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摘要：如何压缩开发成本，进一步释放利润空间，同时也要避免成本不合理导致的品质质量的丧失，是我们房地产企业成本管理者所须考虑的重点。
关键词：成本控制；全过程；目标成本
中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）012-0196-02
近十幾年，我国房地产业蓬勃发展，隐为支柱产业，特别是最近几年，“地王”频出，房价涨幅惊人，整个行业看起来一片欣欣向荣。然而，雨后春笋的房企，层出不穷的地王，房价愈发的高不可攀，政策调控愈发的严厉，竞争愈发的激烈，繁荣的背后隐藏着危机，房地产行业所面临的挑战已经越来越大。
居安而思危，房地产企业如何在这种竞争加剧、政策冲击的环境下继续保持核心优势，笔者认为一为提升品质，以品质带动需求；二为成本控制，降低成本是房企获取最大利润和提高竞争力的最后保障。房地产的成本控制是项目开发周期的全过程控制，即立项与策划阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段以及结算后评估阶段等每个阶段的成本控制。
一、立项与策划阶段
1.市场调研与成本估算
市场调研是为了搜集目标地块周边各业态的销售均价、各种户型的市场需求，确定符合地块价值的产品档次、户型、配套等基础数据，为预估项目各业态的市场需求和可实现的销售单价做准备。再根据历史经验数据等，估算出各业态的单方开发成本以及土地增值量，用于判断地块最适合的业态类型。
2.项目经济评价
整合搜集整理的售价及成本指标，建立数据模型，预估各业态的用地面积、建筑面积，组合出符合市场多样化需求及利润最大化的业态组合。在业态分布定型后，成本人员还须进行动态测算，计算出项目的各项指标，如财务净现值、内部收益率、盈亏平衡分析等等。
3.建立策划阶段目标成本
在项目经济评价获得通过后，成本人员要对土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用等各科目成本进行细化，用于控制限额设计及施工图阶段的目标成本，以期保证实现既定利润指标。
笔者认为此阶段是最能体现成本人员经验价值的阶段，但在目前拿地就能致胜的情况下，成本导向的重要性就容易被忽视。
二、设计阶段
众所周知，设计阶段是成本前置控制的关键，这个阶段具有举足轻重的地位，也是我们成本人员与设计人员角力的主战场，我们都在讲设计与成本是矛盾的，矛盾在什么地方？笔者认为产生矛盾的原因在于成本与设计脱节。如何增加联系，寻求矛盾中的统一，求同存异，是我们这个阶段的重点工作。
1.围绕策划阶段的目标成本，确定方案设计
如今，大部分房企，在项目实施之前，都会引入方案设计，方案设计对项目成本及利润的影响巨大，一旦方案得以通过，也就说明项目开发成本基本定型，后续阶段的成本控制也只是在此基础上进行微调。所以，在此阶段需要成本人员及时介入，灌输策划阶段的目标成本，比如户型的经济性选择、精装修、园林景观的控制指标等等，使方案设计能与项目定位、交房标准以及目标成本相匹配。
2.依据方案设计，细化策划阶段的目标成本，建立方案版目标成本，也就是从估算到概算，指导施工图设计
在设计单位提交的方案设计确定以后，我们需要立刻根据该方案，对策划阶段的目标成本进一步细化，譬如根据类似成功项目估算单方钢筋、砼、砌块的耗用量、精装修的墙顶地的用料、外立面选材的确定等等，调整优化后，转换为方案阶段的目标成本，并以此作为施工图设计的经济指标。
3.加强对设计单位的限额设计及设计概算的要求，加强图纸会审，控制项目实施过程中的设计变更
现在设计任务书或设计合同上都会明确规定设计限额，如结构主材的用量、须满足的经济指标等等，这是大型房企在设计阶段控制成本的通用做法。在此基础上，可以在合同中明确激励制度，利用经济杠杆进行约束，比如，对限额指标进一步优化并获得认可，可以奖励设计费等等。同时也可以聘请设计优化公司，提前介入，寻找发现并提出解决思路，加强设计阶段的成本控制。
4.设计单位要提供经审核的设计概算
设计概算的重要性不用言语，笔者服务过的几个房地产项目，很少能见到设计概算，或者就是简单的平米指标，无从考证概算的可行性。在主体结构上，可能只要满足结构含量的限额要求，成本基本能控制，但是在精装修、景观工程，没有设计概算，限额设计就成一句空话，往往就造成成本人员按图编制控制价的时候，发现超目标成本，导致时间的延误或者成本的失控。
