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【摘 要】随着房地产行业竞争越来越激励，中小房地产企业的生存压力也越来越大，在资源、市场控制能力上明显处于劣势的中小房地产企业，同时也伴随着成本管理粗放、企业效益差、财务风险高等问题。作为中小房地产企业，只有实现成本从粗放型管理向精细化管理转型，方能在激励的市场竞争中获得一席之地。本文从目标成本、合同管理、材料核价、工程签证、成本核算几个方面对中小房地产企业的成本控制思路进行了初步探讨。
【关键词】中小房地产企业；成本控制；问题及对策
目前，部分中小房地产企业存在成本管理粗放、债务沉重、效益低下、风险持续增加等一系列问题，同时随着房地产需求增长逐步放缓、土地成本居高不下、电商的迅猛发展，导致中小房地产企业生存压力越来越大，增收不增利已成为中小房地产企业的新常态，为了保障企业的健康发展，必须要加强企业的成本控制。
一、中小房地产企业成本控制的意义
加强成本控制与管理，提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心的任务之一，房地产企业由于涉及成本项目多、周期长、金额大、不确定性因素多等特点，导致成本控制好坏，直接关系到企业的生存与发展。中小房地产企业只有不断提高自己的成本控制水平，方能在激励的市场竞争中获得一席之地。
1.加强成本控制是提升企业竞争能力的重要手段
成本控制能力较差的企业，必然伴随着管理混乱、责任缺失、漏洞较大、经济效益低下等问题，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须要规范成本管理制度与流程、提升成本控制能力、堵塞成本控制中的漏洞，提高企业的经济效益，提升企业在市场中的竞争能力。
2.加强成本控制是企业生存与发展的重要保障
房地产行业已经从蓝海向红海、从暴利向微利轉变，房地产行业的竞争必然越来越激烈，中小房地产企业由于在土地资源、人力资源、市场控制能力上与标杆房企有着巨大差距，如果在成本控制上不能实现从粗放式管理向精细化管理的转型，在未来的市场竞争中，必然难以发展，甚至危机生存。
二、中小房地产企业成本控制存在的问题
1.目标成本没有进行精细预算
房地产开发项目由于其开发时间长、金额巨大、土地结构与开发业态各不相同、材料价格波动大等原因，导致成本的控制难度增加。在前期必须要对项目收益、成本项目、合同签订、开发业态、开发进度进行精心谋划，确保成本可控、项目收益可控。目前部分中小房地产企业在项目开工前期，没有对未来的项目收益、项目成本、开发进度进行认真谋划，导致项目开发完成后，才发现项目效益低下甚至亏损，但是木已成舟，悔之晚矣。主要表现在：
（1）在获得土地后，一般仅根据土地的相关指标、以前的经验数据，进行成本与收益的大概匡算，该匡算对后期的生产经营并不具有指导意义。
（2）在项目开工前期，设计、工程、成本、招采等相关职能部门，没有对目标成本进行认真谋划并达成共识，后期难以执行。
2.合同管理较为粗放
房地产企业成本就是由单个合同累加在一起构成的，所以合同管理的重要性不言而喻，但是部分中小房地产企业合同管理较粗放，具体表现在：
（1）对已完工程的合同数量、单价、金额未进行认真回顾与总结，对相关的数据未进行沉淀与分析，成功的经验与失败的教训对后期项目开发没有形成借鉴意义。
（2）在项目开工前期，没有对预计发生的合同数量、金额、范围进行认真规划，导致在合同签订执行过程中，出现一个成本科目陆续签订几个合同的情况，后期追加的合同导致成本失控。
（3）对年度内需签订的合同缺乏计划性，在年初时，未根据项目进度对本年需签订的合同拟定计划。
（4）对合同内容未进行认真梳理，公司没有形成标准化的合同模板，导致合同签订风险大、效率低。
