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在微利时代,维持大量生产方式的关键就是控制存货,包括控制各环节的存货。控制存货的基本思路和手段,就是提高响应市场变化的速度。营销体系的运行,包括营销策略职能、市场策划职能和分销管理职能,必须围绕着提高响应市场的速度展开,并有效地促进企业内部缩短价值创造过程的周期,以及提高各环节的同步作业程度。
从控制存货中“走出来”
所谓“微利时代”,指的是自由竞争走向寡头垄断过程中的特殊时期。随着市场集中度的不断提高,诸多企业倒闭,百战余生的企业借助于兼并手段不断扩张,导致规模不经济。竞争的胜出,依赖于存货控制能力,像ZARA那样,历经30年从减少各环节存货的努力中,逐渐形成新的盈利模式。
存货变现的风险
中国诸多竞争性行业,像电脑、家电、食品、饮料、服装、家具和医药等,正处在微利时代,行业中的任何企业,都不可能依靠扩大规模保持盈利水平。相反,继续外延扩张,必然的后果是规模不经济,边际利润趋向于“零”乃至“负值”。实际情况也确实如此,诸多大企业的盈利能力可谓“九牛一毛”。
导致企业微利的内在原因,是存货贬值和变现损失急剧增大,又称“作业成本和机会成本”急剧上升。一般而言,一台彩电2000元,积压一年“作业成本”(仓储费用和财务费用)会增加25%,一年后错过销售机会导致的“机会成本”以及促销费用的投入又会增加25%,两者相加为1000元。这只是一个环节存货损失,即彩电或产成品的损失,还不包括各环节的存货损失,如原辅料或中间在制品的壅塞风险。只要前端销售受阻,流程的速度就会减慢,生产的效能难以发挥,各环节存货会急剧增加。对一个年产900万台彩电的企业来说,如果一年积压10%的产量,直接损失就超过9亿元。
面对这种系统失效或系统干扰,诸多企业的应对往往不得要领:没有在缩短供货周期和各环节同步作业上下工夫,或者说没有在“速度”上下工夫,没有依靠响应市场的速度来维持供求平衡,维持盈利能力,而是一味地追求“规模”,企图通过扩大规模、扩大现金流量,维持成本费用开支,维持企业生存,等待奇迹发生。但等待不是出路,奇迹也不会发生,只会加剧存货上的麻烦,沦落为一个“现金流量依赖型企业”。
为了维持现金流量,缓解存货压力,企业往往采取“产品多元化”和“销售全国化”策略——开发更多种类的产品,招聘更多的人,到更远的地方寻找更多的销售机会。整个过程看上去很热闹,实际上却加剧失效的过程,威胁着企业的生存,使企业背离了2/8法则,从“精耕细作”走向“广种薄收”,单客销售收入和人均销售收入迅速下降,人员工资和人均非工资性开支骤然上升。
“产品多元化”和“销售全国化”,必须建立在“短周期、高频次”的供货能力和补货方式的基础上。否则,徒然增加管理上的复杂性,会使管理体系变得更加脆弱,弄不好会丧失走出困境的机会。当竞争变成“你死我活”的杀戮时,所有企业都会不惜一切代价,包括跌破成本价谋求存货变现,依靠可支配资源相互绞杀,这在诸多行业已经成为事实。
控制存货的办法
有些企业企图依靠市场预测技术,来规避存货风险,减免存货变现损失。他们相信,未来存在于现实的规律之中,通过统计分析,可以预测未来可能的需求结构,包括需求品种、数量、价格、时间和地点;相信通过预测可以有效地安排投入,控制各环节存货,确保“生产期量”和“销售期量”的一致性,确保产销在“周期和数量”上的均衡。
可是事实不是这样。早在上世纪90年代后期,就有人对企业实际销售数据做过分析,得出的结论是,微利时代的任何企业,都无法依靠预测技术控制存货,使供货偏差落在可控的范围,证据是“方差”不稳定,几乎每过15天变一次,来不及建立预测模型。证据背后的事实是,随着品牌集中度的逐渐提高,企业的自由创新意志以及调动资源展开厮杀的能力逐渐增强,没有企业能够确定未来会有多少需求发生在自己的产品上。这正好应验了预测技术上的一句老话:凡是个人意志可以自由介入的地方,事情往往变得不可预见。
控制存货的唯一选择,就是提高响应市场需求变化的速度,依靠“时间”上的快速响应,减免“空间”上的供货偏差,即实现“时空转换”。对任何一个企业来说,未来究竟能够在哪些销售区域、销售什么产品、销售多少产品,是不确定的。企业的供货周期越长,响应市场的速度越慢,预见性越低,产销的偏差越大,就会积压或断货。比如在家电行业,超过15天,预见性陡然下降。而产销偏差一旦超出计划修正能力,就必须加大降价促销的力度,消除存货变现的压力,减免存货贬值的风险,确保现金流量的增长,由此导致亏损或潜亏——这就是中国诸多大企业不挣钱或挣不到现钱的原因。
