论文部分内容阅读
摘 要：面对竞争日趋激烈的管道建设市场，中石化江汉油建工程公司（以下简称江汉油建）在实际工作中总结摸索出一套适合自身实际的工程项目过程控制的“八制”管理法，有效提升了项目的市场占有率、经济总量和经营效益。
关键词：项目过程控制;管理法
中图分类号：TU723 文献标识码：A DOI：10.12296/j.2096-3475.2021.05.017
隨着国家成立管网公司，原隶属于“三桶油”（中石化、中石油和中海油）的石油石化管道投资主体和管理格局发生了重大变化，管道建筑市场竞争加剧，各管道施工企业如何提升中标项目的利润空间，是每一家企业永恒的研究课题，而成本管理作为项目过程控制的中心，则是研究这项永恒课题的关键。经过多年的探索和实践，江汉油建逐步总结出一套适合自身实际的“八制”管理法，使外部市场占有率逐年增加，经济总量逐步提升，经营效益逐年显现，员工收入稳步提高，为企业实现经济利益和社会效益奠定了坚实的管理基础。
一、项目投标评估制
一是组建评估团队。评估先行，为项目提供了充分的决策依据。作为一项系统性、专业性较强的工作，江汉油建组建了一个固定的项目管理团队，由市场营销、项目经理、工程造价、技术管理、投资分析、经营管理等人员组成，通过了解项目所在地施工现场、市场状况、经济形势、造价定额、政府费税、贷款利率等经济政策，在市场调研、项目策划、投标定位、风险评价、投资分析等方面，做出充分的分析和判断，形成可研报告，为制定合理的投标方案、编制技术标书和商务报价提供决策支持。
二是做到三个“清楚”。知己知彼，才能有所“为”有所“不为”。项目的标前评估，保证江汉油建做到了“三个清楚”，即清楚自身条件，清楚对手实力（参与投标的其他施工企业），清楚项目效益，可以扬长避短，制定投标策略，科学合理地确定各项技术经济指标，明确技术标应该突出什么，商务标能够放弃什么，如何使投标的效果达到综合平衡，了然于心，最终从项目的起点上守住成本控制。
三是熟悉施工现场。一旦项目中标，江汉油建立即组建项目经理部，由项目管理团队组织技术、经营、班组长等主要管理人员，重新踏勘施工现场，熟悉合同条款，了解施工条件、施工图纸，摸清材料价格，结合项目经理部的生产要素、施工能力、管理水平，对比商务报价、合同价款、实际成本三者之间的差异，预计各工序节点消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，编制项目施工预算成本，测算项目的经济效益，客观、公正、合理地确定分项工程单价和该工程项目的目标成本。
二、目标成本责任制
一是细分目标成本。目标成本既是江汉油建层面追求利润最大化的目标要求，也是江汉油建对项目实施成本控制和考核的尺度。为达成上述目标，江汉油建积极推行项目目标成本“两单”管理制，根据项目的施工环境、技术特点，商务报价等条件，进行单项目标后成本预算和单机组承包核算，并根据不同的成本对象和要素，建立纵向到施工班组、横向到项目经理部各管理部门的目标责任成本体系，分解落实到每个阶段、每个责任者身上，真正做到领导管理到位，班组指标到位，个人责任到位，通过受控的单项成本实现整体经营目标。
二是下达责任指标。按照项目前期制定的成本预案，经公司预算委员会讨论决定，江汉油建以责任制的形式，将目标成本控制和单机组承包价格下达到各施工项目部和承包机组，根据责任指标的重要性，赋予工程进度、利润等重点关注指标一定的考核权重，按月进行绩效考核，同时兼顾经营单位容易忽视的其他经营性指标，如应收款项和合同资产等“两金”指标清理，经营单位平时往往注重施工进度、安全和施工质量，而忽视了项目的资金和结算情况，江汉油建通过加大指标的考核权重，近几年应收款回收情况较好，不仅降低了公司的营运成本，也提高了单位的现金流量。
三、物资材料采购制
