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5月4日凌晨，胡季强将自己微信名改为：唐螂。其核心寓意在于向往并坚守大唐盛世般的信念和目标，警惕现实道路上的“螳螂捕蝉，黄雀在后”，危机四伏。
年少成名的康恩贝一直以来被业界关注的有三点：优质的企业品牌、老板胡季强的思想、娴熟的资本运作（尤其是分拆佐力药业上市），这也是推动康恩贝持续发展的源泉。从品牌价值考量，康恩贝足以支撑更大的产品群和企业规模；在资本市场，康恩贝通过各项资本运营获得的资金流支撑起对产业优质资源的并购；在团队打造上，胡季强的产业宏景、商业直觉和分享理念正在推动康恩贝平台诞生众多独立担当的企业家群体。
在上述三项内驱力的作用下，康恩贝集团的营销变革和大健康产业给未来企业发展留下巨大想象空间。
从行业看康恩贝，其近十年来的增长与胡季强心中的标杆企业恒瑞、云南白药等尚有不小距离。但另一方面，这一路走来，过往的部分商业偶像正日落西山，而康恩贝自己，则始终以平稳的节奏倔强前行，它还不是大明星，但是实力派。
9年前，正值行业整体遭遇宏观调控，资金紧绷之时，康恩贝上市，并以压倒性资金优势展开气贯长虹的前列康营销风暴。彼时年销售仅有5亿元的上市公司决心用4年时间培育出自己年销售过5亿的大品种前列康。以主打产品品牌带动企业品牌，再以企业品牌带动若干子品牌，这一商业逻辑在那个年代的偶像级实践是汇仁肾宝、21金维他。那是康恩贝全力以赴、勇冠三军的年代，美好的时光拥有美好的期待，我的同事当时有幸对话康恩贝董事长胡季强，并以《胡季强：我还不是一个战略家》作题报道。
“重要的不是说了什么，而在于做了什么。”这是医药界堪称企业思想家的胡季强在2013年5月对《E药经理人》开门见山的开场白。他没有直接回答自己现在有没有成为一个战略家，他只是细数了近十年来，康恩贝如何坚持自己的产业战略，如何适时调整策略应对政策环境。基药、OTC、处方药三大营销平台的重新整合正是胡季强基于康恩贝上市公司在新形势下的必要变革。曾经因为产品集中而营销能力不匹配，逼迫企业将部分产品分离自建营销体系并创造快速增长的这一历史做法，将因为公司营销管理能力的提升和外部环境的改变而重新变化，由分散走向集中。天下势，合久分，分久合。
眼前的胡季强语态温和，但小宇宙十足，他总能捕捉商业先机，对产业趋势做出最准确的判断。他无处不学习，对企业案例、商业模式的剖析一针见血。但是，他抵达目标的道路却是另一番曲折。尽管胡季强在上世纪九十年代开创了国内非上市公司收购上市公司先河（即康恩贝收购“老八股”之一的浙江凤凰，业内称之为康凤重组），但从康恩贝创立胡季强承诺将其推到公众上市公司到兑现，仍然花费了12年时间。尽管胡季强从公司上市就规划康恩贝能够诞生过5亿、10亿的大品种来提升企业利润，但至今没有诞生。值得期待的是，康恩贝过亿产品超过10个，它比9年前上市之初显然更有条件，除前列康、天保宁之外，金奥康、阿乐欣、珍视明等产品渐成气候，肠炎宁年销售已过3亿。
5H4日凌晨，胡季强将自己的微信名称改为：唐螂。寓意有三：一是，“唐（中国梦）”是其内心向往的目标。二是，喊破嗓子不如甩开膀子，人人皆需“螳臂当车”的勇气。三是，螳螂捕蝉，黄雀在后，如履薄冰，危机重重。他同时在微信朋友圈里推送了塞缪尔·厄尔曼的散文《青春》：青春不是桃面、丹唇、柔膝，而是深沉的意志、恢宏的想象、炽热的感情。
2013年，是刚过天命之年的胡季强在康恩贝工作的第31个年头，31岁，正值青春待放！
开放的康恩贝
天下大事必成于“容”。
康恩贝上市公司旗下拥有主要子公司10余家，胡季强对下属子公司管理者充分授权，让他们充分实践自己的管理理念。由此，康恩贝收获了一批能够独当一面的优秀高管团队。浙江英诺珐医药有限公司总经理徐建洪、浙江金华康恩贝生物制药有限公司总经理余斌、江西珍视明药业总经理徐伟等人，都是康恩贝一手培养起来的优秀经理人。开放、包容的企业文化吸引了众多业内精英加入康恩贝，副总裁兼财务总监陈岳忠、副总裁岳星和上海康恩贝医药有限公司总经理朱玉陵等都是公司近5年引进的高管人才。