依靠“时空转换”来解决存货风险,表明企业的盈利模式需要转换,从“规模经济”转向“速度经济”;表明企业可以从控制存货入手,转向基于“速度经济”的盈利模式。所谓“速度经济”,就是缩短产品价值创造过程的时间或周期,按照实际需求供货,减免各环节的存货,减免存货变现风险或损失。
供货速度的快慢或周期的长短,取决于价值创造过程各环节的“通过能力”。通过能力越强,加工对象“通过”各环节所需要的时间就越少,单位时问通过的数量就越多。因此,速度是规模的本质,速度起不来,规模上不去;规模上去后但速度起不来,则是灾难。有鉴于此,西班牙的服装品牌ZARA把盈利模式建立在“速度经济”之上,又称“快速价值链”模式。
另外,供货速度还取决于“整体通过能力”,取决于各环节通过能力的一致性,也称“同步通过能力”。好比道路交通,畅通与否往往取决于各路段同步通过车辆的能力,同步通过的一致性越好,道路秩序就越好,通过的车辆就越多。
ZARA模式的优势
2003年,ZARA做到60亿欧元的销售规模,相当于600亿元人民币,扣除消费水平的因素其规模也在300亿元人民币以上,平均售价85%,存货10%。“平均售价”是指打折程度,“存货”是指卖剩下的数量,这是服装行业的两个关键绩效指标。ZARA在这两个指标的数值上表现很好,表明其商业盈利模式还有潜力,还能继续保持盈利性增长的势头。
相比之下,欧洲其他一线大众品牌,做到20亿欧元后产销规模就到尽头了,平均售价65%,存货20%。继续扩大规模的结果,要么毁掉品牌,要么挣一堆存货。所幸的是,这些欧洲企业看明白了ZARA模式中的门道,翻然醒悟,走上了以“速度代替规模”的道路。可是,中国的诸多服装品牌至今依然没有觉悟,规模做 到5亿元人民币已经撞顶,平均售价65%,存货15%,却继续沿着过去成功的思路前进,依靠产品的多元化和销售的全国化盲目扩张规模。
ZARA把“速度”当做本质,围绕着速度或通过各环节的能力,谋求整体效益、谋求持续成长。ZARA的产品,从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售,全过程只需要15天时间,其中的配送速度是24小时到达欧洲、48小时到达美国、72小时到达上海和日本的各个门店。随着货物流通速度和数量的提高,资金周转速度的加快,盈利空间加大,为提高产品性价比和加快产品更新速度创造条件,进而带动终端出货速度,降低各环节的存货水平和运营费用,形成良性循环。比如,ZARA依靠快速供货的能力,以及控制存货的能力,制定“限时销售”的营销策略,即货品上架后2~3周,无论销多销少一律撤拒换上新品,以此吸引消费者不断光顾门店,使之产生即时购买的冲动和紧迫感,使销货速度快上加快。据说ZARA门店的主顾,每年人均光顾17次,而其他品牌店只有4次。
国内服装品牌企业,错把规模当本质,唱着“做强必先做大”的歌谣失去速度意识,缺乏提速意愿,从设计到产品上柜销售,至少需要45天,补一次订单就需要30天以上。如果没有现存的面辅料,需要拉动采购程序,时间就更长,往往赶不上当季销售,只能作罢丢掉销售机会。所以,各品牌企业只能提前设计和生产,俗称“反季生产”;对经销商而言,需要“反季订货”,反季备足货源,一般需要提前两个季度确定产销计划及购销协议,供货偏差可想而知。在这种状况下,产销规模越大越麻烦,一脚踏空全盘皆输。
为了躲避灾难性后果,诸多品牌企业往往会设法转嫁危机,俗称“货物移库”——使过剩货物从“供应商库”移向“经销商库”。基本手段就是,在事先约定的购销协议基础上,通过调整价格和利益关系,达到向经销商压货的目的。经销商为了避免倒闭,只能保本甩卖、杀价抛售。如此,惨淡经营建立起来的企业品牌,连同经销门店网络,毁于一旦,且鲜有东山再起的机会。背离速度的任何规模扩张,都会引发存货麻烦,压垮品牌企业及其经销网络,这是国产品牌不能做大的根本原因。
培育“速度经济”模式
高德拉特在《目标》一书中指出,对一个管理者来说,最要紧的是明确选什么事情做、这件事情的方向是什么,以及如何去做这件事情。企业在转向速度经济模式过程中,最要紧的是出货尽可能的快,支持出货所需要的各环节存货尽可能少,使存货转变为出货所需要的运营费用尽可能低。这样,才能满足财务上的要求,即利润、资金利润率和现金流量;才能赢得时间和空间,从容应对环境中的不确定性;才能像丰田公司和ZARA那样,完成从规模经济向速度经济的转化,构建“基于快速价值链”的盈利模式。
