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摘 要：文章对小型建筑工程项目的施工管理进行了介绍分析，旨在不断改革完善当前小型建筑工程项目的管理，提高小型工程的管理质量，以I期为前提，安全为保障，利益为最大目标并积极探索创新工程项目管理模式的方向和路径。
关键词：项目管理；人力；现场管理；文化生活与环境
中图分类号：F284
文献标识码：A
文章编号：1006-8937(2010)08-0068-02
竞争越来越激烈的建筑市场，在管理人员匮乏的今天，小型建筑工程的项目管理也是步步艰难。文章根据曾参与的工程项目管理实践过程，结合项目管理的理论知识和社会发展情况，积累出一些心得体会，谈谈对小型建筑工程项目的施工管理的认识。
1 项目管理的不协调、落后
①工地中，管理的硬件设施和软件实施相对不协调，管理有滞后性。“兵马未动，粮草先行”是古代打仗的兵法，在工程管理中也上可以引入的，工程未开工，制度，愿景，措施、总体规划，是必须先出生的，现场中往往是问题出现以后才出制度，作为开工前递交的种种制度，方案在工程开工后经过一段时间后在实行，有时工程结束有些制度，措施也没有见过(技术方案、措施例外)，其实无论什么时候都必须有一个事前控制，事中监控，事后总结的意外预防。
无规矩不成方圆，制度是一种约束也是一种保护，通过制度，可以对人，材，机，法等进行系统有效的管理，而又不用花费大量的人力、材力成本。制度的执行我想是每一个工地都很麻烦的事情，工程初期实施制度，民工容易引起抵触，中期实施的话对民工的约束相对又减轻了，后期实施根本就没有意义了，施工中的管理制度我想应该是一个动态的管理制度，如同法律一样，有一个总的宪法，以后随着工程的实施进展衍生出不同的制度。
时间的重要性，工程初期的一个月和工程尾期的一个月是典型的不一样的，对于初期的时间浪费我想是每一个工地都经常发生的，前期的时间浪费对于后期只能赶工期来解决，不可否认的这些又会带来其他很难预测的事情，对与民工，管理人员也是一个不小的考验，无论是施工还是其他的方面；个人认为做工程管理本身应该是一个先紧后松，先困难后容易。
机构的僵化，作为小工程，没有必要做到五脏俱全的必要，个人认为小工程的组织结构做到一人多职，综合型结构就可以了，本身在工地人员的流动性就是一个很不好处理的问题，如果再配上机械的组织结构，后果很难说，建筑现场的组织结构应该是具有很大柔韧性的有机结构，不可否认个别小型工程在此方面的优势，用生物学的例子，单细胞的动物就和我们的简单工程一样成功。
信息的交流，前面说到健全的结构，这样容易造成信息的传递失真，丢失，滞后，一人多职，综合型结构属于精简型的结构组织，对于信息的迅速、准确传递有很大的作用，建筑施工资料的交接，传递以及保存有很多很复杂的，虽然有资料员，但是对与整体信息的传递还是起不到关键作用的，每日例会是我们工地的一项制度，对与信息的传递很不错，但是我们的会上都是讨论工程的技术，进展等施工问题，一方面它是很不错的，另一方面也可以看出正常管理工作中的种种漏洞，包括规划、执行、检验、意外预防等。
外聘经理人。无论是控制工程质量，协调人际关系，还是最后的成本、进度……等管理措施，相信再也没有职业经理人做的优秀的了，技术始终是技术，管理是做事情，做工作的核心。聘请职业经理人(可以是专职建筑经理人)进行管理，做为施工的第三方，相信其作用范围，工作能力以及盈利能力都会有不俗的表现。
②重技术轻管理，重经验轻创新。做为建筑施工，技术方面的投资固然重要，但是忽视管理方面的投入则是致命的，小型项目中往往出现的是为了节约资金减少管理方面的投入或不懂管理盲目乱投入造成管理混乱，文章认为，减少管理在工程的总体比重，增大核心重要性是很有必要的。