为了能够留住人才，康恩贝不断改进激励方案。2005年，公司就实行了股权分置改革，并根据公司发展适时推出了核心管理层股权激励制度。现在，康恩贝正在修订完善激励政策，加大激励力度，探索新的一轮责任主体任期激励方案以及市值增长分享计划等具体措施。
在胡季强看来，如果仅仅是一两个人推动了康恩贝的发展，就不可能成就更大的企业。十年前，他曾经说过：“我不愿意成为这个尴尬的角色，不愿意让人家说康恩贝只有一个总经理，就是胡季强。”他—直努力创造一种培育企业家而不是职业经理人的氛围，他期待子公司的管理者也能够成长为企业家。
最能够体现他这一理念的是其原控股子公司佐力药业的分拆上市。
佐力药业是康恩贝从2003年开始通过资本运作收获的持股比例为63%的子公司，让业界诧异的是，在这家子公司发展势头正猛之时，佐力药业管理团队表达出单独上市的意愿，胡季强果断将康恩贝31%的股权转让给了公司管理团队，让佐力药业目前的董事长俞有强成为控股股东，康恩贝退居第二大股东。
最后的结果是双赢，康恩贝和佐力药业达到了共同发展的目的：佐力药业成功闯关，在2011年实现了单独上市的愿望，康恩贝也因此名利双收——既创造了A股市场首个获批的分拆子公司到创业板上市案例。同时，佐力药业较发行价上涨近20%的收盘价使当日康恩贝手中股权价值超过4亿。这笔投资被认为是康恩贝投资并购史上的最大亮点。
分拆上市创业板的第一单，不仅仅是胡季强在资本运作技术上的成功，也是企业家胸怀和视野的体现。
资本的翅膀
2012年8月，康恩贝耗资2亿元收购了内蒙古伊泰药业有限责任公司88%股权。此大手笔资本运作引起了不少关注，其中也不乏不理解的声音：康恩贝斥巨资收购一家亏损多年的企业，意欲何在？ 胡季强解释，康恩贝此次收购意在获得伊泰药业在心血管领域的独家中药保密技术品种：麝香通心滴丸。由于伊泰药业公司近几年总体还处在产品市场的开发导入期，2011年受控股股东和营销资源条件有限等影响，经营状态不够正常，所以相关产品的市场价值无法正常、有效体现。
康恩贝巨额投入看重的是麝香通心滴丸的发展前景。其信心首要来源于此产品资质上占据的先决优势：麝香通心滴丸作为伊泰药业的独家品种，有治疗和预防的双重效果，2008年获得生产注册批文后，2009年就进入了国家医保目录品种（乙类），2010年获批为国家中药保密技术品种。
而且，麝香通心滴丸并入公司心脑血管用药产品线后，可以借助天保宁相对成熟的学术推广体系和营销网络，进行差异化营销，麝香通心滴丸日均服用费用较高，可结合其特色定位高端，天保宁在基层医疗市场及零售终端市场主打预防保健和轻症功效，定位中低端；中高端产品的互补将进一步加快和完善公司心脑血管领域大品牌的建设和发展，提高处方药营销的成效。
现在，康恩贝已经对麝香通心滴丸实现了整改。由上海康恩贝牵头，公司在上海、浙江、云南利用原有营销队伍，其余20多个省市因地制宜，或自建销售队伍，或寻找代理商进行推广销售。此外，为了探究在竞争激烈的心血管用药领域如何差异化竞争，康恩贝启动了麝香逦心滴丸Ⅳ期临床研究。
并购是康恩贝近年来发展的重要战略，也是被胡季强认为推动公司发展的主要因素之一。
早在2009年8月，康恩贝的并购战略就已经揭开序幕，控股江西天施康50.88%股权加强了植物药产品线建设，将肠炎宁和珍视明两大品牌产品收入麾下，
2010年，整个资本市场在医药领域里完成的并购有500多起，达到了3000多亿美金。这给胡季强很大触动：“这是一个合纵连横的并购时代。我们想要超越自己，实现跨越式的发展，除了自身经营上要有大的突破，并购也是不可或缺的手段。”
这一年，胡季强根据康恩贝进一步明确的战略发展方向——以植物药为核心，以特色化学药和生物药为辅——制定了公司的并购目标。