加快出货速度
在频繁降价促销和更新产品的竞争环境下,存货不是资产,也不是财富,而是负债,是成本的主要驱动因素,并驱动着企业走向衰退。企业——无论供应商还是经销商——盈利的秘诀就是“流水不腐,户枢不蠹”,加快周转速度,使货物快速流转起来并维持这个过程。
任何企业都都可以帮助经销商提高认识,加快终端门店的出货速度。关键在于,强化区域化分销管理的职能,促使经销商改变观念,着眼于长远利益,着眼于共享价值链,放弃一事一议、追逐单件毛利的习性。帮助经销商提高认识,相信只有强化终端拉力,才能拉动整条价值链,才能分享价值链快速运转的好处。好比一根绳索,向前运动的速度取决于“前端拉力”,而不是“后端推力”。
加强分销管理职能的重点是,与经销商共享企业的供货信息和市场的需求信息,依据实际销售数据,以及预期的市场机会和满意的产品组合,帮助经销商形成“需求计划”,并说服经销商围绕着分销、助销和促销,加强资源的配置和人员的投入,包括扩大门店的覆盖率、扩大货架的陈列面积、改善货架的位置、加强现场导购和生动化,以及强化卖场的客情关系等,有效地实现预期的销售目标和利益。
对分销管理平台或分公司来说,经销商的“需求计划”只是一种承诺,不会自然兑现,需要管理行为的介入,对需求计划的实施过程进行管理。具体方法就是,责成分销管理人员,制定经销商巡访计划,检查每日销售情况,研究分销、助销和促销工作,总结经验,分析问题,帮助经销商改进。分销管理平台的主管,必须跟进分销管理队伍的巡访工作,根据现场工作日报进行深入分析和研究,形成市场专业知识和分销管理知识,包括完善策略举措和健全管理规范,以共享知识的方式,激励分销管理人员,改善分销价值链的管理。
随着分销管理职能的逐渐强化,营销中心总部就有机会研究目标消费群的特性和需求模式,精简产品系列或调整产品结构,形成有竞争力的产品组合策略,以及相应的推广方案,指导各销区与经销商签订长期(年度)购销协议,并在长期(年度)购销协议框架内,结合产品组合策略、实际销售数据和市场预测结果,帮助经销商制定短期(季度)需求计划,以及把短期(季度)需求计划分解为13个周的“周需求计划”。区域分销管理平台依据“周需求计划”,对经销商进行管理,形成“短周期”的分销管理能力。
13周的“周需求计划”,表达的是未来13个周的需求分布,包括各周的产品数量和品种结构。当第1周计划实施后,分销管理人员要实时跟踪,帮助经销商逐次修正第2周至第13周计划,并生成第14周计划,使各周计划联动。依靠各周计划联动,滚动修正偏差,持续保持供求平衡,支持快速出货;依靠快速出货,为增大现金流量作贡献。
减少环节存货
有了各区域的稳定出货能力,以及“短周期”分销管理能力,营销中心总部就可以依据上年度实际销售数据、各地经销商的需求意向、未来的市场需求预测、整体营销策略及产品组合策略,形成“年度总体需求计划”。生产中心及采购和仓储部门,按照总体需求计划的要求,生成“年度总体供应计划”,再经由企业当局决策,形成“全资源配置计划”,包括对各部门投入产出的能力进行分析,并依据整体平衡的要求对各部门配置资源,使采购能力、生产能力和分销能力相互匹配,确保供求计划的衔接和平衡。
全资源配置计划的核心思想,就是按照市场的客观需求配置资源,提高通过能力和出货速度。营销中心和生产中心依据配置计划,制定阶段性的策略和举措,消除工作流程中的瓶颈环节,或缩短薄弱环节滞留的时间,使各环节的“通过能力”匹配起来。
把企业价值创造过程各环节的“通过能力”协调起来只是基础,还需要相应的手段和方法,使“外部供应链、采购、仓储、制造、生产作业、分销 链和物流”保持同步作业。丰田公司大野耐一当年在“生产作业”领域,采用“节拍”的概念,把各工序衔接起来,建立同步作业的“物理流程”;然后采用“看板”的方法,拉动“加工对象”依次通过各工序,使“加工对象”在“物理流程”上,按照市场需求或实际出货能力,有节奏地流动起来,创造了准时制生产方式(JIT)。
ZARA的做法是,设专人对各流程、各环节实时跟踪,追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程,检查各环节同步作业情况和时间进度,直至货物抵达门店、上柜销售为止。ZARA的理念是,控制价值链所有的环节和可能发生的变数,直到产品被顾客买走。