在信息大爆炸的今天什么经验都可以找的到，在人各其职尽其所能的现在，单单依靠自己永远只能原地踏步走的，吸收外界的经验，知识，增进内部的创新的，改革等也是作为管理必不可少的。
③制度的落后。制度，在工地中很健全，很完善，但是需要知道的一点，这些都是较为框架、机械和不适用或操作性不强的，施工中健全的制度对施工质量是很好的保障，对施工中的管理是一个有利的辅助工具，但是现实施工，制度往往成为约束施工的阻碍，也变成管理上的累赘和约束，很少可以正常的帮上忙的，施工中制度流于表面，论为形式也是非常现实的问题。
2 人力的利用以及现场施工的过程管理
在持证上岗的热浪声中，在大小安全事故层出不穷的叫喊声中，以及民工关怀浪潮中慢慢的开始了对人对现场施工过程的控制管理。人力的管理不论在那里都是一个令人头痛的问题。
①激励。现场对于人的管理各有各的方法，通用的还是惩、诱，用在管理上就是理论，可以为x理论，其实我个人认为应该是z理论。激励是一个很复杂的问题，单纯的说，是很难搞好的。激励不仅仅是激励那些民工更好为你下力完成你布置的施工作业，还包括对项目部每一个成员的激励，让他们更好更有激情的参与到工作中，对于民工，最好的激励是给他活干，给他好的环境，但是，这不是通用的，对于及个别人员，需要的还是一点精神方面的认可，嘉奖。项目管理没有内部的升迁，福利及物质的太多的奖励，由此，对与管理人员的认可以及其他的福利待遇就更显的重要了。
②人员的控制及考核。“分工不分家，一切为自家”是对现场人力管理的核心指导思想，做好对工作人员的教育、奖惩等，是控制和考核的重要方法，但是对团队管理，最重要的还是家的思想，团队的理论，尤其是管理人员，要尊重个人，尊重成果，过程、结果双考核是一个值得推敲的管理手段。
③人员配合。管理人员和施工作业人员的配合，高素质管理人员与低素质的民工，对管理本身就是一个高难度的管理课题，做到合适的人带合适的兵，做合适的事情，确实是还有一段路程的。不可否认随着施工作业人员的教育加强，无论是技术能力还是人员素质，工人都有很大的提高，但是他们的总体还是处于社会低层，还是整体偏下的。
④人力的利用和保障。建筑工作的人力的一个明显特征，就是高流动性，做为管理，人、团队的管理一直是任何项目部的重中之重，长久的积极的团队协作是项目部的管理目标，团队是一个随时间延续而不断增殖的，有几句话要大家记者，“家和万事兴，和气生财”充分发挥人才作用，最大限度的减少人才流失，多做有效工，减少无用工，是人才利用的核心，尊重个人，体现个人，激励个人，奖惩个人、明确个人是人才保障的优秀体系。
3 现场管理
现场管理，简而言之就是对人、环境、设备、作业方法、材料的综合性管理，现场管理可以看作是一个改善和维持的管理，保持好的改善不足的。
①现场施工管理。施工作业的管理，首先不可否认的 说没有专业的技术知识是无法进行的，但是没有点滴的管理常识，往往是事倍功半的。现场管理是一个动态的的成长过程，建筑生产属于单件连续施工，规律性，经验性是必不可少的，建筑现场除了三大控制，三大管理手段(目视、看板、标准化)还有很多值得发现，
②现场人员管理。人是工作的核心，人的表现直接影响工程的质量，进度以及投资等情况，现场人与人，人与设备、人与作业，作业与作业间以及天气等都存在很多对立转化矛盾，在这一动态过程中，加强教育，应该是一个简单可行的办法。
4 文化生活与环境
无论是民工的文化生活还是管理人员的文化生活，在封闭的建筑施工作业中，都是没有的，建筑作业本身就是一个特殊的作业，建筑作业人员从来都是最苦的文化生活从来都是最匮乏的!
