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中国经济总体表现
新常态下的中国经济是冷热交织、强弱参差。和消费有关联的经济体表现是给力的，与能源和其他大宗原材料有关的产品、延伸服务的需求很疲软，在此情况下，钢材需求和油品肯定是负增长，而且原材料的疲软是在国际市场超低油价和矿藏品价格牵制之下。我们研判未来3～5年原材料市场形势都不会太好。
现在可以用“双城记”形象地阐述中国经济，服务行业的PMI采购经理人指数在50分位线上面就是经济扩张，在50分位线下面就是经济萎缩。服务行业PMI指数从2013年到现在一直是远远高于50分位线，不管当中出现的小幅波动，服务业行业总体很景气；相应的，专用汽车行业有一大部分车辆是服务于运输、配送的，所以这一板块的专用汽车形势不错。制造业PMI非常靠近50分位线，特别是到了2010年，这条线基本上贴近50，表示是萎缩的。
在这个大环境下，对我们这个行业意味着什么呢？冷热交织。有一些以前需求很强的产品如水泥搅拌车、自卸车，而现在几乎无人问津。以前没有什么需求的车辆现在一跃成为炙手可热的，比如铝合金油罐车，十几年以前行业中就有企业生产出很高水平的铝合金罐车，但是10年过去了整个行业每年的需求量仅是100多辆，而今年行业预测铝合金油罐车可能达到5000辆甚至更高。用于物流配送的各类厢式车的成长非常迅猛。据不完全统计，物流类半挂车2014年总销量负增长6%，到2015年年底预计总产量负增长13%，建筑类车辆用惨不忍睹、严重衰退来形容也不为过。
企业如何保持利润点
专用汽车企业如何在如此的淡市中保住自己的利润点？专用汽车企业如何在如此矛盾的市场中寻找适合自己的新的业务增长点？政府有关部门又如何利用现在的财务杠杆和金融杠杆来刺激专用汽车的需求呢？
在专用汽车这个行业里，企业数量众多，情、兕相对比较复杂。在此，我用中集车辆自身的经历一起和大家分享，尽管这未必代表了整个行业的情况，但是可能会给大家带来一点点启示。
中集车辆在中国一共投资经营了10家专用车企业，除了中集车辆母品牌之外，我们还拥有通华、华骏、东岳、瑞江汽车等这些著名子品牌。2013年中集车辆在中国收入是83亿元，到2014年降到80亿元，预计到今年年底将是67亿元，我们利润的下降与整个行业基本一致。在这种情况之下，中集车辆还是有所盈利，尽管不多。
在这个淡市中市场需求在下降，车辆价格也在下降，该怎么办？
第一，做减法，坚守基本盘，削减非核心业务。在过去三年中.中集车辆关闭了国内四条自卸车生产线，关闭了一条动车生产线，削减了粉罐车、搅拌车大概60%的产量。对于国内企业的经营管理实行简政放权，把采购、营销等很多权力下放给企业，总部不管。这个减法帮助我们避免了过多的负担，使我们的成本有很好的提升来应对下降。
第二，捕捉与自己基本盘有关的新需求。某些与消费有关系的罐车、物流车、冷藏车还是在增长。我们旗下的企业——瑞江汽车在油罐车方面的表现非常亮丽，去年铝合金油罐车产量不超过100台，今年总产量超过1000台，一家企业在这么短的时间里有这么大的变动是花费了不少功夫。
第三，找增长，要坚决走出去。在2014～2015年两年期间，中集车辆在澳洲西部、沙特、马来西亚、南非、波兰、美国弗吉尼亚州和佐治亚州投资了新工厂，在德国和俄罗斯新增两个销售办事处，在海外直接投资工厂就达到了15家，在海外雇佣人数超过2000人。中集车辆在境外的营业收入从2013年的38亿增长到今年年底的60亿，境外业务赚得的利润在今年将达到4.1亿元，是中国营业收入的一倍。
