论文部分内容阅读
2000年8月，重组后的上汽销售从汽车营销为主业的经营模式中走了出来。面对企业的重大转折，适逢上汽集团实施“四大工程”的战役全面打响，“满足用户需求”始终是上汽销售不懈努力的方向。我们以发展汽车服务贸易的市场定位，勾画了企业发展战略和管理规划。三年来，我们紧紧依靠技术进步，不断深化和发展“用户满意工程”，努力创建上汽销售的服务品牌，使企业得到了快速的发展。我们的做法和体会是：
服务型企业满足用户需求关键靠品牌的创建
生产制造型企业的竞争力主要靠产品品牌，服务型企业的竞争力主要靠服务品牌。随着中国入世以后汽车服务贸易的不断开放，品牌化服务更趋重要。上汽销售作为从事汽车服务贸易的企业、连接上海汽车产业链的重要纽带和上汽集团实施汽车服务贸易的战略平台，我们深感创建服务品牌的责任重大，因为有品牌的服务，才是真正有竞争力的服务。为此，我们提出了创建服务品牌的战略。
在目标上，确立了四个层次的服务发展战略目标，即：企业员工满意、形成核心竞争力、为用户创造价值以及实现社会认同的四个递进的阶段，针对四个阶段制定服务战略目标。
在理念上，确立服务就是产品，服务必须创建品牌的观念，通过品牌的创建，努力寻找为用户创造价值的有效方法。不仅要做到“用户满意”、更要做到“超越用户的期望”，实现“用户惊喜”，实现上汽销售与用户的共同成长。
在手段上，建立科学、系统的用户满意评价体系，依靠技术领先，提升服务水准，保证在每个环节使用户得到满意，最终实现社会认同，创建上汽销售具有市场竞争力的服务品牌，真正为用户创造价值。
创建服务品牌是一个过程，必须持之以恒。我们在实践中取得了初步效果，满足了用户对我们的期望。如：重组初期的整车物流质损率平均在20%左右；2001年底，质损率已控制在4-5%；2003年，特别是通过“两个确保”立功竞赛和“三上一下”主题活动，上海大众和上海通用质损率分别控制在2．2％和1．8％。由于服务品牌效应，安盛船务连续开辟了6条南北航线，并夺得宝马品牌车80％水上运输业务；去年7月，安吉天地全面替代了上海通用原来的整车物流管理供应商——全球5大物流企业之一的美国总统轮船公司，以国际领先的技术和赶超一流的创新精神，赢得了未来五年2．5亿元的市场份额。
服务品牌的创建关键靠技术进步
生产制造型企业品牌塑造的灵魂是技术创新，服务型企业品牌创建的关键同样离不开技术进步。因此，在筹划企业新一轮发展战略和管理规划中，我们的指导思想是：以用户为中心，把握技术创新的方向，促进技术与服务的结合，为做大做强汽车服务产业奠定牢固的物质基础。公司下属的安吉天地汽车物流有限公司，主要定位于汽车、零部件物流以及相关策划、咨询、管理等方面；作为一家专业化运作、能为客户提供一体化、技术化、网络化的第三方物流供应商，信息技术的开发和运用显得十分重要。我们把信息系统的建立作为技术创新的突破口，在不到三年的时间内，累计投入1700多万元，基本建成了以多方多客户中央调度系统为核心的客户服务系统，在有效提高用户满意度的同时，不断提升了服务品牌的形象。
通过对物流方案的不断优化，使上海通用整车的物流周期从2002年的6.7天缩短到2003年的6.2天，使上海通用10万辆物流周转能级的整车储运中心成功地分拨了20万辆的流量，为上海通用延缓场地建设资金4000万元，同时为上海通用及其全国经销商累计节约库存周转资金110亿元；通过配送方案的优化，安吉天地建立了上海通用金桥基地与烟台基地的运输对流系统，使上海——山东线路的车辆满载率从原来的56％提高到76％。根据上海通用的战略规划，与上海通用同步完成了生产、销售、物流全面集成的SAP(系统分析与程序开发)信息系统的切换，使上海通用成为国内唯一具备整车生产、销售、物流三大信息系统全面集成和实时交换能力的汽车生产企业。