一是采购前主动询价。以往的管道施工项目，工程材料成本是成本管理的大头，主材、辅材往往由施工单位提供，仅此一项就占项目成本的65%左右。近几年，建设单位逐步将辅材交由施工单位采办，对某个项目而言，需求量不大，占项目成本的比例也很低，管理上往往更容易忽视。面对采购由“卖方市场”转向“买方市场”后，为企业提供了更多选择的机会和权力，为加强这部分材料的外购控制，江汉油建实现了材料集中采购、询价采购和框架采购，职能部门指导项目经理部通过充分的市场调研，主动询价，比质比价，合理定价，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。
二是采购中对外招标。根据材料采购部门了解的信息，按照内控管理程序，选择合适的供应商，江汉油建招标采购。在采购过程中，综合各个供应商的企业资信、材料报价、产品质量、售后服务等情况，择优选定，既避免了特殊项目、特殊地域材料价格的突击上涨风险而且可以较好地避免一些心术不正的人“串标围标”“暗箱操作”“吃回扣”等丑恶现象的发生，最大限度的降低了项目成本。
2019年，江汉油建实现财务收入 万元，发生材料费用 万元，材料占比 %;2020年同期实现财务收入 万元，发生材料费 万元，材料占比 %，低于年初预算 个百分点，占比下降 个百分点，降低的原因主要是材料招标节约形成，材料招标投标金额 万元，节余 多万元，同时，实行项目两单管理后，改变了员工“旧的不去、新的不来”的材料领用观，替代用、重复用的行为得到很好的释放。 四、分包招标制
一是建立管理档案。为保证分包商资质和信誉，江汉油建从分包商的资质条件、施工业绩、技术力量、人员情况、安全生产等方面入手，按照资信大小对应建立不同资质等级的分包商管理档案，实行“总量控制，年审淘汰”的考评机制，重点从履约情况、后期服务等方面进行评审，重点引入和建立战略合作机制。近几年，江汉油建通过队伍引进、项目合作、检查评价等一系列形式，分包管理从无到有，从分散到统一，逐步建立起一套符合生产实际的分包工程管理机制，基本达到了合作双方共赢的目的，为降低项目成本提供了制度保证。
二是实行“阳光”操作。受制于现有资源条件，部分项目不得不对外发包。按照“规范操作、程序管理，集中与适度分权”相结合的管理原则，江汉油建对外工程分包实施三级审批管理，发包单位初审后报机关生产部门履行资源审批，如果内部资源能够满足施工需要，项目不能对外发包;若不能满足需要，则进入管理部门的过程审批阶段，由机关各部门按照分包商上年的施工表现签署意见，报公司主要领导审定，最终进入分包招标程序。
某管道工程土石方分包是公司较大的一项分包工程，整个工程的分包量达 多万，油建公司通过组织公开招标，从发布信息、编制招标文件、确定标的、选择分包商到项目的最终审计结算，全过程参与，仅此一项就降低分包成本 多万元。
五、动态管理制
一是开展经营分析。成本控制不能习惯于“秋后算帐”。项目在实施过程中，节超如何，是否突破目标责任成本，哪些环节需要进一步改进和完善等，管理人员要做到心中无数。江汉油建通过“两召回一警示”，即召开两次经营分析会，上半年和第三季度各一次，对经营亏损或经营欠账较多的单位实行预警机制，预警期间停发绩效奖金，约谈经营单位党政主官，停发的部分视下月的经营情况而定。同时，机关相关部门帮助经营单位查找问题和成本节超的原因，分析工费、料费、机械费等单项费用，制定并采取切实可行的改进措施，使项目的成本可控可管。
二是考核奖罚分明。成本控制事关项目利益，不是那家部门可以通盘操作的，必须实施全员全岗位全过程的管理，逐级传递成本压力，才能取得实效。为此，江汉油建始终坚持层级成本负责制，上一个层次对下一级层次监控，下级层次对上级层次负责，各个层次逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，与日常管理工作挂钩，严格按标准进行节点考核和奖惩。
2020年度责任制考核过程中，某经营单位施工业绩较好，经营效益明显，按照责任制考核细则，公司核定了该项目部的绩效奖，但在日常性的管理指标考核过程时，因安全管理、设备管理和合同管理等部分管理指标没有达到要求，按照部门管理指标的考核规定，年终一次性扣减了该项目部兑现奖 万元。
六、拨款审核制
