅱ区)和低效高能(Ⅲ区)之间作出选择。
一般来说，对于市场处于成熟期、市场竞争格局比较稳定，尤其是市场领导者地位比较牢固的情况，新进入者或处于弱势的企业首先要以盈利为主，其次才是考虑逐步扩大市场份额，逐步“蚕食”或“抢夺”先进入者和市场领导者的市场份额，因此，选择Ⅱ区(高效低能)比较合适。例如：建材、家电等行业。
如果市场正处于导入期、成长期，厂家则必须快速实现消费者接触和沟通，迅速抢占消费者的第一印象，形成一定规模的首用人群，迅速树立品牌地位，因此，“抢占”市场份额非常重要，然后才是考虑提高盈利性。另外，如果厂家的资源充足，即使市场处于成熟期，也可以采取这种模式。例如：上个世纪90年代后期的长虹、照明行业的三雄极光。
当然，如果选择的营销模式处于Ⅳ区(低效低能)，在这种情况下，就要考虑是否退出或放弃。
成功案例：欧普照明
最近5至6年，广东欧普照明公司迅速崛起，不仅将国内同行远远抛在后面，成为国内家具照明行业的领头羊，而且，在这一领域内，其市场规模和经济效益都超越了飞利浦、松下和GE等业内国际品牌。
欧普照明超常规的发展使业内同行和专家们大吃一惊，纷纷将其作为标杆进行研究和学习。人们惊奇地发现支撑起欧普照明高速发展的核心力量来自于强大的营销网络!不仅在全国各中心城市市场上，而且在大部分县级市场和经济发达地区的乡镇市场，几乎总有欧普照明的专卖店，数量接近3000家，而且，多半都是当地最大的门店。
欧普照明何以能从中山古镇众多同行中脱颖而出呢?何以能突破传统思维，投入资源构建这样强势的终端网络呢?
以产品或价格为核心营销模式的困境。上个世纪90年代末，广东中山市古镇(号称中国灯都)聚集了上万家中小型灯具照明厂家。凭借着优良的地理位置和丰富廉价的劳动力，加上浙江温州地区迁移过来的一些灯具企业，逐渐形成了一个分工细腻、高度协同的灯具照明产业聚集区，这其中大部分企业是来料加工或oEM制造，还有一些做外贸出口，少部分做内销。大部分企业都是“前店后厂”的状态——在临街的店铺上建立产品展示中心。
由于在一个供应链体系内，大家的产品越来越像，同质化程度越来越高。为了争夺订单，一方面表面上花大力气把店铺装修得豪华气派，招揽客户，另一方面，暗地里价格战愈演愈烈，甚至是“赔本赚吆喝”。由于来古镇的商家大都是小个体户，实力有限，对灯具光源也是一知半解，因此，大多数是凭感觉，或在店老板“忽悠”下作出购买决策。
2002年之前，欧普照明就淹没在古镇的万家灯火之中，经营方式和身边企业“前店后厂”的方式雷同，只不过还有些驻外的销售人员，可以说是基本上处于“随波逐流”的发展状态。公司的主要产品是普通节能灯和模仿飞利浦、松下的吸顶灯。节能灯因规模不够，竞争力有限，几年来几乎没有增长，但原本是作为辅助产品的吸顶灯，在2001年却获得了发展。欧普照明虽然没有核心技术，但是产品质量控制比较严格，因此，在渠道内有较好的口碑。可以说，公司虽然看不到超常规发展的希望，但是，生存是没有问题的。
以渠道为核心营销模式的突破。处于照明行业产业链中间的欧普照明，向上延伸不太可能；而如果停留在中间做生产，看不到规模发展的希望，也不甘心。只有向下进行有效的延伸，以更贴近蓬勃发展但又稚嫩无序的国内照明市场需求，方可能突破。这就意味着，欧普照明有且只有在营销环节上寻找突破的机会，并构建竞争优势和核心能力。
那么，从哪个环节进行营销突破?从照明发展趋势来看，生产能力势必过剩，而且较为标准化的节能灯产品难以存在长久的差异化优势和成本优势。吸顶灯虽然不断变换款式，但是，同质化程度还是很高。一味地搞促销、拼价格，只能是两败俱伤，甚至把自己逼向绝路。因此，对于欧普照明来说，现实最明智的选择就是放弃“前店后厂”的经营方式，降低营销重心，走向各区域市场，深化与下游渠道和终端的合作关系，以锁定优质渠道资源和掌控优势终端，在全国市场进行战略布局，并适时推进专卖店体系建设，与此同时，随着渠道建设的推进，逐步加强品牌建设，从而逐步占据家居照明的领导品牌地位。
现在，欧普照明的营销模式已经成为家居照明，乃至整个建材行业通行的典型成功模式，欧普照明成功了，后来的商用照明领先企业雷士照明采用了同样的营销模式，也获得了迅猛的发展。
四种基本营销模式并不复杂，但是，企业到底要选择哪种基本的营销模式，确实难于抉择。因为，同处一个行业可以采取不同的营销模式；同一个企业在不同发展阶段可以采取不同的营销模式；同一个企业在不同竞争环境下可以采取不同的营销模式。更难以抉择的是在什么情境下进行模式转换。国产手机、彩电行业的集体衰退就在于没有洞察到手机通讯技术、多媒体技术的突破性发展，进而将营销模式从渠道为核心转移到以产品为核心。
那么，我们应该按照什么样的思路来思考营销模式呢?又应该从哪些要素来分析和选择营销模式呢?