并购节奏随之加快，在收购伊泰药业之前的2011年，康恩贝控股了具有独家产品优势的云南雄业制药公司（现改名为云南康恩贝植物药有限公司），从而获得了益肾健骨片、肠舒片、紫草婴儿软膏、鹿仙补肾片、三七药酒5个独家品种，和23个国家医保目录药品以及9个基本药物。
去年，康恩贝试图用参股投资的形式试水生物药领域，以增资方式取得了正在研发乙肝治疗用药重组高效复合干扰素的四川辉阳公司18.13%的股份，以及正研发用于癌症治疗的重组高效复合干扰素的新药远东实验室公司18.13%股权；公司还与美国AFP开发公司合资在杭州成立生物技术公司，合作开发肝癌治疗性疫苗（AFP）项目，目前AFP项目在美国的I期临床试验正在开展之中。
资本市场上一系列收购顺利推进的背后，反映的实则是康恩贝强大的融资能力。在2010年定向发行股票融资4亿元后，2011年又成功发行了6亿元公司债，2012年再次定向增发股票获得7.87亿元。3年时间通过资本市场融资近18亿元。
康恩贝在进行外部并购的同时，内部整合也在同时进行。通过内部整合，公司将集团内涉及制药业务的子公司金华康恩贝生物有限公司、浙江康恩贝中药公司及其子公司浙江英诺珐公司和云南希陶药业都先后纳入上市公司，增强了上市公司的实力，也解决了关联交易的问题。
营销的想象
2012年康恩贝年报显示处于“增收不增利”的局面，营业收入为27.34亿元，同比增长20.96%；然而，归属于上市公司股东的净利润为2.96亿元，同比仅仅增长0.75%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润为2.21亿，同比仅增长15.12%，低于营业收入增幅。
胡季强反思，造成这一局面的很大原因在于生产、营销体系太多且分散，无法形成规模效应。目前，康恩贝的营销资源分散在四家全国性销售公司与两家区域性销售公司。四家全国性销售公司主要按照领域来划分：金华康恩贝主攻化学药领域，康恩贝销售公司以心血管和泌尿领域为主，英诺珐的侧重点在肠胃系统，而天施康主要以珍视明眼科系统用药的销售为主。
这种营销模式的形成存在着历史及产权原因，并在特定时期为康恩贝的发展起到了积极作用。康恩贝产品众多，专业化的分工使各公司可以在销售推广上更加专业和专注。公司更重要的考虑在于，如果将产品都集中在一家销售公司，很可能出现的后果是像前列康这样的明星产品被争着抢着做，而其他品种就会被忽视而导致潜力得不到发挥。而公司多家销售公司并存的方式恰恰消除了这一弊端。
最典型的案例是肠炎宁。这个产品在原属公司江西天施康中药股份有限公司时并不起眼，也未受到重视，正是在被公司转给英诺珐后实现了快速放量。产品转移后，英诺珐将肠炎宁作为重点品种进行了重新规划。首先，公司启用佟大为替代曾志伟作为品牌代言人，突出年轻化和现代感的全新定位；其次，英诺珐选择了治疗肠炎这个蓝海领域，从而避免了产品与治疗拉肚子的泻立停、泄停封等产品的正面交锋；第三，英诺珐在媒介宣传策略上实现突破，选择了影响力广泛的《非诚勿扰》节目，使广告效力大大增加。如此调整后，肠炎宁已经从年销售额千万级别的小产品成长为公司的拳头产品之_，2012年销售突破3亿元。
然而，时移境迁。康恩贝分散营销体系的优势不仅越来越不明显，反而给康恩贝在管理成本上造成负担。“如果我们的二十几亿元的工业销售来源于1～2家企业生产，来源于1～2支销售队伍，我们的利润至少可以增加1倍，或者说节省1亿～1.5亿元的管理和销售成本。”胡季强分析说。
此外，中国医药市场的发展也对企业在终端市场上的专业化能力提出了更高的要求。
公司营销改革迫在眉睫。时机也逐渐成熟——先进的营销管理手段使得管理幅度已经大大扩张，一个团队可以管理更多人和更多产品。 去年年底康恩贝开始酝酿营销体系的整合重组，大方向已经确定下来——即按照产品的目标市场将现有营销资源整合到高端医疗平台、基药平台和OTC平台三大体系下。此项改革被康恩贝看作是实现产品快速增长的重要举措。
胡季强对基药营销网络的建设尤为重视。一方面原因在于基本药物在康恩贝中的地位举足轻重。公司入选基药产品2012年的销售收入合计约8.6亿元，占当年公司营业收入的31.5%。