一般而言,实时跟踪需要“集成的周计划(SOP)”作为基础,需要各部门、各作业流程“周计划的联动”作为基础。周计划的形成,是从销售端开始,由营销中心把销售终端的“年度总体需求计划”转化为全年1~52个周的“周销售计划”;然后帮助采购中心和生产中心制定类似的1~52个周的“周供应计划”;各部门再进一步依据各作业流程的投入产出周期,安排各项作业的时间进度计划。当销售端供求发生偏差,则滚动修正各部门周计划,以及修正各项作业的进程,减免各环节的存货。
降低运营费用
这里讲的“运营费用”,是指存货变现的费用,或者说使“存货”转变为“出货”所需要的费用。企业绝大多数运营费用是由“成品结构”偏差引起的,速度经济模式的最终落脚点,就是要依靠“短周期、高频次”的成品供货能力,提高响应市场需求变化的速度。按照丰田模式研究会主任佐佐木元的说法,就是把时间作为第一资源,以顾客为中心,以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。
任何企业都无法在订单发生后,从事设计、采购和生产,做不到真正意义上的“订单发生制”或“以销定产”、“按需生产”。即便ZARA这样快速的通过能力,也需要让消费者等上15天。企业能够做到的是,尽可能在订单发生后,缩短成品供货的时间,在成品这个环节上,提高响应市场的速度。
为此,ZARA配置800名员工处理订单,旺季增加到1200人,确保所有订单在8小时内履行完毕。缩短成品的制造周期,包括控制50%的产能,减少外协加工中“人为”变数,或减少人际交易时间。还有,缩短配送周期,建设2座60万平方米的配送中心,并实行24小时昼夜运行,运输卡车像地铁一样准时,货物上车无论装满与否按时启运,尽快把产成品送达门店、上架销售,减少停留、等待和转运的时间。概言之,根据每周的出货速度,加大“关键部件组装、产成品组装和物流配送”的通过能力,俗称一周“组装+在途”,一周“销售”。而传统企业往往强调资源的有效利用,却忽略“时间”也是一种资源,不重视缩短“产出周期”,不鼓励人们专心致志用最短的时间把一件事情做成。
在提高成品响应市场的速度上,提高分销管理的“周计划”能力是至关重要的。必须把销售计划的周期缩短到“每周”,以减少成品组装的“批量”,缩短组装的“周期”。缩短成品装配周期的首选方法,是减少每次供货的批量,增加供货的频次,使供货次数增加到每周一次。ZARA现在已经能够做到一周下单两次,意味着现有的制造平台能增加一倍的通过能力。
销售端的“周计划”,必须建立在“短周期”的分销管理能力之上,包括控制各终端出货的能力,以及实时把握销售数据的能力。顺便指出,离开了分销管理能力,“周计划”连同信息技术只会带来麻烦甚至混乱。丰田公司靠“厂商结盟”的方式,获得“稳定出货速度、共享出货信息”的分销管理能力,以及数据挖掘能力、产品选型能力和产品推介能力,加上“集成周计划(SOP)”的能力,丰田公司可以做到提前一周乃至更多周的“备货生产”,从而在满足一定出货速度的前提下,进一步降低成品组装环节的压力。
具体而言,就是根据终端门店的实际销售速度,以“补货”方式而不是“订货”方式,按规划路线和必要周期准时配送到各门店。同时,修正销售端的下一周“需求计划”,减去本周各流通库存,形成下周的订货计划,又称“补货计划”,向生产中心或丰田汽车制造公司发出订单。所谓“准时制生产方式(JIT)”,就是“在必要的时间内,提供必要的零部件,生产必要的产品”。
降低成品组装的时间压力,等于延迟了原辅料或零配件进入成品组装阶段的时间,使“成品结构性偏差”的难题变得容易解决。对丰田来说,只需按下周的补货要求,生产必要数量和种类的产品,其余的都保持在物料或零配件状态即可。对ZARA来说,就是使存货处在“面料”而不是“成衣”状态,即便在“面料”环节还有“活纱”、“死布”、“烂印花”的说法。可以说,丰田模式追求的不是各环节的“零库存”,而是修正产成品偏差的能力,以及调整各环节存货偏差的能力。
降低各环节的存货偏差或原辅料偏差,主要靠“集成周计划(SOP)”的作用。具体而言,当销售系统确定下一周的“补货计划”后,采购、仓储和生产等环节,都必须同步做出响应,修正各自的下一周“供货计划”,及其各项“作业进度计划”,控制各环节必要的资源投入量,包括原辅料、零配件或在制品的投入。依靠各周计划的联动,动态修正偏差,保持各环节投入产出的平衡。
应该指出,速度经济改变了“大规模备货生产方式”——按照ZARA的说法,就是先过量生产然后打折销售,或创造市场把过量产品销售出去——代之以“大规模定制生产方式”,就是依据顾客个性化需要的数量和规格进行组装及补货。随着互联网和信息技术的普及以及应用成本的快速下降,这种有效的定制生产方式将变得更加普遍。这一趋势,终将改变传统的营销观念、策略和手段,从产品营销转向服务营销,转向不断深化客户的联系,直至走进客户价值链。