我们的安吉租赁开发利用了汽车租赁行业专用的MIS(汽车租赁信息管理)系统，应用IT技术进行业务管理，在MIS系统的支持下，顺利突破了管理瓶颈，车队规模从400辆发展到目前的1100辆。近年来，MIS系统以提高客户满意度为主要目标，又进行了持续改进。在安吉租赁和Avis合资后，业务范围从区域性经营向全国的网络化经营转变。在新的IT规划中，更加突出了以人为本的理念，实施了基于整个上汽销售服务板块的CRM(客户关系管理)系统，运用成熟的“客户关系管理”指导服务工作并实现与汽车销售等业务的互动。技术进步有力支撑了服务品牌的创建。近年来，上汽销售及下属安吉天地、名流销售等公司分别获得“上海市用户满意服务企业”，上海大众、上海通用“最佳供应商”等称号。我们的主要客户除了上海大众、上海通用外，还和一汽、二汽等国内28家汽车生产厂商保持了稳定的业务往来。
服务技术的培育关键靠队伍建设
科学技术是第一生产力，服务技术同样也是提高服务型企业生产力的根本因素，而提高服务技术的关键在人。重组之初的上汽销售人力资源面临的问题：一是基础较弱，“三多一少”(年龄大的多、文化水平和技术等级低的多、专业服务人员少)，成了制约上汽销售发展的“瓶颈”；二是情况复杂：呈现“点多”(全国设有50多个仓储中心、办事处、销售和租赁网点)、“面广”(服务领域涉及汽车物流、汽车销售、汽车服务等)、“线长”(汽车物流辐射全国2400多条运输线路)、流动性大(正式工：劳务工=500∶5000，人员来自全国26个省市)的状况，很难适应企业快速发展的需要。对此，我们把人力资源作为企业发展的战略，采取积极的措施，努力使员工队伍的素质适应企业做大做强服务贸易的需要。
一是制定《上汽销售人力资源战略规划》，实施人力资源管理体系，着力人力资源的开发和培养。通过招聘、引进、挂职锻炼、出国培训，实现人才优化，三年来，共引进本科以上学历的员工220名，其中博士生4名，硕士生26名。
二是建立激励机制，推行绩效管理，创新考核办法，促进人才成长。三年来，我们建立了干部能力评价标准和专家评价体系，引进和培养的人才担任二级经理以上的有57名，占现有二级经理以上人数的63%，为企业实施服务品牌战略提供了有力的人力资源保障。
三是加大培训力度，着力提高员工队伍的整体素质。公司坚持了“40+4”培训制度，采取“走出去、请进来”的方法，三年来累计投入700万元，实施培训50213课时，培训费用每年以高于50%的比例递增，有效地提高了员工的文化水平和业务技能。目前以“两高两低”(学历高、素质高、平均年龄低、人员流动率低)的初步成效替代了重组初期的“三多一少”状况。据统计，公司现有在编员工中，具有大学以上文化程度的占55%（大专以上79％)，党员占45%，平均年龄为25岁，基本实现了人员结构优化的前期目标。
四是坚持用服务文化的理念引导员工，确立并开展了以“五心”为核心的服务文化建设，员工的服务意识得到了增强。例如：安吉物流公司在接到广州用户关于车辆有沥青斑点的投诉以后，为寻找污染源，连续奋战三天三夜，总计行程18000公里，并迅速制定改进方案，杜绝了类似投诉的发生。
2004年，我们计划推行以“品牌战略”为核心的“六大”战略以及与此相应的“六大”体系建设。这不仅是实现企业可持续发展的需要，也是不断深化和发展“用户满意工程”的需要，更是做大做强汽车服务贸易的需要。创建服务品牌是一个综合性的系统工程，尽管我们已经做了一些前期性的工作，但是“满意只是起点，服务没有终点”。依靠技术进步，打造服务品牌是我们不懈的追求。我们将以“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”的决心和信心，争取为实现集团“三大战略目标”作出新的贡献。