更让胡在意的原因是他对行业形势的判断结论：基药市场将成为国内制药企业的主战场，产品质量与技术上占有优势的企业机会更大，而完善的基药推广队伍与网络是企业取胜的重中之重。基药市场将产生50亿～100亿元市场规模的“重磅炸弹”级产品。
在产品上，康恩贝优势明显。其基药品种称得上丰富：公司和下属子公司共有73个品种，按不同规格计，共91个产品入选新版基药目录。而且不乏具有独特竞争力的优势产品，如天保宁是优质优价产品，而牛黄上清胶囊是康恩贝独家剂型的产品。
挑战之处是，康恩贝还没有形成一支能够在基层游刃有余的专业推广队伍。这成为营销变革亟需解决的一大问题。
再造一个康恩贝
在康恩贝上市公司变革求强的同时，集团公司的大健康产业如火如荼。“看看王老吉、云南白药牙膏的成功，就知道健康消费已经获得消费者重视。绿色、天然、植物已经成为消费潮流，作为国内现代植物药的领军企业，康恩贝投身大健康产业，具有品牌、研发、技术、渠道等多方面的优势。未来集团新的产业方向就在于植物大健康产业。”胡季强说。
气候地理环境独特、资源丰富的“植物王国”——云南被康恩贝看作是发展植物大健康产业的战略桥头堡。
因为历史的渊源，康恩贝集团早在2000年就进驻云南，在昆明设立云南希陶绿色药业股份有限公司。几年来，结合为企业提供优势植物资源的思路，康恩贝扩大了在云南的产业版图，产业链延伸到上游的原材料种植，其中主要成果之一是推进了被列为“中华九大仙草之首”的铁皮石斛的种植基地建设，自2010年以来集团已经成功上市康恩贝高山铁皮系列产品。
此外，集团的另一大举措是规划了10万亩银杏叶种植基地的建设，预计到2016年康恩贝集团将成为国内最大的银杏叶种植基地，这是康恩贝打通原料到产品的全产业链中的重要一环。
除了云南，康恩贝的发源地浙江金华兰溪也是集团重点发展大健康产业的主要基地。通过“金兰大健康产业带双百亿工程”，康恩贝正在进行一系列大健康产业的投入和建设，包括与磐安县政府联合设立浙中药库，推动“浙八味”产业化，拉动磐安药材产业发展；在东阳组建浙江康恩贝养营堂食品公司，打造集团营养健康养生食品产业化基地；在兰溪建设万亩药用银杏叶用林（套种其他药材）生态农业观光园，等等。康恩贝希望通过2012-2016年在金华兰溪产业带累计投入“双百亿”（其中资本性投入100亿，研发和市场费用投入100亿），从而实现到2016年工商总收入“双百亿”，到2020年实现工业销售和商业销售收入各“双百亿”的目标。
在大健康产品的电商营销渠道上，康恩贝也已经有所建树，公司于2011年起步的“康恩贝官方旗舰店”如今已成为淘宝天猫商城品牌保健品销售第一店。为使康恩贝早日成长为电子商务标杆企业，集团拟组建独立的大健康电子商务平台“康恩贝商城”。前期，公司决定在兰溪建设日处理4万单、年发货超10亿元的网购仓贮分包物流平台，为集团提供专业化服务，也可以为兰溪金华企业提供网仓服务。通过供应链优化，结合康恩贝的品牌资源，努力打造中国大健康综合电子商务的龙头企业。
在康恩贝2013年年会上，胡季强以“2013，让我们重新出发”为题作了专题讲话。题目的灵感来自于已故的中央电视台著名制片人陈虻的一句话：“不要因为走得太远，而忘了当初为什么出发”。他说，作为一家医药企业，康恩贝在这个行业浸润了数十年，往往容易被国家的政策、法规限制住了手脚，久而久之也禁锢了思维，形成路径依赖。当我们驻足回头，看看一路走来的脚印时，可能才幡然醒悟：原来，我们走着走着竟然忘记了自己当初是为了谁、为了什么而出发的。2013年，将是康恩贝又一个全新的起点，康恩贝将围绕“致力植物科技、奉献绿色精华、服务健康生活”的使命，从服务消费者健康这个原点重新出发，围绕消费者健康的核心价值，去深刻研究和领会什么是市场导向，什么是消费者需求以及如何去满足等问题，并建立起一切以消费者为导向的企业文化和组织体系，使康恩贝真正成为一家消费者驱动型的企业。