一是核实工作量。对项目分包层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是因为多计多拨造成的。江汉油建明确规定，分包工程项目验工计价必须由项目经理部主管牵头，现场技术、质量、财务、物资、造价等部门人员参与，及时完成实物工作量的核定，对工作量超合同价总量±5%的，重新签订变更合同，切实做到计量看现场，计价看验工，多方共签认，留足质保金，程序可追溯，那个环节出了问题追究那个部门人员的责任。
二是拨付工程款。不论是内部还是外部施工队伍，也不论工作量大小，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，只要完成合同内的工作量，都要做到完工一项、清算一项，切实做到一事一报一结算，不留尾巴和后患，为项目的完工清算和竣工决算奠定基础，确保在结算中化解经济纠纷和施工风险，减少项目竣工决算的难度。在拨付工程款时，特别要关注该单位聘用人员的工资支付情况，特别是农民工工资的支付，如果已经全额发放完毕，则留足质量保证金后，可以向机关财务管理部门申请工程款拨付，并按照公司批准后的额度，按时足额拨付，有利于管理层随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
七、经营管理“一票否决制”
一是经营亏损“一票否决制”。经营的最终目的是为了取得良好的经济利益和社会效益，与所有生产要素的运行息息相关，特别是关键点的控制。因此，江汉油建始终把收入、成本、“两金”等事关项目效益的核心指标，作为项目管理的重中之重，无论其他管理工作做的如何好，管理如何优，只要经营出现亏损，坚决执行“一票否决制”，不再对其他管理指标进行考核，经营单位年度兑现为零。
二是QHSSE考评“一票否决制”。江汉油建责任制考核推行效益优先的理念，符合经营项目利润最大化的原则，但绝不搞唯效益至上论，特别是影响市场信誉的质量和安全指标，采取与经营亏损同样的考核办法，实行“一票否决制”，在经营指标考核之后另行进行质量和安全考核，对发生重大质量、安全事故的，无论成本控制的多么完美，項目经营取得多大的效益，该单位当年的考核一律为零。
经营效益和重大管理指标的联动考核考评机制，使公司的责任制指标更加完善，考核更加严格。2020年，公司某经营单位在上级的日常检查过程中，受到系统内通报批评，属于制度规定的严重不合格项，年度考核时，一次性扣减该单位得分300分，等比例换算后扣减绩效奖金 万元
八、项目完工考核制
一是实行完工报告。为加强施工项目的全过程管理，确保项目部全面履行工程施工合同，江汉油建对验交项目实行完工报告，要求项目必须在通过建设方竣工验交完工30内，向公司考评委就该项目合同履行情况、经营情况、经济责任制完成情况、资金管理情况、机械设备转移、档案资料的清理移交等作出详细的说明，申请对该项目就合同关闭、责任制考核作出最终评价。
二是项目考核关闭。江汉油建根据下达给项目部的内部经济责任制，就项目的经营管理情况作出合理的评价，及时考核兑现。考评办公室收到项目部完工报告后，向审计部门发出完工审计工作函，审计部门则组织人员对项目部报告的内容进行合法性、完整性、真实性、规范性审计， 核实项目发生的实际成本，并出具审计报告。考评办根据审计意见，结合责任制考核指标执行情况，确定项目部兑现总额，最终形成项目考核关闭意见， 提请考评委审定批准后执行。
科技再发展，需要人的发明创造;制度再完美，需要有效的执行。江汉油建通过实施工程项目过程控制的“八制”管理法，其目的就是通过项目的市场评估，使各级管理人员知道管什么、怎么管，管理努力的方向，可能出现的风险，如何有效的规避和完善。江汉油建“八制”管理法的成功实施，正是充分利用人的主观能动性，发挥制度上的优势，真正实现了企业社会影响最大化、项目效益最大化、职工需求最大化的目标。
参考文献：
[1]李明.油田公司工程项目全过程成本控制管理探讨[J].科技经济导刊，2018，26（28）：229.