当然，这种经营情况背后有一些管理方面的措施，比如我们大力推进了产品快速换代，在今年推出了G2油罐车，在沙特刚刚发布并推出了符合欧洲标准的G3平板车，并在中国发布。
我们持续致力于产品制造流程升级。今年在东莞将要投资工厂，拥有机器人全自动生产线，我们在扬州也升级了超级一号油罐车生产线，现在这条线从原来日产量4台铝合金罐车到日产量10台，这是全球量产最大的生产线，美国和墨西哥最新投入的生产线也只不过日产5台而已。
我们以海纳百川的胸怀构建全球运营组织。我们在中国有十几家企业，在海外有十几家企业，要构建相应的全球运营组织来加强管理。我们以共同事业为诉求，凝聚全球25个管理团队和12000名员工的心。
在新常态下如何突破自己
“工业4.0”要求产品的设计要用数字化的模型，正常流水线制造业可以采用数字化模型。数字化制造，基本特征是所有机器都可以与工业互联网联系起来，工业WIFI和指挥中心相联，我们在十几家企业可以用一个指挥中心来指挥，还包括机器人生产，这两个部分合成起来就是一个产品。
现在先进产品生命周期的概念和手段使得大家对于产品的长远管理有了可能。我们10年前卖出去的铝合金油罐车现在到了交通部规定的安全寿命极限，但是有些油罐车依然状态非常好，怎么办？如果我们有产品寿命周期的管理概念就可以提早策划怎么样不浪费，未来怎么延寿。当你开始启动数字化模型的时候，需要持续不断的投入，并且希望用的时间越长越好，这就构成了工业制造2025的基本内涵。
在新常态下，专用汽车企业如何承担起这么大宗的投资？当然，做成这件事情的牵引力还是在于市场，一定是面对全球销售，在中国做的产品能够卖到全球市场，才有足够的能量支撑“工业4.0”、“中国制造2025”，如果没有全球销售的概念是不可能做成这件事情的。
有了全球化的销售，接下来在组织上如何从一个出口型企业转型成为一个全球运营企业？不管是美国还是沙特，不管是欧洲的发达国家还是“一带一路”上刚刚进入工业化的国家，有哪一个国家希望只买进口货而自己不走工业化之路呢？中国企业在这个过程中一定要迎合目标市场所在国家对于工业化发展的诉求，把我们的装备和一部分制造搬到那个国家去，这样我们才能够构成全球销售格局。把这些加起来，我们才有一个全球化的概念，加上“工业4.0”的实践，这才是我们中国未来传统专用车企业变革时可以参照的方程式，这一切都要基于股东和董事会的财务管理投资计划。
政府如何刺激专用车需求
政府有关部门又应该如何利用财务杠杆和金融杠杆来刺激专用车的需求？我给政府提一点期待，两年以前我们听说香港特区政府为了将香港8万多台商用车的排放标准从欧III升级到欧IV，他们推出了财政补贴，一台车至少补贴7万元港币，香港并没有强制淘汰这些车，一台车理论上开30年、40年都可以，但是他们推出的补贴政策非常有效，对于排量大的车辆补贴甚至会达到十几万元港币。我们为了推广新能源车，政府给了一系列政策，政府出台这些政策就是牵引行业升级换代，行业升级换代需要需求来引导，如果专用车行业面临的是那么多的违规车辆充斥着大街小巷，你设计再好的车谁来买呢？你做“工业4.0”尝试有意义吗？股东又怎么可能还会花钱投资到新一代的产品线和流水线上呢？
我建议政府能够在专用汽车特别是高速公路或者是电商配送的专用车方面给出一些政策，比如说以旧换新的时候给予一些补贴，鼓励他们把旧车交给政府，政府给几万块钱补贴一下，这样也许可以加速以旧换新的步伐。同时，政府应该在宏观政策中关注一下专用汽车，给一些财务和金融的支持政策，促使专用汽车行业能够及早地升级换代，给专用车行业在如此淡的市场中创造一些新的需求。
现在我们这个行业面临如此大的压力，行业内部大家要抱团取暖，这种大环境很有可能促进行业内部的联合或者是合并，大家在一起能够规模大一点，或许能够抗得过这个严冬我们的实践是给大家一个借鉴，大家可以形成互补性的联合来挺过严冬。