“希望康恩贝能在2020年可以自豪地加入中国企业500强阵营，能站在中国民营企业500强的前列，并真正跻身成为世界植物药领域著名企业”，对于未来十年的发展，胡季强如是说。
年少成名的康恩贝一直以来被业界关注的有三点：优质的企业品牌、老板胡季强的思想、娴熟的资本运作（尤其是分拆佐力药业上市），这也是推动康恩贝持续发展的源泉。从品牌价值考量，康恩贝足以支撑更大的产品群和企业规模；在资本市场，康恩贝通过各项资本运营获得的资金流支撑起对产业优质资源的并购；在团队打造上，胡季强的产业宏景、商业直觉和分享理念正在推动康恩贝平台诞生众多独立担当的企业家群体。
在上述三项内驱力的作用下，康恩贝集团的营销变革和大健康产业给未来企业发展留下巨大想象空间。
从行业看康恩贝，其近十年来的增长与胡季强心中的标杆企业恒瑞、云南白药等尚有不小距离。但另一方面，这一路走来，过往的部分商业偶像正日落西山，而康恩贝自己，则始终以平稳的节奏倔强前行，它还不是大明星，但是实力派。
9年前，正值行业整体遭遇宏观调控，资金紧绷之时，康恩贝上市，并以压倒性资金优势展开气贯长虹的前列康营销风暴。彼时年销售仅有5亿元的上市公司决心用4年时间培育出自己年销售过5亿的大品种前列康。以主打产品品牌带动企业品牌，再以企业品牌带动若干子品牌，这一商业逻辑在那个年代的偶像级实践是汇仁肾宝、21金维他。那是康恩贝全力以赴、勇冠三军的年代，美好的时光拥有美好的期待，我的同事当时有幸对话康恩贝董事长胡季强，并以《胡季强：我还不是一个战略家》作题报道。
“重要的不是说了什么，而在于做了什么。”这是医药界堪称企业思想家的胡季强在2013年5月对《E药经理人》开门见山的开场白。他没有直接回答自己现在有没有成为一个战略家，他只是细数了近十年来，康恩贝如何坚持自己的产业战略，如何适时调整策略应对政策环境。基药、OTC、处方药三大营销平台的重新整合正是胡季强基于康恩贝上市公司在新形势下的必要变革。曾经因为产品集中而营销能力不匹配，逼迫企业将部分产品分离自建营销体系并创造快速增长的这一历史做法，将因为公司营销管理能力的提升和外部环境的改变而重新变化，由分散走向集中。天下势，合久分，分久合。
眼前的胡季强语态温和，但小宇宙十足，他总能捕捉商业先机，对产业趋势做出最准确的判断。他无处不学习，对企业案例、商业模式的剖析一针见血。但是，他抵达目标的道路却是另一番曲折。尽管胡季强在上世纪九十年代开创了国内非上市公司收购上市公司先河（即康恩贝收购“老八股”之一的浙江凤凰，业内称之为康凤重组），但从康恩贝创立胡季强承诺将其推到公众上市公司到兑现，仍然花费了12年时间。尽管胡季强从公司上市就规划康恩贝能够诞生过5亿、10亿的大品种来提升企业利润，但至今没有诞生。值得期待的是，康恩贝过亿产品超过10个，它比9年前上市之初显然更有条件，除前列康、天保宁之外，金奥康、阿乐欣、珍视明等产品渐成气候，肠炎宁年销售已过3亿。
5H4日凌晨，胡季强将自己的微信名称改为：唐螂。寓意有三：一是，“唐（中国梦）”是其内心向往的目标。二是，喊破嗓子不如甩开膀子，人人皆需“螳臂当车”的勇气。三是，螳螂捕蝉，黄雀在后，如履薄冰，危机重重。他同时在微信朋友圈里推送了塞缪尔·厄尔曼的散文《青春》：青春不是桃面、丹唇、柔膝，而是深沉的意志、恢宏的想象、炽热的感情。
2013年，是刚过天命之年的胡季强在康恩贝工作的第31个年头，31岁，正值青春待放！
开放的康恩贝
天下大事必成于“容”。
康恩贝上市公司旗下拥有主要子公司10余家，胡季强对下属子公司管理者充分授权，让他们充分实践自己的管理理念。由此，康恩贝收获了一批能够独当一面的优秀高管团队。浙江英诺珐医药有限公司总经理徐建洪、浙江金华康恩贝生物制药有限公司总经理余斌、江西珍视明药业总经理徐伟等人，都是康恩贝一手培养起来的优秀经理人。开放、包容的企业文化吸引了众多业内精英加入康恩贝，副总裁兼财务总监陈岳忠、副总裁岳星和上海康恩贝医药有限公司总经理朱玉陵等都是公司近5年引进的高管人才。