（中石化江汉油建工程有限公司 湖北武汉 430070）
关键词：项目过程控制;管理法
中图分类号：TU723 文献标识码：A DOI：10.12296/j.2096-3475.2021.05.017
隨着国家成立管网公司，原隶属于“三桶油”（中石化、中石油和中海油）的石油石化管道投资主体和管理格局发生了重大变化，管道建筑市场竞争加剧，各管道施工企业如何提升中标项目的利润空间，是每一家企业永恒的研究课题，而成本管理作为项目过程控制的中心，则是研究这项永恒课题的关键。经过多年的探索和实践，江汉油建逐步总结出一套适合自身实际的“八制”管理法，使外部市场占有率逐年增加，经济总量逐步提升，经营效益逐年显现，员工收入稳步提高，为企业实现经济利益和社会效益奠定了坚实的管理基础。
一、项目投标评估制
一是组建评估团队。评估先行，为项目提供了充分的决策依据。作为一项系统性、专业性较强的工作，江汉油建组建了一个固定的项目管理团队，由市场营销、项目经理、工程造价、技术管理、投资分析、经营管理等人员组成，通过了解项目所在地施工现场、市场状况、经济形势、造价定额、政府费税、贷款利率等经济政策，在市场调研、项目策划、投标定位、风险评价、投资分析等方面，做出充分的分析和判断，形成可研报告，为制定合理的投标方案、编制技术标书和商务报价提供决策支持。
二是做到三个“清楚”。知己知彼，才能有所“为”有所“不为”。项目的标前评估，保证江汉油建做到了“三个清楚”，即清楚自身条件，清楚对手实力（参与投标的其他施工企业），清楚项目效益，可以扬长避短，制定投标策略，科学合理地确定各项技术经济指标，明确技术标应该突出什么，商务标能够放弃什么，如何使投标的效果达到综合平衡，了然于心，最终从项目的起点上守住成本控制。
三是熟悉施工现场。一旦项目中标，江汉油建立即组建项目经理部，由项目管理团队组织技术、经营、班组长等主要管理人员，重新踏勘施工现场，熟悉合同条款，了解施工条件、施工图纸，摸清材料价格，结合项目经理部的生产要素、施工能力、管理水平，对比商务报价、合同价款、实际成本三者之间的差异，预计各工序节点消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，编制项目施工预算成本，测算项目的经济效益，客观、公正、合理地确定分项工程单价和该工程项目的目标成本。
二、目标成本责任制
一是细分目标成本。目标成本既是江汉油建层面追求利润最大化的目标要求，也是江汉油建对项目实施成本控制和考核的尺度。为达成上述目标，江汉油建积极推行项目目标成本“两单”管理制，根据项目的施工环境、技术特点，商务报价等条件，进行单项目标后成本预算和单机组承包核算，并根据不同的成本对象和要素，建立纵向到施工班组、横向到项目经理部各管理部门的目标责任成本体系，分解落实到每个阶段、每个责任者身上，真正做到领导管理到位，班组指标到位，个人责任到位，通过受控的单项成本实现整体经营目标。
二是下达责任指标。按照项目前期制定的成本预案，经公司预算委员会讨论决定，江汉油建以责任制的形式，将目标成本控制和单机组承包价格下达到各施工项目部和承包机组，根据责任指标的重要性，赋予工程进度、利润等重点关注指标一定的考核权重，按月进行绩效考核，同时兼顾经营单位容易忽视的其他经营性指标，如应收款项和合同资产等“两金”指标清理，经营单位平时往往注重施工进度、安全和施工质量，而忽视了项目的资金和结算情况，江汉油建通过加大指标的考核权重，近几年应收款回收情况较好，不仅降低了公司的营运成本，也提高了单位的现金流量。
三、物资材料采购制
一是采购前主动询价。以往的管道施工项目，工程材料成本是成本管理的大头，主材、辅材往往由施工单位提供，仅此一项就占项目成本的65%左右。近几年，建设单位逐步将辅材交由施工单位采办，对某个项目而言，需求量不大，占项目成本的比例也很低，管理上往往更容易忽视。面对采购由“卖方市场”转向“买方市场”后，为企业提供了更多选择的机会和权力，为加强这部分材料的外购控制，江汉油建实现了材料集中采购、询价采购和框架采购，职能部门指导项目经理部通过充分的市场调研，主动询价，比质比价，合理定价，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。