5.加强图纸会审，提高图纸质量，控制设计变更
因房地产项目的开发周期，各专业设计单位同时参与，如景观设计、建筑设计、装修设计等等，施工现场的条件复杂多变，导致各专业的图纸中“错、漏、碰”时有发生，设计变更在所难免，也是造成项目实施过程中成本不可控的重要因素。减少设计变更的发生，如过往项目经常性发生的，如地下室混凝土添加剂、外立面设计标准的提高，以及超出项目定位的品质提高等，是设计阶段成本控制的另一个要点。笔者认为，在设计合同中，可以增加设计变更的相关奖惩条款，如控制设计变更费用低于相应合同价的某一比例，如百分之三时，可以奖励设计费，反之予以扣除等。另外，建立健全的图纸会审制度，在设计单位正式提交施工蓝图之前，可以要求其提供电子图纸，提前组织设计单位、监理单位、咨询单位等共同参与图纸会审，审查设计图纸质量，记录问题所在，交由设计单位修改完善，减少后期的变更与签证的发生，避免成本不必要的增加，同时也能保障开发进度与质量。
三、招投标阶段
招投标阶段是设计图纸之后，项目实施之前，承上启下的阶段，是风险管理集中体现，也是满足施工图阶段目标成本控制的主要阶段。 1.合约规划
无规矩不成方圆。合约规划是在设计阶段就应启动的工作，放在招投标阶段阐述，是因其跟招标采购工作较为密切。合约规划，简单言之，就是划分招标范圍、明确需要签订的合同、确定合同体系，其对合约招采、成本控制、资金储备都有直接的指导意义。成本部门须联合工程部门、设计部门制定合约规划，并严格执行，避免无序的招采和不必要资金储备，对目标成本查遗补缺，规划的缺漏会直接导致成本超支，同时对项目管理的有序推进也有深刻意义。
2.合约分判
合约分判是对单个或多个专业工程招采工作细节上的完善与补充。
发包方式的选择。除战略控购、地区行业垄断以及突发性的紧急工程，首选邀请招标或者公开招标，通过充分的市场竞争，以合理的价格整合市场资源。
定价方式的选择。在图纸深度足够、时间节点可控的情况下，优先选择工程量清单总价包干方式，无图纸或图纸深度不足时，可以采用模拟清单招标，但各种因素必须考虑周全，避免投标单位不均衡报价引起的成本增加。
施工界面的确定。根据已经确定好的定价方式，对模棱两可的界面进行成本测算，在保证项目进度的同时，合理优化招标界面，比如精装修中的找平层、楼梯栏杆划分至总包单位还是装修单位、室外雨污水工程划分至总包单位还是景观单位等等。
笔者认为，招标的实质，就是满足技术标准、资格预审的前提，以合理的价格打造优质的工程。四、实施阶段
实施阶段，也就是施工阶段，是目标成本转换为项目实体的阶段，也是成本人员最为耗时耗力的阶段，成本控制的周期长，而产生的成本效益却相对薄弱。
1.合同交底
施工单位进场后，成本人员应组织工程部门、监理单位、施工单位，对各专业单位的合同、清单细节进行交底，使各管理部门熟悉甲乙双方的权利义务，在合同实施过程中减少争议签证。另外，合同约定的时效性也须格外注意，比如进度款、核价以及签证的反馈时效，以免产生法律纠纷时陷入被动。
2.反索赔签证的追溯与办理
房地产项目实施过程中，往往都是施工单位对建设单位发起签证申请，但其实由相当一部分签证是由于另一施工单位的原因而产生的，这就要求工程部门与成本部门及时追溯，办理反索赔签证，从而降低签证成本的发生。
3.动态成本的实时更新与预警
基于目标成本与合约规划建立动态成本，对已发送成本及计划发生成本，进行实时更新，及时发现与目标成本的差异，建立成本预警机制，为实现项目目标成本提供保障。五、结算与后评估阶段
竣工结算与后评估阶段是全过程成本控制的最后阶段，是动态成本全部已发生的阶段，直接体现成本管控的成果。
项目结算工作应及时准确，撇开人员素养导致的成本流失，实则此阶段对成本影响已不大，关键在于，及时梳理完善合同文本、合格供应商库以及后评估的分析工作。
后评估是对前面各个阶段成本控制可靠与否的检查，分析成本偏差原因，总结经验与教训，为以后的项目投资决策、成本控制目标的制定提供较为科学的支撑，让各个阶段的目标成本形成闭合体系。
综述，成本控制工作，不是成本部门的独立完成的，与工程部门、设计部门乃至全员都息息相关，所以成本控制也是全员控制。成本控制目标要与质量目标、进度目标有机结合，不能一味的压缩成本，而忽视其他管控目标。企业要可持续发展，质量是立足之本，成本是手段，质量不稳，返工增加成本，信誉影响销售，也就无利润可言。