施工现场，来自各地的施工队共同组合构成了一个工程的合作，它没有军队的坦荡，这是一个充满纷争，搏弈的地方，是利益把大家集合到一起的，由此认为，从利益角度出发，做为核心控制点之一，加强纽带连接，旁敲加入感情和教育因素，是一个不错的方法。
建筑工作环境，包括周遭的环境是构成文化生活的重要部分，制度对人的约束是阻碍文化生活的一个方面，不会不懂文化生活则是更重要的方面的，有人说建筑行业的从业人员的素质普遍偏下，我想也是很有根据的，对与我所在的工地，最直接的表现就是，什么也不知道，对于文化生活方面就是喝酒。打牌，私生活更是无法言说，加强教育，多组织业余生活，虽然在一定程度加大了人力，财力等成本，但从长远来看，对于日后的工作配合和工地环境的安稳是一个不错的手段。
组建自己文化，内涵，对于一次性的项目管理很不现实，单纯的说教、惩戒也只是一个治标不治本的，个人认为，只有加强制度的建设，文化的监管可以适当的好些，当然也是治标的方法，治本只能靠建筑市场本身的规范化经营，以及整体素质的提高和整体管理水平的提高，可是对于一个团队，一旦成立，仅仅使用一次，无形中把风险、成本都在拉大，也无法发挥其最大作用力，对于小型的项目工程建立一个自己的团队，自己的文化，把人紧紧的联结在一起，是一个长期任重道远的工作。
5 结语
项目管理要做到正确、切实、可行、规范化的全面管理，同时做好待人待事待物的日常行为工作，及时发现协调运用各种关系，是项目经理的工作的重点，时间是项目的灵魂，质量是项目的命脉，安全是项目的保障，这是无论大工程还是小工程都必须做到的，对于小工程需要做到的还有更多。
加强预控管理，增加事中控制，做好事后总结，建立危机保障，协调各种机制，增进联系沟通，减少幅度层次，促进一条化，做到少、专、精、尖。
小型工程的管理同样需要正规化规范化但是不能机械化、僵硬化；小型工程的管理以质量、工期为前提，安全为保障，利益为最大目标。
参考文献：
[1]郎容焱.吴 涛.施工企业项目管理[M].北京：中国人民大学出版社.2003.
[2]赵振宇.基于伙伴关系的建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社.2006.
[3]赵 涛.潘欣鹏.项目整体管理[M].北京：中国纺织出版社，2004
关键词：项目管理；人力；现场管理；文化生活与环境
中图分类号：F284
文献标识码：A
文章编号：1006-8937(2010)08-0068-02
竞争越来越激烈的建筑市场，在管理人员匮乏的今天，小型建筑工程的项目管理也是步步艰难。文章根据曾参与的工程项目管理实践过程，结合项目管理的理论知识和社会发展情况，积累出一些心得体会，谈谈对小型建筑工程项目的施工管理的认识。
1 项目管理的不协调、落后
①工地中，管理的硬件设施和软件实施相对不协调，管理有滞后性。“兵马未动，粮草先行”是古代打仗的兵法，在工程管理中也上可以引入的，工程未开工，制度，愿景，措施、总体规划，是必须先出生的，现场中往往是问题出现以后才出制度，作为开工前递交的种种制度，方案在工程开工后经过一段时间后在实行，有时工程结束有些制度，措施也没有见过(技术方案、措施例外)，其实无论什么时候都必须有一个事前控制，事中监控，事后总结的意外预防。
无规矩不成方圆，制度是一种约束也是一种保护，通过制度，可以对人，材，机，法等进行系统有效的管理，而又不用花费大量的人力、材力成本。制度的执行我想是每一个工地都很麻烦的事情，工程初期实施制度，民工容易引起抵触，中期实施的话对民工的约束相对又减轻了，后期实施根本就没有意义了，施工中的管理制度我想应该是一个动态的管理制度，如同法律一样，有一个总的宪法，以后随着工程的实施进展衍生出不同的制度。