二是采购中对外招标。根据材料采购部门了解的信息，按照内控管理程序，选择合适的供应商，江汉油建招标采购。在采购过程中，综合各个供应商的企业资信、材料报价、产品质量、售后服务等情况，择优选定，既避免了特殊项目、特殊地域材料价格的突击上涨风险而且可以较好地避免一些心术不正的人“串标围标”“暗箱操作”“吃回扣”等丑恶现象的发生，最大限度的降低了项目成本。
2019年，江汉油建实现财务收入 万元，发生材料费用 万元，材料占比 %;2020年同期实现财务收入 万元，发生材料费 万元，材料占比 %，低于年初预算 个百分点，占比下降 个百分点，降低的原因主要是材料招标节约形成，材料招标投标金额 万元，节余 多万元，同时，实行项目两单管理后，改变了员工“旧的不去、新的不来”的材料领用观，替代用、重复用的行为得到很好的释放。 四、分包招标制
一是建立管理档案。为保证分包商资质和信誉，江汉油建从分包商的资质条件、施工业绩、技术力量、人员情况、安全生产等方面入手，按照资信大小对应建立不同资质等级的分包商管理档案，实行“总量控制，年审淘汰”的考评机制，重点从履约情况、后期服务等方面进行评审，重点引入和建立战略合作机制。近几年，江汉油建通过队伍引进、项目合作、检查评价等一系列形式，分包管理从无到有，从分散到统一，逐步建立起一套符合生产实际的分包工程管理机制，基本达到了合作双方共赢的目的，为降低项目成本提供了制度保证。
二是实行“阳光”操作。受制于现有资源条件，部分项目不得不对外发包。按照“规范操作、程序管理，集中与适度分权”相结合的管理原则，江汉油建对外工程分包实施三级审批管理，发包单位初审后报机关生产部门履行资源审批，如果内部资源能够满足施工需要，项目不能对外发包;若不能满足需要，则进入管理部门的过程审批阶段，由机关各部门按照分包商上年的施工表现签署意见，报公司主要领导审定，最终进入分包招标程序。
某管道工程土石方分包是公司较大的一项分包工程，整个工程的分包量达 多万，油建公司通过组织公开招标，从发布信息、编制招标文件、确定标的、选择分包商到项目的最终审计结算，全过程参与，仅此一项就降低分包成本 多万元。
五、动态管理制
一是开展经营分析。成本控制不能习惯于“秋后算帐”。项目在实施过程中，节超如何，是否突破目标责任成本，哪些环节需要进一步改进和完善等，管理人员要做到心中无数。江汉油建通过“两召回一警示”，即召开两次经营分析会，上半年和第三季度各一次，对经营亏损或经营欠账较多的单位实行预警机制，预警期间停发绩效奖金，约谈经营单位党政主官，停发的部分视下月的经营情况而定。同时，机关相关部门帮助经营单位查找问题和成本节超的原因，分析工费、料费、机械费等单项费用，制定并采取切实可行的改进措施，使项目的成本可控可管。
二是考核奖罚分明。成本控制事关项目利益，不是那家部门可以通盘操作的，必须实施全员全岗位全过程的管理，逐级传递成本压力，才能取得实效。为此，江汉油建始终坚持层级成本负责制，上一个层次对下一级层次监控，下级层次对上级层次负责，各个层次逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，与日常管理工作挂钩，严格按标准进行节点考核和奖惩。
2020年度责任制考核过程中，某经营单位施工业绩较好，经营效益明显，按照责任制考核细则，公司核定了该项目部的绩效奖，但在日常性的管理指标考核过程时，因安全管理、设备管理和合同管理等部分管理指标没有达到要求，按照部门管理指标的考核规定，年终一次性扣减了该项目部兑现奖 万元。
六、拨款审核制