思考营销模式：回归基础命题
思考复杂问题的最好习惯就是回到原点上来，从基础命题来思考。营销的核心命题就是争夺消费者，围绕这个核心命题的两个基本营销命题就是：
第一，从横向思考，如何才能确立厂家自己与竞争对手的比较优势?(参见图1)
营销4P中，哪个lP能够比竞争对手做得更出色，并且能够获得更好的消费者满意度，就可以构筑以这个iP为核心的营销模式。通过消费者、竞争对手和厂家博弈三角形可以比较清晰地确定核心lP。值得注意的是，由于环境因素不同，企业可能选择的核心iP不止一个。这将在下面详细阐述。
第二，从纵向思考，对于实现有效消费，厂家自己与流通渠道谁更有优势，或者说谁的决定性更强?(参见图2)
如果流通渠道更强，那毫无疑问就必须采用以渠道为核心的营销模式；如果渠道弱些，可以考虑采用其他营销模式。例如：中低档灯具、家具、卫生洁具等建材相关行业，渠道绝对是运作的核心。
有效的营销模式需要从横向和纵向平衡好自身、竞争对手、流通渠道与消费者需求之间的关系，最终确定营销的基点是什么。不夸张地说，能够准确把握这个均衡性，并确定营销的基点，才可以说是看透了产业。
影响营销模式选择的要素
那么，具体有哪些因素在影响着营销模式的选择呢?我们认为有市场成熟度、消费需求特性、竞争对手策略、市场外部环境特性、企业竞争战略以及自身资源与能力等六大要素——其中前四个要素为外部市场要素，后两个为企业内部要素。营销模式的意义就在于综合分析六大因素，选择市场策略的重点，并据此有侧重地配置资源，以赢得差异化的竞争优势。
营销模式选择的流程 营销模式的确立流程
确立有效的营销模式有四个基本步骤。首先，根据四个营销模式选择的内部要素——市场成熟度、消费者需求特性、竞争对手策略导向以及市场外部环境，确定可能的营销模式；其次，根据两个营销模式选择的内部要素——企业竞争战略以及自身资源和能力状况，确定可行的营销模式；再次，根据可能的营销模式和可行的营销模式，从克敌制胜性和相对持久性两个角度进行综合分析，初步确立营销模式；最后，对初步确立的营销模式进行效能均衡性分析，确立有效的营销模式。(参见图3)
营销模式的效能分析
上述6大要素决定了企业选择不同的营销模式，并构建有不同“长板”的、有差异化优势的产业价值链。有效的营销模式必须能够有力地打击竞争对手，并赢得持续的竞争优势，最终的、具体的体现就是在市场份额和盈利上。那么，如何统筹考虑“效率”(盈利)和“能力”(市场份额)，如何实现“效能”均衡?下面的营销模式效能分析模型提供了基本的分析框架和选择原则。(参见图4)
任何企业都想像微软、GE一样，“鱼”(市场份额)和“熊掌”(盈利)二者兼得。然而，现实的市场竞争态势和产业发展历程决定了达到“兼得”的状态需要一个过程，尤其对新进入的厂家。因此，初进入行业或进入新的区域市场，厂家必须要在“鱼”和“熊掌”之间作出适当的、阶段性的取合，这也是理智的商业思维。具体说来，就是在高效低能(Ⅱ区)和低效高能(Ⅲ区)之间作出选择。
一般来说，对于市场处于成熟期、市场竞争格局比较稳定，尤其是市场领导者地位比较牢固的情况，新进入者或处于弱势的企业首先要以盈利为主，其次才是考虑逐步扩大市场份额，逐步“蚕食”或“抢夺”先进入者和市场领导者的市场份额，因此，选择Ⅱ区(高效低能)比较合适。例如：建材、家电等行业。
如果市场正处于导入期、成长期，厂家则必须快速实现消费者接触和沟通，迅速抢占消费者的第一印象，形成一定规模的首用人群，迅速树立品牌地位，因此，“抢占”市场份额非常重要，然后才是考虑提高盈利性。另外，如果厂家的资源充足，即使市场处于成熟期，也可以采取这种模式。例如：上个世纪90年代后期的长虹、照明行业的三雄极光。