时间的重要性，工程初期的一个月和工程尾期的一个月是典型的不一样的，对于初期的时间浪费我想是每一个工地都经常发生的，前期的时间浪费对于后期只能赶工期来解决，不可否认的这些又会带来其他很难预测的事情，对与民工，管理人员也是一个不小的考验，无论是施工还是其他的方面；个人认为做工程管理本身应该是一个先紧后松，先困难后容易。
机构的僵化，作为小工程，没有必要做到五脏俱全的必要，个人认为小工程的组织结构做到一人多职，综合型结构就可以了，本身在工地人员的流动性就是一个很不好处理的问题，如果再配上机械的组织结构，后果很难说，建筑现场的组织结构应该是具有很大柔韧性的有机结构，不可否认个别小型工程在此方面的优势，用生物学的例子，单细胞的动物就和我们的简单工程一样成功。
信息的交流，前面说到健全的结构，这样容易造成信息的传递失真，丢失，滞后，一人多职，综合型结构属于精简型的结构组织，对于信息的迅速、准确传递有很大的作用，建筑施工资料的交接，传递以及保存有很多很复杂的，虽然有资料员，但是对与整体信息的传递还是起不到关键作用的，每日例会是我们工地的一项制度，对与信息的传递很不错，但是我们的会上都是讨论工程的技术，进展等施工问题，一方面它是很不错的，另一方面也可以看出正常管理工作中的种种漏洞，包括规划、执行、检验、意外预防等。
外聘经理人。无论是控制工程质量，协调人际关系，还是最后的成本、进度……等管理措施，相信再也没有职业经理人做的优秀的了，技术始终是技术，管理是做事情，做工作的核心。聘请职业经理人(可以是专职建筑经理人)进行管理，做为施工的第三方，相信其作用范围，工作能力以及盈利能力都会有不俗的表现。
②重技术轻管理，重经验轻创新。做为建筑施工，技术方面的投资固然重要，但是忽视管理方面的投入则是致命的，小型项目中往往出现的是为了节约资金减少管理方面的投入或不懂管理盲目乱投入造成管理混乱，文章认为，减少管理在工程的总体比重，增大核心重要性是很有必要的。
在信息大爆炸的今天什么经验都可以找的到，在人各其职尽其所能的现在，单单依靠自己永远只能原地踏步走的，吸收外界的经验，知识，增进内部的创新的，改革等也是作为管理必不可少的。
③制度的落后。制度，在工地中很健全，很完善，但是需要知道的一点，这些都是较为框架、机械和不适用或操作性不强的，施工中健全的制度对施工质量是很好的保障，对施工中的管理是一个有利的辅助工具，但是现实施工，制度往往成为约束施工的阻碍，也变成管理上的累赘和约束，很少可以正常的帮上忙的，施工中制度流于表面，论为形式也是非常现实的问题。
2 人力的利用以及现场施工的过程管理
在持证上岗的热浪声中，在大小安全事故层出不穷的叫喊声中，以及民工关怀浪潮中慢慢的开始了对人对现场施工过程的控制管理。人力的管理不论在那里都是一个令人头痛的问题。
①激励。现场对于人的管理各有各的方法，通用的还是惩、诱，用在管理上就是理论，可以为x理论，其实我个人认为应该是z理论。激励是一个很复杂的问题，单纯的说，是很难搞好的。激励不仅仅是激励那些民工更好为你下力完成你布置的施工作业，还包括对项目部每一个成员的激励，让他们更好更有激情的参与到工作中，对于民工，最好的激励是给他活干，给他好的环境，但是，这不是通用的，对于及个别人员，需要的还是一点精神方面的认可，嘉奖。项目管理没有内部的升迁，福利及物质的太多的奖励，由此，对与管理人员的认可以及其他的福利待遇就更显的重要了。
②人员的控制及考核。“分工不分家，一切为自家”是对现场人力管理的核心指导思想，做好对工作人员的教育、奖惩等，是控制和考核的重要方法，但是对团队管理，最重要的还是家的思想，团队的理论，尤其是管理人员，要尊重个人，尊重成果，过程、结果双考核是一个值得推敲的管理手段。
③人员配合。管理人员和施工作业人员的配合，高素质管理人员与低素质的民工，对管理本身就是一个高难度的管理课题，做到合适的人带合适的兵，做合适的事情，确实是还有一段路程的。不可否认随着施工作业人员的教育加强，无论是技术能力还是人员素质，工人都有很大的提高，但是他们的总体还是处于社会低层，还是整体偏下的。