新常态下的中国经济是冷热交织、强弱参差。和消费有关联的经济体表现是给力的，与能源和其他大宗原材料有关的产品、延伸服务的需求很疲软，在此情况下，钢材需求和油品肯定是负增长，而且原材料的疲软是在国际市场超低油价和矿藏品价格牵制之下。我们研判未来3～5年原材料市场形势都不会太好。
现在可以用“双城记”形象地阐述中国经济，服务行业的PMI采购经理人指数在50分位线上面就是经济扩张，在50分位线下面就是经济萎缩。服务行业PMI指数从2013年到现在一直是远远高于50分位线，不管当中出现的小幅波动，服务业行业总体很景气；相应的，专用汽车行业有一大部分车辆是服务于运输、配送的，所以这一板块的专用汽车形势不错。制造业PMI非常靠近50分位线，特别是到了2010年，这条线基本上贴近50，表示是萎缩的。
在这个大环境下，对我们这个行业意味着什么呢？冷热交织。有一些以前需求很强的产品如水泥搅拌车、自卸车，而现在几乎无人问津。以前没有什么需求的车辆现在一跃成为炙手可热的，比如铝合金油罐车，十几年以前行业中就有企业生产出很高水平的铝合金罐车，但是10年过去了整个行业每年的需求量仅是100多辆，而今年行业预测铝合金油罐车可能达到5000辆甚至更高。用于物流配送的各类厢式车的成长非常迅猛。据不完全统计，物流类半挂车2014年总销量负增长6%，到2015年年底预计总产量负增长13%，建筑类车辆用惨不忍睹、严重衰退来形容也不为过。
企业如何保持利润点
专用汽车企业如何在如此的淡市中保住自己的利润点？专用汽车企业如何在如此矛盾的市场中寻找适合自己的新的业务增长点？政府有关部门又如何利用现在的财务杠杆和金融杠杆来刺激专用汽车的需求呢？
在专用汽车这个行业里，企业数量众多，情、兕相对比较复杂。在此，我用中集车辆自身的经历一起和大家分享，尽管这未必代表了整个行业的情况，但是可能会给大家带来一点点启示。
中集车辆在中国一共投资经营了10家专用车企业，除了中集车辆母品牌之外，我们还拥有通华、华骏、东岳、瑞江汽车等这些著名子品牌。2013年中集车辆在中国收入是83亿元，到2014年降到80亿元，预计到今年年底将是67亿元，我们利润的下降与整个行业基本一致。在这种情况之下，中集车辆还是有所盈利，尽管不多。
在这个淡市中市场需求在下降，车辆价格也在下降，该怎么办？
第一，做减法，坚守基本盘，削减非核心业务。在过去三年中.中集车辆关闭了国内四条自卸车生产线，关闭了一条动车生产线，削减了粉罐车、搅拌车大概60%的产量。对于国内企业的经营管理实行简政放权，把采购、营销等很多权力下放给企业，总部不管。这个减法帮助我们避免了过多的负担，使我们的成本有很好的提升来应对下降。
第二，捕捉与自己基本盘有关的新需求。某些与消费有关系的罐车、物流车、冷藏车还是在增长。我们旗下的企业——瑞江汽车在油罐车方面的表现非常亮丽，去年铝合金油罐车产量不超过100台，今年总产量超过1000台，一家企业在这么短的时间里有这么大的变动是花费了不少功夫。
第三，找增长，要坚决走出去。在2014～2015年两年期间，中集车辆在澳洲西部、沙特、马来西亚、南非、波兰、美国弗吉尼亚州和佐治亚州投资了新工厂，在德国和俄罗斯新增两个销售办事处，在海外直接投资工厂就达到了15家，在海外雇佣人数超过2000人。中集车辆在境外的营业收入从2013年的38亿增长到今年年底的60亿，境外业务赚得的利润在今年将达到4.1亿元，是中国营业收入的一倍。
当然，这种经营情况背后有一些管理方面的措施，比如我们大力推进了产品快速换代，在今年推出了G2油罐车，在沙特刚刚发布并推出了符合欧洲标准的G3平板车，并在中国发布。