从控制存货中“走出来”
所谓“微利时代”,指的是自由竞争走向寡头垄断过程中的特殊时期。随着市场集中度的不断提高,诸多企业倒闭,百战余生的企业借助于兼并手段不断扩张,导致规模不经济。竞争的胜出,依赖于存货控制能力,像ZARA那样,历经30年从减少各环节存货的努力中,逐渐形成新的盈利模式。
存货变现的风险
中国诸多竞争性行业,像电脑、家电、食品、饮料、服装、家具和医药等,正处在微利时代,行业中的任何企业,都不可能依靠扩大规模保持盈利水平。相反,继续外延扩张,必然的后果是规模不经济,边际利润趋向于“零”乃至“负值”。实际情况也确实如此,诸多大企业的盈利能力可谓“九牛一毛”。
导致企业微利的内在原因,是存货贬值和变现损失急剧增大,又称“作业成本和机会成本”急剧上升。一般而言,一台彩电2000元,积压一年“作业成本”(仓储费用和财务费用)会增加25%,一年后错过销售机会导致的“机会成本”以及促销费用的投入又会增加25%,两者相加为1000元。这只是一个环节存货损失,即彩电或产成品的损失,还不包括各环节的存货损失,如原辅料或中间在制品的壅塞风险。只要前端销售受阻,流程的速度就会减慢,生产的效能难以发挥,各环节存货会急剧增加。对一个年产900万台彩电的企业来说,如果一年积压10%的产量,直接损失就超过9亿元。
面对这种系统失效或系统干扰,诸多企业的应对往往不得要领:没有在缩短供货周期和各环节同步作业上下工夫,或者说没有在“速度”上下工夫,没有依靠响应市场的速度来维持供求平衡,维持盈利能力,而是一味地追求“规模”,企图通过扩大规模、扩大现金流量,维持成本费用开支,维持企业生存,等待奇迹发生。但等待不是出路,奇迹也不会发生,只会加剧存货上的麻烦,沦落为一个“现金流量依赖型企业”。
为了维持现金流量,缓解存货压力,企业往往采取“产品多元化”和“销售全国化”策略——开发更多种类的产品,招聘更多的人,到更远的地方寻找更多的销售机会。整个过程看上去很热闹,实际上却加剧失效的过程,威胁着企业的生存,使企业背离了2/8法则,从“精耕细作”走向“广种薄收”,单客销售收入和人均销售收入迅速下降,人员工资和人均非工资性开支骤然上升。
“产品多元化”和“销售全国化”,必须建立在“短周期、高频次”的供货能力和补货方式的基础上。否则,徒然增加管理上的复杂性,会使管理体系变得更加脆弱,弄不好会丧失走出困境的机会。当竞争变成“你死我活”的杀戮时,所有企业都会不惜一切代价,包括跌破成本价谋求存货变现,依靠可支配资源相互绞杀,这在诸多行业已经成为事实。
控制存货的办法
有些企业企图依靠市场预测技术,来规避存货风险,减免存货变现损失。他们相信,未来存在于现实的规律之中,通过统计分析,可以预测未来可能的需求结构,包括需求品种、数量、价格、时间和地点;相信通过预测可以有效地安排投入,控制各环节存货,确保“生产期量”和“销售期量”的一致性,确保产销在“周期和数量”上的均衡。
可是事实不是这样。早在上世纪90年代后期,就有人对企业实际销售数据做过分析,得出的结论是,微利时代的任何企业,都无法依靠预测技术控制存货,使供货偏差落在可控的范围,证据是“方差”不稳定,几乎每过15天变一次,来不及建立预测模型。证据背后的事实是,随着品牌集中度的逐渐提高,企业的自由创新意志以及调动资源展开厮杀的能力逐渐增强,没有企业能够确定未来会有多少需求发生在自己的产品上。这正好应验了预测技术上的一句老话:凡是个人意志可以自由介入的地方,事情往往变得不可预见。
控制存货的唯一选择,就是提高响应市场需求变化的速度,依靠“时间”上的快速响应,减免“空间”上的供货偏差,即实现“时空转换”。对任何一个企业来说,未来究竟能够在哪些销售区域、销售什么产品、销售多少产品,是不确定的。企业的供货周期越长,响应市场的速度越慢,预见性越低,产销的偏差越大,就会积压或断货。比如在家电行业,超过15天,预见性陡然下降。而产销偏差一旦超出计划修正能力,就必须加大降价促销的力度,消除存货变现的压力,减免存货贬值的风险,确保现金流量的增长,由此导致亏损或潜亏——这就是中国诸多大企业不挣钱或挣不到现钱的原因。