服务型企业满足用户需求关键靠品牌的创建
生产制造型企业的竞争力主要靠产品品牌，服务型企业的竞争力主要靠服务品牌。随着中国入世以后汽车服务贸易的不断开放，品牌化服务更趋重要。上汽销售作为从事汽车服务贸易的企业、连接上海汽车产业链的重要纽带和上汽集团实施汽车服务贸易的战略平台，我们深感创建服务品牌的责任重大，因为有品牌的服务，才是真正有竞争力的服务。为此，我们提出了创建服务品牌的战略。
在目标上，确立了四个层次的服务发展战略目标，即：企业员工满意、形成核心竞争力、为用户创造价值以及实现社会认同的四个递进的阶段，针对四个阶段制定服务战略目标。
在理念上，确立服务就是产品，服务必须创建品牌的观念，通过品牌的创建，努力寻找为用户创造价值的有效方法。不仅要做到“用户满意”、更要做到“超越用户的期望”，实现“用户惊喜”，实现上汽销售与用户的共同成长。
在手段上，建立科学、系统的用户满意评价体系，依靠技术领先，提升服务水准，保证在每个环节使用户得到满意，最终实现社会认同，创建上汽销售具有市场竞争力的服务品牌，真正为用户创造价值。
创建服务品牌是一个过程，必须持之以恒。我们在实践中取得了初步效果，满足了用户对我们的期望。如：重组初期的整车物流质损率平均在20%左右；2001年底，质损率已控制在4-5%；2003年，特别是通过“两个确保”立功竞赛和“三上一下”主题活动，上海大众和上海通用质损率分别控制在2．2％和1．8％。由于服务品牌效应，安盛船务连续开辟了6条南北航线，并夺得宝马品牌车80％水上运输业务；去年7月，安吉天地全面替代了上海通用原来的整车物流管理供应商——全球5大物流企业之一的美国总统轮船公司，以国际领先的技术和赶超一流的创新精神，赢得了未来五年2．5亿元的市场份额。
服务品牌的创建关键靠技术进步
生产制造型企业品牌塑造的灵魂是技术创新，服务型企业品牌创建的关键同样离不开技术进步。因此，在筹划企业新一轮发展战略和管理规划中，我们的指导思想是：以用户为中心，把握技术创新的方向，促进技术与服务的结合，为做大做强汽车服务产业奠定牢固的物质基础。公司下属的安吉天地汽车物流有限公司，主要定位于汽车、零部件物流以及相关策划、咨询、管理等方面；作为一家专业化运作、能为客户提供一体化、技术化、网络化的第三方物流供应商，信息技术的开发和运用显得十分重要。我们把信息系统的建立作为技术创新的突破口，在不到三年的时间内，累计投入1700多万元，基本建成了以多方多客户中央调度系统为核心的客户服务系统，在有效提高用户满意度的同时，不断提升了服务品牌的形象。
通过对物流方案的不断优化，使上海通用整车的物流周期从2002年的6.7天缩短到2003年的6.2天，使上海通用10万辆物流周转能级的整车储运中心成功地分拨了20万辆的流量，为上海通用延缓场地建设资金4000万元，同时为上海通用及其全国经销商累计节约库存周转资金110亿元；通过配送方案的优化，安吉天地建立了上海通用金桥基地与烟台基地的运输对流系统，使上海——山东线路的车辆满载率从原来的56％提高到76％。根据上海通用的战略规划，与上海通用同步完成了生产、销售、物流全面集成的SAP(系统分析与程序开发)信息系统的切换，使上海通用成为国内唯一具备整车生产、销售、物流三大信息系统全面集成和实时交换能力的汽车生产企业。