为了能够留住人才，康恩贝不断改进激励方案。2005年，公司就实行了股权分置改革，并根据公司发展适时推出了核心管理层股权激励制度。现在，康恩贝正在修订完善激励政策，加大激励力度，探索新的一轮责任主体任期激励方案以及市值增长分享计划等具体措施。
在胡季强看来，如果仅仅是一两个人推动了康恩贝的发展，就不可能成就更大的企业。十年前，他曾经说过：“我不愿意成为这个尴尬的角色，不愿意让人家说康恩贝只有一个总经理，就是胡季强。”他—直努力创造一种培育企业家而不是职业经理人的氛围，他期待子公司的管理者也能够成长为企业家。
最能够体现他这一理念的是其原控股子公司佐力药业的分拆上市。
佐力药业是康恩贝从2003年开始通过资本运作收获的持股比例为63%的子公司，让业界诧异的是，在这家子公司发展势头正猛之时，佐力药业管理团队表达出单独上市的意愿，胡季强果断将康恩贝31%的股权转让给了公司管理团队，让佐力药业目前的董事长俞有强成为控股股东，康恩贝退居第二大股东。
最后的结果是双赢，康恩贝和佐力药业达到了共同发展的目的：佐力药业成功闯关，在2011年实现了单独上市的愿望，康恩贝也因此名利双收——既创造了A股市场首个获批的分拆子公司到创业板上市案例。同时，佐力药业较发行价上涨近20%的收盘价使当日康恩贝手中股权价值超过4亿。这笔投资被认为是康恩贝投资并购史上的最大亮点。
分拆上市创业板的第一单，不仅仅是胡季强在资本运作技术上的成功，也是企业家胸怀和视野的体现。
资本的翅膀
2012年8月，康恩贝耗资2亿元收购了内蒙古伊泰药业有限责任公司88%股权。此大手笔资本运作引起了不少关注，其中也不乏不理解的声音：康恩贝斥巨资收购一家亏损多年的企业，意欲何在？ 胡季强解释，康恩贝此次收购意在获得伊泰药业在心血管领域的独家中药保密技术品种：麝香通心滴丸。由于伊泰药业公司近几年总体还处在产品市场的开发导入期，2011年受控股股东和营销资源条件有限等影响，经营状态不够正常，所以相关产品的市场价值无法正常、有效体现。
康恩贝巨额投入看重的是麝香通心滴丸的发展前景。其信心首要来源于此产品资质上占据的先决优势：麝香通心滴丸作为伊泰药业的独家品种，有治疗和预防的双重效果，2008年获得生产注册批文后，2009年就进入了国家医保目录品种（乙类），2010年获批为国家中药保密技术品种。
而且，麝香通心滴丸并入公司心脑血管用药产品线后，可以借助天保宁相对成熟的学术推广体系和营销网络，进行差异化营销，麝香通心滴丸日均服用费用较高，可结合其特色定位高端，天保宁在基层医疗市场及零售终端市场主打预防保健和轻症功效，定位中低端；中高端产品的互补将进一步加快和完善公司心脑血管领域大品牌的建设和发展，提高处方药营销的成效。
现在，康恩贝已经对麝香通心滴丸实现了整改。由上海康恩贝牵头，公司在上海、浙江、云南利用原有营销队伍，其余20多个省市因地制宜，或自建销售队伍，或寻找代理商进行推广销售。此外，为了探究在竞争激烈的心血管用药领域如何差异化竞争，康恩贝启动了麝香逦心滴丸Ⅳ期临床研究。
并购是康恩贝近年来发展的重要战略，也是被胡季强认为推动公司发展的主要因素之一。
早在2009年8月，康恩贝的并购战略就已经揭开序幕，控股江西天施康50.88%股权加强了植物药产品线建设，将肠炎宁和珍视明两大品牌产品收入麾下，
2010年，整个资本市场在医药领域里完成的并购有500多起，达到了3000多亿美金。这给胡季强很大触动：“这是一个合纵连横的并购时代。我们想要超越自己，实现跨越式的发展，除了自身经营上要有大的突破，并购也是不可或缺的手段。”
这一年，胡季强根据康恩贝进一步明确的战略发展方向——以植物药为核心，以特色化学药和生物药为辅——制定了公司的并购目标。
并购节奏随之加快，在收购伊泰药业之前的2011年，康恩贝控股了具有独家产品优势的云南雄业制药公司（现改名为云南康恩贝植物药有限公司），从而获得了益肾健骨片、肠舒片、紫草婴儿软膏、鹿仙补肾片、三七药酒5个独家品种，和23个国家医保目录药品以及9个基本药物。