依靠“时空转换”来解决存货风险,表明企业的盈利模式需要转换,从“规模经济”转向“速度经济”;表明企业可以从控制存货入手,转向基于“速度经济”的盈利模式。所谓“速度经济”,就是缩短产品价值创造过程的时间或周期,按照实际需求供货,减免各环节的存货,减免存货变现风险或损失。
供货速度的快慢或周期的长短,取决于价值创造过程各环节的“通过能力”。通过能力越强,加工对象“通过”各环节所需要的时间就越少,单位时问通过的数量就越多。因此,速度是规模的本质,速度起不来,规模上不去;规模上去后但速度起不来,则是灾难。有鉴于此,西班牙的服装品牌ZARA把盈利模式建立在“速度经济”之上,又称“快速价值链”模式。
另外,供货速度还取决于“整体通过能力”,取决于各环节通过能力的一致性,也称“同步通过能力”。好比道路交通,畅通与否往往取决于各路段同步通过车辆的能力,同步通过的一致性越好,道路秩序就越好,通过的车辆就越多。
ZARA模式的优势
2003年,ZARA做到60亿欧元的销售规模,相当于600亿元人民币,扣除消费水平的因素其规模也在300亿元人民币以上,平均售价85%,存货10%。“平均售价”是指打折程度,“存货”是指卖剩下的数量,这是服装行业的两个关键绩效指标。ZARA在这两个指标的数值上表现很好,表明其商业盈利模式还有潜力,还能继续保持盈利性增长的势头。
相比之下,欧洲其他一线大众品牌,做到20亿欧元后产销规模就到尽头了,平均售价65%,存货20%。继续扩大规模的结果,要么毁掉品牌,要么挣一堆存货。所幸的是,这些欧洲企业看明白了ZARA模式中的门道,翻然醒悟,走上了以“速度代替规模”的道路。可是,中国的诸多服装品牌至今依然没有觉悟,规模做 到5亿元人民币已经撞顶,平均售价65%,存货15%,却继续沿着过去成功的思路前进,依靠产品的多元化和销售的全国化盲目扩张规模。
ZARA把“速度”当做本质,围绕着速度或通过各环节的能力,谋求整体效益、谋求持续成长。ZARA的产品,从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售,全过程只需要15天时间,其中的配送速度是24小时到达欧洲、48小时到达美国、72小时到达上海和日本的各个门店。随着货物流通速度和数量的提高,资金周转速度的加快,盈利空间加大,为提高产品性价比和加快产品更新速度创造条件,进而带动终端出货速度,降低各环节的存货水平和运营费用,形成良性循环。比如,ZARA依靠快速供货的能力,以及控制存货的能力,制定“限时销售”的营销策略,即货品上架后2~3周,无论销多销少一律撤拒换上新品,以此吸引消费者不断光顾门店,使之产生即时购买的冲动和紧迫感,使销货速度快上加快。据说ZARA门店的主顾,每年人均光顾17次,而其他品牌店只有4次。
国内服装品牌企业,错把规模当本质,唱着“做强必先做大”的歌谣失去速度意识,缺乏提速意愿,从设计到产品上柜销售,至少需要45天,补一次订单就需要30天以上。如果没有现存的面辅料,需要拉动采购程序,时间就更长,往往赶不上当季销售,只能作罢丢掉销售机会。所以,各品牌企业只能提前设计和生产,俗称“反季生产”;对经销商而言,需要“反季订货”,反季备足货源,一般需要提前两个季度确定产销计划及购销协议,供货偏差可想而知。在这种状况下,产销规模越大越麻烦,一脚踏空全盘皆输。
为了躲避灾难性后果,诸多品牌企业往往会设法转嫁危机,俗称“货物移库”——使过剩货物从“供应商库”移向“经销商库”。基本手段就是,在事先约定的购销协议基础上,通过调整价格和利益关系,达到向经销商压货的目的。经销商为了避免倒闭,只能保本甩卖、杀价抛售。如此,惨淡经营建立起来的企业品牌,连同经销门店网络,毁于一旦,且鲜有东山再起的机会。背离速度的任何规模扩张,都会引发存货麻烦,压垮品牌企业及其经销网络,这是国产品牌不能做大的根本原因。
培育“速度经济”模式
高德拉特在《目标》一书中指出,对一个管理者来说,最要紧的是明确选什么事情做、这件事情的方向是什么,以及如何去做这件事情。企业在转向速度经济模式过程中,最要紧的是出货尽可能的快,支持出货所需要的各环节存货尽可能少,使存货转变为出货所需要的运营费用尽可能低。这样,才能满足财务上的要求,即利润、资金利润率和现金流量;才能赢得时间和空间,从容应对环境中的不确定性;才能像丰田公司和ZARA那样,完成从规模经济向速度经济的转化,构建“基于快速价值链”的盈利模式。
加快出货速度
在频繁降价促销和更新产品的竞争环境下,存货不是资产,也不是财富,而是负债,是成本的主要驱动因素,并驱动着企业走向衰退。企业——无论供应商还是经销商——盈利的秘诀就是“流水不腐,户枢不蠹”,加快周转速度,使货物快速流转起来并维持这个过程。