我们的安吉租赁开发利用了汽车租赁行业专用的MIS(汽车租赁信息管理)系统，应用IT技术进行业务管理，在MIS系统的支持下，顺利突破了管理瓶颈，车队规模从400辆发展到目前的1100辆。近年来，MIS系统以提高客户满意度为主要目标，又进行了持续改进。在安吉租赁和Avis合资后，业务范围从区域性经营向全国的网络化经营转变。在新的IT规划中，更加突出了以人为本的理念，实施了基于整个上汽销售服务板块的CRM(客户关系管理)系统，运用成熟的“客户关系管理”指导服务工作并实现与汽车销售等业务的互动。技术进步有力支撑了服务品牌的创建。近年来，上汽销售及下属安吉天地、名流销售等公司分别获得“上海市用户满意服务企业”，上海大众、上海通用“最佳供应商”等称号。我们的主要客户除了上海大众、上海通用外，还和一汽、二汽等国内28家汽车生产厂商保持了稳定的业务往来。
服务技术的培育关键靠队伍建设
科学技术是第一生产力，服务技术同样也是提高服务型企业生产力的根本因素，而提高服务技术的关键在人。重组之初的上汽销售人力资源面临的问题：一是基础较弱，“三多一少”(年龄大的多、文化水平和技术等级低的多、专业服务人员少)，成了制约上汽销售发展的“瓶颈”；二是情况复杂：呈现“点多”(全国设有50多个仓储中心、办事处、销售和租赁网点)、“面广”(服务领域涉及汽车物流、汽车销售、汽车服务等)、“线长”(汽车物流辐射全国2400多条运输线路)、流动性大(正式工：劳务工=500∶5000，人员来自全国26个省市)的状况，很难适应企业快速发展的需要。对此，我们把人力资源作为企业发展的战略，采取积极的措施，努力使员工队伍的素质适应企业做大做强服务贸易的需要。
一是制定《上汽销售人力资源战略规划》，实施人力资源管理体系，着力人力资源的开发和培养。通过招聘、引进、挂职锻炼、出国培训，实现人才优化，三年来，共引进本科以上学历的员工220名，其中博士生4名，硕士生26名。
二是建立激励机制，推行绩效管理，创新考核办法，促进人才成长。三年来，我们建立了干部能力评价标准和专家评价体系，引进和培养的人才担任二级经理以上的有57名，占现有二级经理以上人数的63%，为企业实施服务品牌战略提供了有力的人力资源保障。
三是加大培训力度，着力提高员工队伍的整体素质。公司坚持了“40+4”培训制度，采取“走出去、请进来”的方法，三年来累计投入700万元，实施培训50213课时，培训费用每年以高于50%的比例递增，有效地提高了员工的文化水平和业务技能。目前以“两高两低”(学历高、素质高、平均年龄低、人员流动率低)的初步成效替代了重组初期的“三多一少”状况。据统计，公司现有在编员工中，具有大学以上文化程度的占55%（大专以上79％)，党员占45%，平均年龄为25岁，基本实现了人员结构优化的前期目标。
四是坚持用服务文化的理念引导员工，确立并开展了以“五心”为核心的服务文化建设，员工的服务意识得到了增强。例如：安吉物流公司在接到广州用户关于车辆有沥青斑点的投诉以后，为寻找污染源，连续奋战三天三夜，总计行程18000公里，并迅速制定改进方案，杜绝了类似投诉的发生。
2004年，我们计划推行以“品牌战略”为核心的“六大”战略以及与此相应的“六大”体系建设。这不仅是实现企业可持续发展的需要，也是不断深化和发展“用户满意工程”的需要，更是做大做强汽车服务贸易的需要。创建服务品牌是一个综合性的系统工程，尽管我们已经做了一些前期性的工作，但是“满意只是起点，服务没有终点”。依靠技术进步，打造服务品牌是我们不懈的追求。我们将以“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”的决心和信心，争取为实现集团“三大战略目标”作出新的贡献。