关键词：成本控制；全过程；目标成本
中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）012-0196-02
近十幾年，我国房地产业蓬勃发展，隐为支柱产业，特别是最近几年，“地王”频出，房价涨幅惊人，整个行业看起来一片欣欣向荣。然而，雨后春笋的房企，层出不穷的地王，房价愈发的高不可攀，政策调控愈发的严厉，竞争愈发的激烈，繁荣的背后隐藏着危机，房地产行业所面临的挑战已经越来越大。
居安而思危，房地产企业如何在这种竞争加剧、政策冲击的环境下继续保持核心优势，笔者认为一为提升品质，以品质带动需求；二为成本控制，降低成本是房企获取最大利润和提高竞争力的最后保障。房地产的成本控制是项目开发周期的全过程控制，即立项与策划阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段以及结算后评估阶段等每个阶段的成本控制。
一、立项与策划阶段
1.市场调研与成本估算
市场调研是为了搜集目标地块周边各业态的销售均价、各种户型的市场需求，确定符合地块价值的产品档次、户型、配套等基础数据，为预估项目各业态的市场需求和可实现的销售单价做准备。再根据历史经验数据等，估算出各业态的单方开发成本以及土地增值量，用于判断地块最适合的业态类型。
2.项目经济评价
整合搜集整理的售价及成本指标，建立数据模型，预估各业态的用地面积、建筑面积，组合出符合市场多样化需求及利润最大化的业态组合。在业态分布定型后，成本人员还须进行动态测算，计算出项目的各项指标，如财务净现值、内部收益率、盈亏平衡分析等等。
3.建立策划阶段目标成本
在项目经济评价获得通过后，成本人员要对土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用等各科目成本进行细化，用于控制限额设计及施工图阶段的目标成本，以期保证实现既定利润指标。
笔者认为此阶段是最能体现成本人员经验价值的阶段，但在目前拿地就能致胜的情况下，成本导向的重要性就容易被忽视。
二、设计阶段
众所周知，设计阶段是成本前置控制的关键，这个阶段具有举足轻重的地位，也是我们成本人员与设计人员角力的主战场，我们都在讲设计与成本是矛盾的，矛盾在什么地方？笔者认为产生矛盾的原因在于成本与设计脱节。如何增加联系，寻求矛盾中的统一，求同存异，是我们这个阶段的重点工作。
1.围绕策划阶段的目标成本，确定方案设计
如今，大部分房企，在项目实施之前，都会引入方案设计，方案设计对项目成本及利润的影响巨大，一旦方案得以通过，也就说明项目开发成本基本定型，后续阶段的成本控制也只是在此基础上进行微调。所以，在此阶段需要成本人员及时介入，灌输策划阶段的目标成本，比如户型的经济性选择、精装修、园林景观的控制指标等等，使方案设计能与项目定位、交房标准以及目标成本相匹配。
2.依据方案设计，细化策划阶段的目标成本，建立方案版目标成本，也就是从估算到概算，指导施工图设计
在设计单位提交的方案设计确定以后，我们需要立刻根据该方案，对策划阶段的目标成本进一步细化，譬如根据类似成功项目估算单方钢筋、砼、砌块的耗用量、精装修的墙顶地的用料、外立面选材的确定等等，调整优化后，转换为方案阶段的目标成本，并以此作为施工图设计的经济指标。
3.加强对设计单位的限额设计及设计概算的要求，加强图纸会审，控制项目实施过程中的设计变更
现在设计任务书或设计合同上都会明确规定设计限额，如结构主材的用量、须满足的经济指标等等，这是大型房企在设计阶段控制成本的通用做法。在此基础上，可以在合同中明确激励制度，利用经济杠杆进行约束，比如，对限额指标进一步优化并获得认可，可以奖励设计费等等。同时也可以聘请设计优化公司，提前介入，寻找发现并提出解决思路，加强设计阶段的成本控制。
4.设计单位要提供经审核的设计概算
设计概算的重要性不用言语，笔者服务过的几个房地产项目，很少能见到设计概算，或者就是简单的平米指标，无从考证概算的可行性。在主体结构上，可能只要满足结构含量的限额要求，成本基本能控制，但是在精装修、景观工程，没有设计概算，限额设计就成一句空话，往往就造成成本人员按图编制控制价的时候，发现超目标成本，导致时间的延误或者成本的失控。