任何企业都都可以帮助经销商提高认识,加快终端门店的出货速度。关键在于,强化区域化分销管理的职能,促使经销商改变观念,着眼于长远利益,着眼于共享价值链,放弃一事一议、追逐单件毛利的习性。帮助经销商提高认识,相信只有强化终端拉力,才能拉动整条价值链,才能分享价值链快速运转的好处。好比一根绳索,向前运动的速度取决于“前端拉力”,而不是“后端推力”。
加强分销管理职能的重点是,与经销商共享企业的供货信息和市场的需求信息,依据实际销售数据,以及预期的市场机会和满意的产品组合,帮助经销商形成“需求计划”,并说服经销商围绕着分销、助销和促销,加强资源的配置和人员的投入,包括扩大门店的覆盖率、扩大货架的陈列面积、改善货架的位置、加强现场导购和生动化,以及强化卖场的客情关系等,有效地实现预期的销售目标和利益。
对分销管理平台或分公司来说,经销商的“需求计划”只是一种承诺,不会自然兑现,需要管理行为的介入,对需求计划的实施过程进行管理。具体方法就是,责成分销管理人员,制定经销商巡访计划,检查每日销售情况,研究分销、助销和促销工作,总结经验,分析问题,帮助经销商改进。分销管理平台的主管,必须跟进分销管理队伍的巡访工作,根据现场工作日报进行深入分析和研究,形成市场专业知识和分销管理知识,包括完善策略举措和健全管理规范,以共享知识的方式,激励分销管理人员,改善分销价值链的管理。
随着分销管理职能的逐渐强化,营销中心总部就有机会研究目标消费群的特性和需求模式,精简产品系列或调整产品结构,形成有竞争力的产品组合策略,以及相应的推广方案,指导各销区与经销商签订长期(年度)购销协议,并在长期(年度)购销协议框架内,结合产品组合策略、实际销售数据和市场预测结果,帮助经销商制定短期(季度)需求计划,以及把短期(季度)需求计划分解为13个周的“周需求计划”。区域分销管理平台依据“周需求计划”,对经销商进行管理,形成“短周期”的分销管理能力。
13周的“周需求计划”,表达的是未来13个周的需求分布,包括各周的产品数量和品种结构。当第1周计划实施后,分销管理人员要实时跟踪,帮助经销商逐次修正第2周至第13周计划,并生成第14周计划,使各周计划联动。依靠各周计划联动,滚动修正偏差,持续保持供求平衡,支持快速出货;依靠快速出货,为增大现金流量作贡献。
减少环节存货
有了各区域的稳定出货能力,以及“短周期”分销管理能力,营销中心总部就可以依据上年度实际销售数据、各地经销商的需求意向、未来的市场需求预测、整体营销策略及产品组合策略,形成“年度总体需求计划”。生产中心及采购和仓储部门,按照总体需求计划的要求,生成“年度总体供应计划”,再经由企业当局决策,形成“全资源配置计划”,包括对各部门投入产出的能力进行分析,并依据整体平衡的要求对各部门配置资源,使采购能力、生产能力和分销能力相互匹配,确保供求计划的衔接和平衡。
全资源配置计划的核心思想,就是按照市场的客观需求配置资源,提高通过能力和出货速度。营销中心和生产中心依据配置计划,制定阶段性的策略和举措,消除工作流程中的瓶颈环节,或缩短薄弱环节滞留的时间,使各环节的“通过能力”匹配起来。
把企业价值创造过程各环节的“通过能力”协调起来只是基础,还需要相应的手段和方法,使“外部供应链、采购、仓储、制造、生产作业、分销 链和物流”保持同步作业。丰田公司大野耐一当年在“生产作业”领域,采用“节拍”的概念,把各工序衔接起来,建立同步作业的“物理流程”;然后采用“看板”的方法,拉动“加工对象”依次通过各工序,使“加工对象”在“物理流程”上,按照市场需求或实际出货能力,有节奏地流动起来,创造了准时制生产方式(JIT)。
ZARA的做法是,设专人对各流程、各环节实时跟踪,追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程,检查各环节同步作业情况和时间进度,直至货物抵达门店、上柜销售为止。ZARA的理念是,控制价值链所有的环节和可能发生的变数,直到产品被顾客买走。
一般而言,实时跟踪需要“集成的周计划(SOP)”作为基础,需要各部门、各作业流程“周计划的联动”作为基础。周计划的形成,是从销售端开始,由营销中心把销售终端的“年度总体需求计划”转化为全年1~52个周的“周销售计划”;然后帮助采购中心和生产中心制定类似的1~52个周的“周供应计划”;各部门再进一步依据各作业流程的投入产出周期,安排各项作业的时间进度计划。当销售端供求发生偏差,则滚动修正各部门周计划,以及修正各项作业的进程,减免各环节的存货。