（5）随意增加合同项目，特别是对未纳入目标成本的装修、整改、维修合同。比如我们有个项目部，陆续发生几百万的整改费用，在整改过程中，为了加快整改进度，由项目部先行整改，而与总包方未能有效沟通，最后只能由企业自行买单。
3.材料核价未能有效控制
部分中小房地产企业在工程建设过程中，过度重视工程进度而忽视了成本控制， 具体表现在：
（1）在材料核价上，为了提高核价工作的效率，公司总部将核价权限全部下放到项目部，总部又没有相应的监督制衡机制，导致总部对项目部材料核价情况失控。
（2）公司总部没有建立材料信息库，没有相应的指导价格，导致各项目部核价过程中信息来源少，透明度低、随意性大。
（3）核定的材料价格清单，总部与项目部均未对材料价格变化对成本影响进行对比分析，导致材料价格变化对成本影响处于失控状态。
4.工程签证管理水平有待提高
中小房地产企业在签证管理过程中，存在的问题主要有：
（1）对签证范围鉴定不清晰，对部分成本是应该纳入总包合同结算还是需单独签证拿捏不准，如果单独签证，是计时、计量还是总额包干进行签证也没有进行认真分析，比如我们部分项目部在进行工程结算时，发现对抽水台班进行了大量签证，后经与总包方沟通，通过总额包干的方式才将此事项予以解决。
（2）在对施工方案签证时，主要是从技术层面看是否可行，没有从成本方面对施工方案进行认真分析，比如我们有个项目部，对流沙施工方案的签证，结算时发现成本大大超出预期，后经与总包方多次沟通协调，最终成本还是超出预期几百万元。
（3）对签证资料没有及时收集、计算、整理、报送，待工程结算时，才发现大量的签证，导致成本大大增加。
5.财务核算不规范
部分中小房地产企业由于人员配置、后期培训、制度执行等各方面的原因，导致财务核算不规范，不能从成本核算方面加强企业的成本控制，主要表现在： （1）在财务人员编制的配置上偏紧，同时对后期的培训也跟不上，导致财务上只能把核算工作勉强应付，难以在财务管理上得到提升。
（2）在核算上，每个会计人员对成本科目范围的解读有差异，导致同一工程内容录入不同的成本科目。
（3）在核算过程中，没有对发票及时催收、没有督促相关部门与人员及时办理工程结算，导致预付账款长期挂账。
（4）对分期项目完工后，迟迟不办理财务决算，导致项目的损益、成本情况无从知晓，不能对领导的决策提供参考。
三、对策建议
1.对目标成本进行精细预算
（1）從效益的角度，推算目标成本。企业开发项目的目的就是为了盈利，所以在项目开发前期，需要根据目标利润倒挤目标成本：①在概念设计阶段，根据市场需求、基于不同的产品业态组合，盘点对比出货值最大化方案；②要根据本项目的预计销售单价，目标利润水平，倒挤出目标成本的上限。
（2）分解目标成本。目标成本的分解：①根据倒挤出的目标成本上限，明确产品功能与档次，由设计、工程、成本、招采部门根据相关系数（窗地比、钢筋含量等指标）、单价（含材料单价与综合单价）、工程量分项计算出目标成本与单方成本；②对分项目标成本，基于客户需求的敏感性，进行第一次不均衡分配，对结构性成本要严控，敏感性成本要足量，功能性成本要匹配；③根据敏感性成本的不同位置、配比进行第二次不均衡分配。各专业线对以上的工作在明确分工、高效合作的基础上，形成经各方认可、具有指导意义的目标成本。
2.加强合同管理
（1）在项目开工前，根据确定目标成本，由成本项目所属职能部门，对所管辖的成本项目未来需签订的合同数量、金额进行规划，对每个合同的工程量、单价、范围、金额、预计签订时间、进行统筹谋划，作为后期合同签订、审批的重要依据。
（2）要根据工程进度，制定合同年度签订计划，便于合同签订工作的有序推进，同时为来年采购资金计划安排做好铺垫。
（3）对合同进行标准化管理，梳理出需要固化合同清单、模板，从而规避合同风险，提高工作效率。
（4）在审批签订合同时，要与项目前期的合同规划相衔接，不得随意调整前期合同规划的合同范围、合同单价、合同量。