去年，康恩贝试图用参股投资的形式试水生物药领域，以增资方式取得了正在研发乙肝治疗用药重组高效复合干扰素的四川辉阳公司18.13%的股份，以及正研发用于癌症治疗的重组高效复合干扰素的新药远东实验室公司18.13%股权；公司还与美国AFP开发公司合资在杭州成立生物技术公司，合作开发肝癌治疗性疫苗（AFP）项目，目前AFP项目在美国的I期临床试验正在开展之中。
资本市场上一系列收购顺利推进的背后，反映的实则是康恩贝强大的融资能力。在2010年定向发行股票融资4亿元后，2011年又成功发行了6亿元公司债，2012年再次定向增发股票获得7.87亿元。3年时间通过资本市场融资近18亿元。
康恩贝在进行外部并购的同时，内部整合也在同时进行。通过内部整合，公司将集团内涉及制药业务的子公司金华康恩贝生物有限公司、浙江康恩贝中药公司及其子公司浙江英诺珐公司和云南希陶药业都先后纳入上市公司，增强了上市公司的实力，也解决了关联交易的问题。
营销的想象
2012年康恩贝年报显示处于“增收不增利”的局面，营业收入为27.34亿元，同比增长20.96%；然而，归属于上市公司股东的净利润为2.96亿元，同比仅仅增长0.75%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润为2.21亿，同比仅增长15.12%，低于营业收入增幅。
胡季强反思，造成这一局面的很大原因在于生产、营销体系太多且分散，无法形成规模效应。目前，康恩贝的营销资源分散在四家全国性销售公司与两家区域性销售公司。四家全国性销售公司主要按照领域来划分：金华康恩贝主攻化学药领域，康恩贝销售公司以心血管和泌尿领域为主，英诺珐的侧重点在肠胃系统，而天施康主要以珍视明眼科系统用药的销售为主。
这种营销模式的形成存在着历史及产权原因，并在特定时期为康恩贝的发展起到了积极作用。康恩贝产品众多，专业化的分工使各公司可以在销售推广上更加专业和专注。公司更重要的考虑在于，如果将产品都集中在一家销售公司，很可能出现的后果是像前列康这样的明星产品被争着抢着做，而其他品种就会被忽视而导致潜力得不到发挥。而公司多家销售公司并存的方式恰恰消除了这一弊端。
最典型的案例是肠炎宁。这个产品在原属公司江西天施康中药股份有限公司时并不起眼，也未受到重视，正是在被公司转给英诺珐后实现了快速放量。产品转移后，英诺珐将肠炎宁作为重点品种进行了重新规划。首先，公司启用佟大为替代曾志伟作为品牌代言人，突出年轻化和现代感的全新定位；其次，英诺珐选择了治疗肠炎这个蓝海领域，从而避免了产品与治疗拉肚子的泻立停、泄停封等产品的正面交锋；第三，英诺珐在媒介宣传策略上实现突破，选择了影响力广泛的《非诚勿扰》节目，使广告效力大大增加。如此调整后，肠炎宁已经从年销售额千万级别的小产品成长为公司的拳头产品之_，2012年销售突破3亿元。
然而，时移境迁。康恩贝分散营销体系的优势不仅越来越不明显，反而给康恩贝在管理成本上造成负担。“如果我们的二十几亿元的工业销售来源于1～2家企业生产，来源于1～2支销售队伍，我们的利润至少可以增加1倍，或者说节省1亿～1.5亿元的管理和销售成本。”胡季强分析说。
此外，中国医药市场的发展也对企业在终端市场上的专业化能力提出了更高的要求。
公司营销改革迫在眉睫。时机也逐渐成熟——先进的营销管理手段使得管理幅度已经大大扩张，一个团队可以管理更多人和更多产品。 去年年底康恩贝开始酝酿营销体系的整合重组，大方向已经确定下来——即按照产品的目标市场将现有营销资源整合到高端医疗平台、基药平台和OTC平台三大体系下。此项改革被康恩贝看作是实现产品快速增长的重要举措。
胡季强对基药营销网络的建设尤为重视。一方面原因在于基本药物在康恩贝中的地位举足轻重。公司入选基药产品2012年的销售收入合计约8.6亿元，占当年公司营业收入的31.5%。