降低运营费用
这里讲的“运营费用”,是指存货变现的费用,或者说使“存货”转变为“出货”所需要的费用。企业绝大多数运营费用是由“成品结构”偏差引起的,速度经济模式的最终落脚点,就是要依靠“短周期、高频次”的成品供货能力,提高响应市场需求变化的速度。按照丰田模式研究会主任佐佐木元的说法,就是把时间作为第一资源,以顾客为中心,以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。
任何企业都无法在订单发生后,从事设计、采购和生产,做不到真正意义上的“订单发生制”或“以销定产”、“按需生产”。即便ZARA这样快速的通过能力,也需要让消费者等上15天。企业能够做到的是,尽可能在订单发生后,缩短成品供货的时间,在成品这个环节上,提高响应市场的速度。
为此,ZARA配置800名员工处理订单,旺季增加到1200人,确保所有订单在8小时内履行完毕。缩短成品的制造周期,包括控制50%的产能,减少外协加工中“人为”变数,或减少人际交易时间。还有,缩短配送周期,建设2座60万平方米的配送中心,并实行24小时昼夜运行,运输卡车像地铁一样准时,货物上车无论装满与否按时启运,尽快把产成品送达门店、上架销售,减少停留、等待和转运的时间。概言之,根据每周的出货速度,加大“关键部件组装、产成品组装和物流配送”的通过能力,俗称一周“组装+在途”,一周“销售”。而传统企业往往强调资源的有效利用,却忽略“时间”也是一种资源,不重视缩短“产出周期”,不鼓励人们专心致志用最短的时间把一件事情做成。
在提高成品响应市场的速度上,提高分销管理的“周计划”能力是至关重要的。必须把销售计划的周期缩短到“每周”,以减少成品组装的“批量”,缩短组装的“周期”。缩短成品装配周期的首选方法,是减少每次供货的批量,增加供货的频次,使供货次数增加到每周一次。ZARA现在已经能够做到一周下单两次,意味着现有的制造平台能增加一倍的通过能力。
销售端的“周计划”,必须建立在“短周期”的分销管理能力之上,包括控制各终端出货的能力,以及实时把握销售数据的能力。顺便指出,离开了分销管理能力,“周计划”连同信息技术只会带来麻烦甚至混乱。丰田公司靠“厂商结盟”的方式,获得“稳定出货速度、共享出货信息”的分销管理能力,以及数据挖掘能力、产品选型能力和产品推介能力,加上“集成周计划(SOP)”的能力,丰田公司可以做到提前一周乃至更多周的“备货生产”,从而在满足一定出货速度的前提下,进一步降低成品组装环节的压力。
具体而言,就是根据终端门店的实际销售速度,以“补货”方式而不是“订货”方式,按规划路线和必要周期准时配送到各门店。同时,修正销售端的下一周“需求计划”,减去本周各流通库存,形成下周的订货计划,又称“补货计划”,向生产中心或丰田汽车制造公司发出订单。所谓“准时制生产方式(JIT)”,就是“在必要的时间内,提供必要的零部件,生产必要的产品”。
降低成品组装的时间压力,等于延迟了原辅料或零配件进入成品组装阶段的时间,使“成品结构性偏差”的难题变得容易解决。对丰田来说,只需按下周的补货要求,生产必要数量和种类的产品,其余的都保持在物料或零配件状态即可。对ZARA来说,就是使存货处在“面料”而不是“成衣”状态,即便在“面料”环节还有“活纱”、“死布”、“烂印花”的说法。可以说,丰田模式追求的不是各环节的“零库存”,而是修正产成品偏差的能力,以及调整各环节存货偏差的能力。
降低各环节的存货偏差或原辅料偏差,主要靠“集成周计划(SOP)”的作用。具体而言,当销售系统确定下一周的“补货计划”后,采购、仓储和生产等环节,都必须同步做出响应,修正各自的下一周“供货计划”,及其各项“作业进度计划”,控制各环节必要的资源投入量,包括原辅料、零配件或在制品的投入。依靠各周计划的联动,动态修正偏差,保持各环节投入产出的平衡。
应该指出,速度经济改变了“大规模备货生产方式”——按照ZARA的说法,就是先过量生产然后打折销售,或创造市场把过量产品销售出去——代之以“大规模定制生产方式”,就是依据顾客个性化需要的数量和规格进行组装及补货。随着互联网和信息技术的普及以及应用成本的快速下降,这种有效的定制生产方式将变得更加普遍。这一趋势,终将改变传统的营销观念、策略和手段,从产品营销转向服务营销,转向不断深化客户的联系,直至走进客户价值链。