3.加强材料核价管理
（1）对核定材料价格实行分级管理，对大宗物资的核价，需报公司总部审批。
（2）要建立供应商信息库，加强公司商管理，对核价提供充分的信息依据。
（3）对材料询价、核价岗位进行分离，不得一人同时办理询价与核价工作。
（4）在核定材料价格时，需与目标成本进行对比，一般不得突破目标成本核定的材料价格，对由于市场行情引起的材料价格大幅波动，需要测算其对目标成本的影响。
（5）对材料核价情况要及时录入成本信息系统，确保及时准确反映企业的动态成本。
4.加强签证管理
（1）要明确变更权责，设计部负责设计变更，工程部负责现场签证，成本部负责变更和签证的估计及对成本的影响。
（2）要梳理签证原因，确保签证有章可循，对设计优化变更，必然带来项目成本的节约，由此非常有利于追查真正的变更原因。
（3）要一单一估、一月一清、时间限制等强制性要求，严禁事后补办，对未在规定时间提交成本中心的变更与签证，成本中心应拒绝办理；四是对签证内容及时录入成本信息系统。
5.提升财务核算水平
（1）配置足够的财务人员，同时加强财务人员的后期培训，使财务人员从数量上与质量上均能满足企业管理的需要。
（2）公司总部要加强成本核算框架的搭建、成本核算制度的修订、完善、培训。
（3）对工程进度款的支付上，强制性要求必须凭发票支付，严禁预付账款的长期挂账，对已经形成的预付账款，明确解决时间以及相关责任人。
（4）对竣工项目及时办理财务决算，明确办理财务决算的时间与责任人。
（5）统一成本核算科目与预算科目，将已核算成本与预算成本及时进行对比分析。
（6）加大成本核算工作的检查指导力度，不断提高成本核算整体水平与能力。
四、结束语
路漫漫其修远兮，中小房地产企业的成本控制之路，尚才开始，企业尚需从组织架构、内部流程、绩效考核三个维度来保障成本管控工作的开展与落地，中小房地产企业也只有控制好了自己的成本，才能在激励的市场竞争中得以生存与发展。
参考文献：
[1]明源地产研究院.成本制胜.中信出版社， 2016年7月13日.
[2]明源地产研究院.房地产项目运营最佳实践.中信出版社，2016年11月.
[3]涂大芬.房地产企业成本控制问题的研究.经营管理者，2015年8月.
【关键词】中小房地产企业；成本控制；问题及对策
目前，部分中小房地产企业存在成本管理粗放、债务沉重、效益低下、风险持续增加等一系列问题，同时随着房地产需求增长逐步放缓、土地成本居高不下、电商的迅猛发展，导致中小房地产企业生存压力越来越大，增收不增利已成为中小房地产企业的新常态，为了保障企业的健康发展，必须要加强企业的成本控制。
一、中小房地产企业成本控制的意义
加强成本控制与管理，提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心的任务之一，房地产企业由于涉及成本项目多、周期长、金额大、不确定性因素多等特点，导致成本控制好坏，直接关系到企业的生存与发展。中小房地产企业只有不断提高自己的成本控制水平，方能在激励的市场竞争中获得一席之地。
1.加强成本控制是提升企业竞争能力的重要手段
成本控制能力较差的企业，必然伴随着管理混乱、责任缺失、漏洞较大、经济效益低下等问题，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须要规范成本管理制度与流程、提升成本控制能力、堵塞成本控制中的漏洞，提高企业的经济效益，提升企业在市场中的竞争能力。
2.加强成本控制是企业生存与发展的重要保障
房地产行业已经从蓝海向红海、从暴利向微利轉变，房地产行业的竞争必然越来越激烈，中小房地产企业由于在土地资源、人力资源、市场控制能力上与标杆房企有着巨大差距，如果在成本控制上不能实现从粗放式管理向精细化管理的转型，在未来的市场竞争中，必然难以发展，甚至危机生存。