5.加强图纸会审，提高图纸质量，控制设计变更
因房地产项目的开发周期，各专业设计单位同时参与，如景观设计、建筑设计、装修设计等等，施工现场的条件复杂多变，导致各专业的图纸中“错、漏、碰”时有发生，设计变更在所难免，也是造成项目实施过程中成本不可控的重要因素。减少设计变更的发生，如过往项目经常性发生的，如地下室混凝土添加剂、外立面设计标准的提高，以及超出项目定位的品质提高等，是设计阶段成本控制的另一个要点。笔者认为，在设计合同中，可以增加设计变更的相关奖惩条款，如控制设计变更费用低于相应合同价的某一比例，如百分之三时，可以奖励设计费，反之予以扣除等。另外，建立健全的图纸会审制度，在设计单位正式提交施工蓝图之前，可以要求其提供电子图纸，提前组织设计单位、监理单位、咨询单位等共同参与图纸会审，审查设计图纸质量，记录问题所在，交由设计单位修改完善，减少后期的变更与签证的发生，避免成本不必要的增加，同时也能保障开发进度与质量。
三、招投标阶段
招投标阶段是设计图纸之后，项目实施之前，承上启下的阶段，是风险管理集中体现，也是满足施工图阶段目标成本控制的主要阶段。 1.合约规划
无规矩不成方圆。合约规划是在设计阶段就应启动的工作，放在招投标阶段阐述，是因其跟招标采购工作较为密切。合约规划，简单言之，就是划分招标范圍、明确需要签订的合同、确定合同体系，其对合约招采、成本控制、资金储备都有直接的指导意义。成本部门须联合工程部门、设计部门制定合约规划，并严格执行，避免无序的招采和不必要资金储备，对目标成本查遗补缺，规划的缺漏会直接导致成本超支，同时对项目管理的有序推进也有深刻意义。
2.合约分判
合约分判是对单个或多个专业工程招采工作细节上的完善与补充。
发包方式的选择。除战略控购、地区行业垄断以及突发性的紧急工程，首选邀请招标或者公开招标，通过充分的市场竞争，以合理的价格整合市场资源。
定价方式的选择。在图纸深度足够、时间节点可控的情况下，优先选择工程量清单总价包干方式，无图纸或图纸深度不足时，可以采用模拟清单招标，但各种因素必须考虑周全，避免投标单位不均衡报价引起的成本增加。
施工界面的确定。根据已经确定好的定价方式，对模棱两可的界面进行成本测算，在保证项目进度的同时，合理优化招标界面，比如精装修中的找平层、楼梯栏杆划分至总包单位还是装修单位、室外雨污水工程划分至总包单位还是景观单位等等。
笔者认为，招标的实质，就是满足技术标准、资格预审的前提，以合理的价格打造优质的工程。四、实施阶段
实施阶段，也就是施工阶段，是目标成本转换为项目实体的阶段，也是成本人员最为耗时耗力的阶段，成本控制的周期长，而产生的成本效益却相对薄弱。
1.合同交底
施工单位进场后，成本人员应组织工程部门、监理单位、施工单位，对各专业单位的合同、清单细节进行交底，使各管理部门熟悉甲乙双方的权利义务，在合同实施过程中减少争议签证。另外，合同约定的时效性也须格外注意，比如进度款、核价以及签证的反馈时效，以免产生法律纠纷时陷入被动。
2.反索赔签证的追溯与办理
房地产项目实施过程中，往往都是施工单位对建设单位发起签证申请，但其实由相当一部分签证是由于另一施工单位的原因而产生的，这就要求工程部门与成本部门及时追溯，办理反索赔签证，从而降低签证成本的发生。
3.动态成本的实时更新与预警
基于目标成本与合约规划建立动态成本，对已发送成本及计划发生成本，进行实时更新，及时发现与目标成本的差异，建立成本预警机制，为实现项目目标成本提供保障。五、结算与后评估阶段
竣工结算与后评估阶段是全过程成本控制的最后阶段，是动态成本全部已发生的阶段，直接体现成本管控的成果。
项目结算工作应及时准确，撇开人员素养导致的成本流失，实则此阶段对成本影响已不大，关键在于，及时梳理完善合同文本、合格供应商库以及后评估的分析工作。
后评估是对前面各个阶段成本控制可靠与否的检查，分析成本偏差原因，总结经验与教训，为以后的项目投资决策、成本控制目标的制定提供较为科学的支撑，让各个阶段的目标成本形成闭合体系。
综述，成本控制工作，不是成本部门的独立完成的，与工程部门、设计部门乃至全员都息息相关，所以成本控制也是全员控制。成本控制目标要与质量目标、进度目标有机结合，不能一味的压缩成本，而忽视其他管控目标。企业要可持续发展，质量是立足之本，成本是手段，质量不稳，返工增加成本，信誉影响销售，也就无利润可言。