④人力的利用和保障。建筑工作的人力的一个明显特征，就是高流动性，做为管理，人、团队的管理一直是任何项目部的重中之重，长久的积极的团队协作是项目部的管理目标，团队是一个随时间延续而不断增殖的，有几句话要大家记者，“家和万事兴，和气生财”充分发挥人才作用，最大限度的减少人才流失，多做有效工，减少无用工，是人才利用的核心，尊重个人，体现个人，激励个人，奖惩个人、明确个人是人才保障的优秀体系。
3 现场管理
现场管理，简而言之就是对人、环境、设备、作业方法、材料的综合性管理，现场管理可以看作是一个改善和维持的管理，保持好的改善不足的。
①现场施工管理。施工作业的管理，首先不可否认的 说没有专业的技术知识是无法进行的，但是没有点滴的管理常识，往往是事倍功半的。现场管理是一个动态的的成长过程，建筑生产属于单件连续施工，规律性，经验性是必不可少的，建筑现场除了三大控制，三大管理手段(目视、看板、标准化)还有很多值得发现，
②现场人员管理。人是工作的核心，人的表现直接影响工程的质量，进度以及投资等情况，现场人与人，人与设备、人与作业，作业与作业间以及天气等都存在很多对立转化矛盾，在这一动态过程中，加强教育，应该是一个简单可行的办法。
4 文化生活与环境
无论是民工的文化生活还是管理人员的文化生活，在封闭的建筑施工作业中，都是没有的，建筑作业本身就是一个特殊的作业，建筑作业人员从来都是最苦的文化生活从来都是最匮乏的!
施工现场，来自各地的施工队共同组合构成了一个工程的合作，它没有军队的坦荡，这是一个充满纷争，搏弈的地方，是利益把大家集合到一起的，由此认为，从利益角度出发，做为核心控制点之一，加强纽带连接，旁敲加入感情和教育因素，是一个不错的方法。
建筑工作环境，包括周遭的环境是构成文化生活的重要部分，制度对人的约束是阻碍文化生活的一个方面，不会不懂文化生活则是更重要的方面的，有人说建筑行业的从业人员的素质普遍偏下，我想也是很有根据的，对与我所在的工地，最直接的表现就是，什么也不知道，对于文化生活方面就是喝酒。打牌，私生活更是无法言说，加强教育，多组织业余生活，虽然在一定程度加大了人力，财力等成本，但从长远来看，对于日后的工作配合和工地环境的安稳是一个不错的手段。
组建自己文化，内涵，对于一次性的项目管理很不现实，单纯的说教、惩戒也只是一个治标不治本的，个人认为，只有加强制度的建设，文化的监管可以适当的好些，当然也是治标的方法，治本只能靠建筑市场本身的规范化经营，以及整体素质的提高和整体管理水平的提高，可是对于一个团队，一旦成立，仅仅使用一次，无形中把风险、成本都在拉大，也无法发挥其最大作用力，对于小型的项目工程建立一个自己的团队，自己的文化，把人紧紧的联结在一起，是一个长期任重道远的工作。
5 结语
项目管理要做到正确、切实、可行、规范化的全面管理，同时做好待人待事待物的日常行为工作，及时发现协调运用各种关系，是项目经理的工作的重点，时间是项目的灵魂，质量是项目的命脉，安全是项目的保障，这是无论大工程还是小工程都必须做到的，对于小工程需要做到的还有更多。
加强预控管理，增加事中控制，做好事后总结，建立危机保障，协调各种机制，增进联系沟通，减少幅度层次，促进一条化，做到少、专、精、尖。
小型工程的管理同样需要正规化规范化但是不能机械化、僵硬化；小型工程的管理以质量、工期为前提，安全为保障，利益为最大目标。
参考文献：
[1]郎容焱.吴 涛.施工企业项目管理[M].北京：中国人民大学出版社.2003.
[2]赵振宇.基于伙伴关系的建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社.2006.
[3]赵 涛.潘欣鹏.项目整体管理[M].北京：中国纺织出版社，2004