当然，如果选择的营销模式处于Ⅳ区(低效低能)，在这种情况下，就要考虑是否退出或放弃。
成功案例：欧普照明
最近5至6年，广东欧普照明公司迅速崛起，不仅将国内同行远远抛在后面，成为国内家具照明行业的领头羊，而且，在这一领域内，其市场规模和经济效益都超越了飞利浦、松下和GE等业内国际品牌。
欧普照明超常规的发展使业内同行和专家们大吃一惊，纷纷将其作为标杆进行研究和学习。人们惊奇地发现支撑起欧普照明高速发展的核心力量来自于强大的营销网络!不仅在全国各中心城市市场上，而且在大部分县级市场和经济发达地区的乡镇市场，几乎总有欧普照明的专卖店，数量接近3000家，而且，多半都是当地最大的门店。
欧普照明何以能从中山古镇众多同行中脱颖而出呢?何以能突破传统思维，投入资源构建这样强势的终端网络呢?
以产品或价格为核心营销模式的困境。上个世纪90年代末，广东中山市古镇(号称中国灯都)聚集了上万家中小型灯具照明厂家。凭借着优良的地理位置和丰富廉价的劳动力，加上浙江温州地区迁移过来的一些灯具企业，逐渐形成了一个分工细腻、高度协同的灯具照明产业聚集区，这其中大部分企业是来料加工或oEM制造，还有一些做外贸出口，少部分做内销。大部分企业都是“前店后厂”的状态——在临街的店铺上建立产品展示中心。
由于在一个供应链体系内，大家的产品越来越像，同质化程度越来越高。为了争夺订单，一方面表面上花大力气把店铺装修得豪华气派，招揽客户，另一方面，暗地里价格战愈演愈烈，甚至是“赔本赚吆喝”。由于来古镇的商家大都是小个体户，实力有限，对灯具光源也是一知半解，因此，大多数是凭感觉，或在店老板“忽悠”下作出购买决策。
2002年之前，欧普照明就淹没在古镇的万家灯火之中，经营方式和身边企业“前店后厂”的方式雷同，只不过还有些驻外的销售人员，可以说是基本上处于“随波逐流”的发展状态。公司的主要产品是普通节能灯和模仿飞利浦、松下的吸顶灯。节能灯因规模不够，竞争力有限，几年来几乎没有增长，但原本是作为辅助产品的吸顶灯，在2001年却获得了发展。欧普照明虽然没有核心技术，但是产品质量控制比较严格，因此，在渠道内有较好的口碑。可以说，公司虽然看不到超常规发展的希望，但是，生存是没有问题的。
以渠道为核心营销模式的突破。处于照明行业产业链中间的欧普照明，向上延伸不太可能；而如果停留在中间做生产，看不到规模发展的希望，也不甘心。只有向下进行有效的延伸，以更贴近蓬勃发展但又稚嫩无序的国内照明市场需求，方可能突破。这就意味着，欧普照明有且只有在营销环节上寻找突破的机会，并构建竞争优势和核心能力。
那么，从哪个环节进行营销突破?从照明发展趋势来看，生产能力势必过剩，而且较为标准化的节能灯产品难以存在长久的差异化优势和成本优势。吸顶灯虽然不断变换款式，但是，同质化程度还是很高。一味地搞促销、拼价格，只能是两败俱伤，甚至把自己逼向绝路。因此，对于欧普照明来说，现实最明智的选择就是放弃“前店后厂”的经营方式，降低营销重心，走向各区域市场，深化与下游渠道和终端的合作关系，以锁定优质渠道资源和掌控优势终端，在全国市场进行战略布局，并适时推进专卖店体系建设，与此同时，随着渠道建设的推进，逐步加强品牌建设，从而逐步占据家居照明的领导品牌地位。
现在，欧普照明的营销模式已经成为家居照明，乃至整个建材行业通行的典型成功模式，欧普照明成功了，后来的商用照明领先企业雷士照明采用了同样的营销模式，也获得了迅猛的发展。