更让胡在意的原因是他对行业形势的判断结论：基药市场将成为国内制药企业的主战场，产品质量与技术上占有优势的企业机会更大，而完善的基药推广队伍与网络是企业取胜的重中之重。基药市场将产生50亿～100亿元市场规模的“重磅炸弹”级产品。
在产品上，康恩贝优势明显。其基药品种称得上丰富：公司和下属子公司共有73个品种，按不同规格计，共91个产品入选新版基药目录。而且不乏具有独特竞争力的优势产品，如天保宁是优质优价产品，而牛黄上清胶囊是康恩贝独家剂型的产品。
挑战之处是，康恩贝还没有形成一支能够在基层游刃有余的专业推广队伍。这成为营销变革亟需解决的一大问题。
再造一个康恩贝
在康恩贝上市公司变革求强的同时，集团公司的大健康产业如火如荼。“看看王老吉、云南白药牙膏的成功，就知道健康消费已经获得消费者重视。绿色、天然、植物已经成为消费潮流，作为国内现代植物药的领军企业，康恩贝投身大健康产业，具有品牌、研发、技术、渠道等多方面的优势。未来集团新的产业方向就在于植物大健康产业。”胡季强说。
气候地理环境独特、资源丰富的“植物王国”——云南被康恩贝看作是发展植物大健康产业的战略桥头堡。
因为历史的渊源，康恩贝集团早在2000年就进驻云南，在昆明设立云南希陶绿色药业股份有限公司。几年来，结合为企业提供优势植物资源的思路，康恩贝扩大了在云南的产业版图，产业链延伸到上游的原材料种植，其中主要成果之一是推进了被列为“中华九大仙草之首”的铁皮石斛的种植基地建设，自2010年以来集团已经成功上市康恩贝高山铁皮系列产品。
此外，集团的另一大举措是规划了10万亩银杏叶种植基地的建设，预计到2016年康恩贝集团将成为国内最大的银杏叶种植基地，这是康恩贝打通原料到产品的全产业链中的重要一环。
除了云南，康恩贝的发源地浙江金华兰溪也是集团重点发展大健康产业的主要基地。通过“金兰大健康产业带双百亿工程”，康恩贝正在进行一系列大健康产业的投入和建设，包括与磐安县政府联合设立浙中药库，推动“浙八味”产业化，拉动磐安药材产业发展；在东阳组建浙江康恩贝养营堂食品公司，打造集团营养健康养生食品产业化基地；在兰溪建设万亩药用银杏叶用林（套种其他药材）生态农业观光园，等等。康恩贝希望通过2012-2016年在金华兰溪产业带累计投入“双百亿”（其中资本性投入100亿，研发和市场费用投入100亿），从而实现到2016年工商总收入“双百亿”，到2020年实现工业销售和商业销售收入各“双百亿”的目标。
在大健康产品的电商营销渠道上，康恩贝也已经有所建树，公司于2011年起步的“康恩贝官方旗舰店”如今已成为淘宝天猫商城品牌保健品销售第一店。为使康恩贝早日成长为电子商务标杆企业，集团拟组建独立的大健康电子商务平台“康恩贝商城”。前期，公司决定在兰溪建设日处理4万单、年发货超10亿元的网购仓贮分包物流平台，为集团提供专业化服务，也可以为兰溪金华企业提供网仓服务。通过供应链优化，结合康恩贝的品牌资源，努力打造中国大健康综合电子商务的龙头企业。
在康恩贝2013年年会上，胡季强以“2013，让我们重新出发”为题作了专题讲话。题目的灵感来自于已故的中央电视台著名制片人陈虻的一句话：“不要因为走得太远，而忘了当初为什么出发”。他说，作为一家医药企业，康恩贝在这个行业浸润了数十年，往往容易被国家的政策、法规限制住了手脚，久而久之也禁锢了思维，形成路径依赖。当我们驻足回头，看看一路走来的脚印时，可能才幡然醒悟：原来，我们走着走着竟然忘记了自己当初是为了谁、为了什么而出发的。2013年，将是康恩贝又一个全新的起点，康恩贝将围绕“致力植物科技、奉献绿色精华、服务健康生活”的使命，从服务消费者健康这个原点重新出发，围绕消费者健康的核心价值，去深刻研究和领会什么是市场导向，什么是消费者需求以及如何去满足等问题，并建立起一切以消费者为导向的企业文化和组织体系，使康恩贝真正成为一家消费者驱动型的企业。
“希望康恩贝能在2020年可以自豪地加入中国企业500强阵营，能站在中国民营企业500强的前列，并真正跻身成为世界植物药领域著名企业”，对于未来十年的发展，胡季强如是说。