一是核实工作量。对项目分包层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是因为多计多拨造成的。江汉油建明确规定，分包工程项目验工计价必须由项目经理部主管牵头，现场技术、质量、财务、物资、造价等部门人员参与，及时完成实物工作量的核定，对工作量超合同价总量±5%的，重新签订变更合同，切实做到计量看现场，计价看验工，多方共签认，留足质保金，程序可追溯，那个环节出了问题追究那个部门人员的责任。
二是拨付工程款。不论是内部还是外部施工队伍，也不论工作量大小，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，只要完成合同内的工作量，都要做到完工一项、清算一项，切实做到一事一报一结算，不留尾巴和后患，为项目的完工清算和竣工决算奠定基础，确保在结算中化解经济纠纷和施工风险，减少项目竣工决算的难度。在拨付工程款时，特别要关注该单位聘用人员的工资支付情况，特别是农民工工资的支付，如果已经全额发放完毕，则留足质量保证金后，可以向机关财务管理部门申请工程款拨付，并按照公司批准后的额度，按时足额拨付，有利于管理层随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
七、经营管理“一票否决制”
一是经营亏损“一票否决制”。经营的最终目的是为了取得良好的经济利益和社会效益，与所有生产要素的运行息息相关，特别是关键点的控制。因此，江汉油建始终把收入、成本、“两金”等事关项目效益的核心指标，作为项目管理的重中之重，无论其他管理工作做的如何好，管理如何优，只要经营出现亏损，坚决执行“一票否决制”，不再对其他管理指标进行考核，经营单位年度兑现为零。
二是QHSSE考评“一票否决制”。江汉油建责任制考核推行效益优先的理念，符合经营项目利润最大化的原则，但绝不搞唯效益至上论，特别是影响市场信誉的质量和安全指标，采取与经营亏损同样的考核办法，实行“一票否决制”，在经营指标考核之后另行进行质量和安全考核，对发生重大质量、安全事故的，无论成本控制的多么完美，項目经营取得多大的效益，该单位当年的考核一律为零。
经营效益和重大管理指标的联动考核考评机制，使公司的责任制指标更加完善，考核更加严格。2020年，公司某经营单位在上级的日常检查过程中，受到系统内通报批评，属于制度规定的严重不合格项，年度考核时，一次性扣减该单位得分300分，等比例换算后扣减绩效奖金 万元
八、项目完工考核制
一是实行完工报告。为加强施工项目的全过程管理，确保项目部全面履行工程施工合同，江汉油建对验交项目实行完工报告，要求项目必须在通过建设方竣工验交完工30内，向公司考评委就该项目合同履行情况、经营情况、经济责任制完成情况、资金管理情况、机械设备转移、档案资料的清理移交等作出详细的说明，申请对该项目就合同关闭、责任制考核作出最终评价。
二是项目考核关闭。江汉油建根据下达给项目部的内部经济责任制，就项目的经营管理情况作出合理的评价，及时考核兑现。考评办公室收到项目部完工报告后，向审计部门发出完工审计工作函，审计部门则组织人员对项目部报告的内容进行合法性、完整性、真实性、规范性审计， 核实项目发生的实际成本，并出具审计报告。考评办根据审计意见，结合责任制考核指标执行情况，确定项目部兑现总额，最终形成项目考核关闭意见， 提请考评委审定批准后执行。
科技再发展，需要人的发明创造;制度再完美，需要有效的执行。江汉油建通过实施工程项目过程控制的“八制”管理法，其目的就是通过项目的市场评估，使各级管理人员知道管什么、怎么管，管理努力的方向，可能出现的风险，如何有效的规避和完善。江汉油建“八制”管理法的成功实施，正是充分利用人的主观能动性，发挥制度上的优势，真正实现了企业社会影响最大化、项目效益最大化、职工需求最大化的目标。
参考文献：
[1]李明.油田公司工程项目全过程成本控制管理探讨[J].科技经济导刊，2018，26（28）：229.
（中石化江汉油建工程有限公司 湖北武汉 430070）