二、中小房地产企业成本控制存在的问题
1.目标成本没有进行精细预算
房地产开发项目由于其开发时间长、金额巨大、土地结构与开发业态各不相同、材料价格波动大等原因，导致成本的控制难度增加。在前期必须要对项目收益、成本项目、合同签订、开发业态、开发进度进行精心谋划，确保成本可控、项目收益可控。目前部分中小房地产企业在项目开工前期，没有对未来的项目收益、项目成本、开发进度进行认真谋划，导致项目开发完成后，才发现项目效益低下甚至亏损，但是木已成舟，悔之晚矣。主要表现在：
（1）在获得土地后，一般仅根据土地的相关指标、以前的经验数据，进行成本与收益的大概匡算，该匡算对后期的生产经营并不具有指导意义。
（2）在项目开工前期，设计、工程、成本、招采等相关职能部门，没有对目标成本进行认真谋划并达成共识，后期难以执行。
2.合同管理较为粗放
房地产企业成本就是由单个合同累加在一起构成的，所以合同管理的重要性不言而喻，但是部分中小房地产企业合同管理较粗放，具体表现在：
（1）对已完工程的合同数量、单价、金额未进行认真回顾与总结，对相关的数据未进行沉淀与分析，成功的经验与失败的教训对后期项目开发没有形成借鉴意义。
（2）在项目开工前期，没有对预计发生的合同数量、金额、范围进行认真规划，导致在合同签订执行过程中，出现一个成本科目陆续签订几个合同的情况，后期追加的合同导致成本失控。
（3）对年度内需签订的合同缺乏计划性，在年初时，未根据项目进度对本年需签订的合同拟定计划。
（4）对合同内容未进行认真梳理，公司没有形成标准化的合同模板，导致合同签订风险大、效率低。
（5）随意增加合同项目，特别是对未纳入目标成本的装修、整改、维修合同。比如我们有个项目部，陆续发生几百万的整改费用，在整改过程中，为了加快整改进度，由项目部先行整改，而与总包方未能有效沟通，最后只能由企业自行买单。
3.材料核价未能有效控制
部分中小房地产企业在工程建设过程中，过度重视工程进度而忽视了成本控制， 具体表现在：
（1）在材料核价上，为了提高核价工作的效率，公司总部将核价权限全部下放到项目部，总部又没有相应的监督制衡机制，导致总部对项目部材料核价情况失控。
（2）公司总部没有建立材料信息库，没有相应的指导价格，导致各项目部核价过程中信息来源少，透明度低、随意性大。
（3）核定的材料价格清单，总部与项目部均未对材料价格变化对成本影响进行对比分析，导致材料价格变化对成本影响处于失控状态。
4.工程签证管理水平有待提高
中小房地产企业在签证管理过程中，存在的问题主要有：
（1）对签证范围鉴定不清晰，对部分成本是应该纳入总包合同结算还是需单独签证拿捏不准，如果单独签证，是计时、计量还是总额包干进行签证也没有进行认真分析，比如我们部分项目部在进行工程结算时，发现对抽水台班进行了大量签证，后经与总包方沟通，通过总额包干的方式才将此事项予以解决。
（2）在对施工方案签证时，主要是从技术层面看是否可行，没有从成本方面对施工方案进行认真分析，比如我们有个项目部，对流沙施工方案的签证，结算时发现成本大大超出预期，后经与总包方多次沟通协调，最终成本还是超出预期几百万元。
（3）对签证资料没有及时收集、计算、整理、报送，待工程结算时，才发现大量的签证，导致成本大大增加。
5.财务核算不规范
部分中小房地产企业由于人员配置、后期培训、制度执行等各方面的原因，导致财务核算不规范，不能从成本核算方面加强企业的成本控制，主要表现在： （1）在财务人员编制的配置上偏紧，同时对后期的培训也跟不上，导致财务上只能把核算工作勉强应付，难以在财务管理上得到提升。
（2）在核算上，每个会计人员对成本科目范围的解读有差异，导致同一工程内容录入不同的成本科目。
（3）在核算过程中，没有对发票及时催收、没有督促相关部门与人员及时办理工程结算，导致预付账款长期挂账。
（4）对分期项目完工后，迟迟不办理财务决算，导致项目的损益、成本情况无从知晓，不能对领导的决策提供参考。