我们持续致力于产品制造流程升级。今年在东莞将要投资工厂，拥有机器人全自动生产线，我们在扬州也升级了超级一号油罐车生产线，现在这条线从原来日产量4台铝合金罐车到日产量10台，这是全球量产最大的生产线，美国和墨西哥最新投入的生产线也只不过日产5台而已。
我们以海纳百川的胸怀构建全球运营组织。我们在中国有十几家企业，在海外有十几家企业，要构建相应的全球运营组织来加强管理。我们以共同事业为诉求，凝聚全球25个管理团队和12000名员工的心。
在新常态下如何突破自己
“工业4.0”要求产品的设计要用数字化的模型，正常流水线制造业可以采用数字化模型。数字化制造，基本特征是所有机器都可以与工业互联网联系起来，工业WIFI和指挥中心相联，我们在十几家企业可以用一个指挥中心来指挥，还包括机器人生产，这两个部分合成起来就是一个产品。
现在先进产品生命周期的概念和手段使得大家对于产品的长远管理有了可能。我们10年前卖出去的铝合金油罐车现在到了交通部规定的安全寿命极限，但是有些油罐车依然状态非常好，怎么办？如果我们有产品寿命周期的管理概念就可以提早策划怎么样不浪费，未来怎么延寿。当你开始启动数字化模型的时候，需要持续不断的投入，并且希望用的时间越长越好，这就构成了工业制造2025的基本内涵。
在新常态下，专用汽车企业如何承担起这么大宗的投资？当然，做成这件事情的牵引力还是在于市场，一定是面对全球销售，在中国做的产品能够卖到全球市场，才有足够的能量支撑“工业4.0”、“中国制造2025”，如果没有全球销售的概念是不可能做成这件事情的。
有了全球化的销售，接下来在组织上如何从一个出口型企业转型成为一个全球运营企业？不管是美国还是沙特，不管是欧洲的发达国家还是“一带一路”上刚刚进入工业化的国家，有哪一个国家希望只买进口货而自己不走工业化之路呢？中国企业在这个过程中一定要迎合目标市场所在国家对于工业化发展的诉求，把我们的装备和一部分制造搬到那个国家去，这样我们才能够构成全球销售格局。把这些加起来，我们才有一个全球化的概念，加上“工业4.0”的实践，这才是我们中国未来传统专用车企业变革时可以参照的方程式，这一切都要基于股东和董事会的财务管理投资计划。
政府如何刺激专用车需求
政府有关部门又应该如何利用财务杠杆和金融杠杆来刺激专用车的需求？我给政府提一点期待，两年以前我们听说香港特区政府为了将香港8万多台商用车的排放标准从欧III升级到欧IV，他们推出了财政补贴，一台车至少补贴7万元港币，香港并没有强制淘汰这些车，一台车理论上开30年、40年都可以，但是他们推出的补贴政策非常有效，对于排量大的车辆补贴甚至会达到十几万元港币。我们为了推广新能源车，政府给了一系列政策，政府出台这些政策就是牵引行业升级换代，行业升级换代需要需求来引导，如果专用车行业面临的是那么多的违规车辆充斥着大街小巷，你设计再好的车谁来买呢？你做“工业4.0”尝试有意义吗？股东又怎么可能还会花钱投资到新一代的产品线和流水线上呢？
我建议政府能够在专用汽车特别是高速公路或者是电商配送的专用车方面给出一些政策，比如说以旧换新的时候给予一些补贴，鼓励他们把旧车交给政府，政府给几万块钱补贴一下，这样也许可以加速以旧换新的步伐。同时，政府应该在宏观政策中关注一下专用汽车，给一些财务和金融的支持政策，促使专用汽车行业能够及早地升级换代，给专用车行业在如此淡的市场中创造一些新的需求。
现在我们这个行业面临如此大的压力，行业内部大家要抱团取暖，这种大环境很有可能促进行业内部的联合或者是合并，大家在一起能够规模大一点，或许能够抗得过这个严冬我们的实践是给大家一个借鉴，大家可以形成互补性的联合来挺过严冬。