三、对策建议
1.对目标成本进行精细预算
（1）從效益的角度，推算目标成本。企业开发项目的目的就是为了盈利，所以在项目开发前期，需要根据目标利润倒挤目标成本：①在概念设计阶段，根据市场需求、基于不同的产品业态组合，盘点对比出货值最大化方案；②要根据本项目的预计销售单价，目标利润水平，倒挤出目标成本的上限。
（2）分解目标成本。目标成本的分解：①根据倒挤出的目标成本上限，明确产品功能与档次，由设计、工程、成本、招采部门根据相关系数（窗地比、钢筋含量等指标）、单价（含材料单价与综合单价）、工程量分项计算出目标成本与单方成本；②对分项目标成本，基于客户需求的敏感性，进行第一次不均衡分配，对结构性成本要严控，敏感性成本要足量，功能性成本要匹配；③根据敏感性成本的不同位置、配比进行第二次不均衡分配。各专业线对以上的工作在明确分工、高效合作的基础上，形成经各方认可、具有指导意义的目标成本。
2.加强合同管理
（1）在项目开工前，根据确定目标成本，由成本项目所属职能部门，对所管辖的成本项目未来需签订的合同数量、金额进行规划，对每个合同的工程量、单价、范围、金额、预计签订时间、进行统筹谋划，作为后期合同签订、审批的重要依据。
（2）要根据工程进度，制定合同年度签订计划，便于合同签订工作的有序推进，同时为来年采购资金计划安排做好铺垫。
（3）对合同进行标准化管理，梳理出需要固化合同清单、模板，从而规避合同风险，提高工作效率。
（4）在审批签订合同时，要与项目前期的合同规划相衔接，不得随意调整前期合同规划的合同范围、合同单价、合同量。
3.加强材料核价管理
（1）对核定材料价格实行分级管理，对大宗物资的核价，需报公司总部审批。
（2）要建立供应商信息库，加强公司商管理，对核价提供充分的信息依据。
（3）对材料询价、核价岗位进行分离，不得一人同时办理询价与核价工作。
（4）在核定材料价格时，需与目标成本进行对比，一般不得突破目标成本核定的材料价格，对由于市场行情引起的材料价格大幅波动，需要测算其对目标成本的影响。
（5）对材料核价情况要及时录入成本信息系统，确保及时准确反映企业的动态成本。
4.加强签证管理
（1）要明确变更权责，设计部负责设计变更，工程部负责现场签证，成本部负责变更和签证的估计及对成本的影响。
（2）要梳理签证原因，确保签证有章可循，对设计优化变更，必然带来项目成本的节约，由此非常有利于追查真正的变更原因。
（3）要一单一估、一月一清、时间限制等强制性要求，严禁事后补办，对未在规定时间提交成本中心的变更与签证，成本中心应拒绝办理；四是对签证内容及时录入成本信息系统。
5.提升财务核算水平
（1）配置足够的财务人员，同时加强财务人员的后期培训，使财务人员从数量上与质量上均能满足企业管理的需要。
（2）公司总部要加强成本核算框架的搭建、成本核算制度的修订、完善、培训。
（3）对工程进度款的支付上，强制性要求必须凭发票支付，严禁预付账款的长期挂账，对已经形成的预付账款，明确解决时间以及相关责任人。
（4）对竣工项目及时办理财务决算，明确办理财务决算的时间与责任人。
（5）统一成本核算科目与预算科目，将已核算成本与预算成本及时进行对比分析。
（6）加大成本核算工作的检查指导力度，不断提高成本核算整体水平与能力。
四、结束语
路漫漫其修远兮，中小房地产企业的成本控制之路，尚才开始，企业尚需从组织架构、内部流程、绩效考核三个维度来保障成本管控工作的开展与落地，中小房地产企业也只有控制好了自己的成本，才能在激励的市场竞争中得以生存与发展。
参考文献：
[1]明源地产研究院.成本制胜.中信出版社， 2016年7月13日.
[2]明源地产研究院.房地产项目运营最佳实践.中信出版社，2016年11月.
[3]涂大芬.房地产企业成本控制问题的研究.经营管理者，2015年8月.