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数月前，北美某大型油气公司敲定了一项交易计划的核心内容，准备出售旗下几家炼油厂和部分加油站。上述资产的转让是该公司总体经营战略的一部分。为了筹备此项交易，公司认真研究资产剥离的具体细节，以及交易对公司能力的影响。公司领导层发现，这项工作的复杂程度几乎与典型的公司并购不相上下，大大超乎他们的预期。
这项关于资产剥离的决策，是公司并购战略的一部分：公司今后将专注于高利润的能源业务，包括柴油及其他重油产品的提炼。这也是该公司顺应行业潮流，完全退出加油站业务的第一步。如今，各主要能源企业已抛弃了所谓“完全整合”的概念，不提倡在油气开采、成品油提炼和加油站经营等各个业务领域全面出击。该油气公司正处于战略重心微调的早期阶段。
经营战略总是与公司能力紧密相关。所谓能力，是指实现特定结果所需的流程、工具、知识、技能和组织设计的结合体。公司并购部门大多会花费大量的时间来确定成交价格。不过，如果它们能更多地关注能力，将对交易结果产生巨大的正面影响。
例如，当你计划出售某些重要资产时，若能找到那些自身能力体系与待售资产相匹配的买家，你就往往能够争取到最高的成交价。此类买主购入待售资产后，可以充分发挥自身的相关能力（包括技能和技术）。它们为了成交常不吝巨资，高价购入的理由也十分充足。一项交易若能顾及买家的现有能力，通常就能取得皆大欢喜的结局。
不过，争取最高成交价只是资产剥离活动所谋求的四大目标之一。另外三个目标分别是：尽量降低对保留业务的干扰；避免为强劲的竞争对手添力（这意味着，你可能需要回绝某些在其他方面有利可图的交易意向）；交付给买主的资产，要保证对方接手即可顺利运营——这么做并非出于利他动机，而是因为在并购交易中，尽力帮买主减少麻烦通常对卖方也有利，并可借此树立良好的商誉。
本文是以一家能源公司为例，但是其中的理念同样也适用于保健、传媒、金融服务等各个行业。负责资产剥离的领导者必须巧妙应对能力问题，否则就会面临失败的风险。
资产剥离中的差异化能力
作为卖家，在资产剥离流程启动之初，首先得弄清此举涉及的各种重要能力最终要达到怎样一个状态——哪些能力在交易完成后仍需保留，哪些能力是你不再需要的，最重要的是，哪些能力是你和买家都需要的（参见副栏“某油气公司资产剥离过程中的能力剖析”）。无论在哪一类别中，都有一部分能力属于“桌面筹码”，即业内每家公司均需具备的能力，而其余的则是差异化能力。后一种能力使你的公司在市场上与众不同，是你压倒竞争对手的优势所在。这些能力是你在资产剥离过程中需要格外注意的，应竭力保全，而让买方在其他方面获益（参见副栏“能力剥离：买方视角vs.卖方视角”）。
在实践中，大多数卖家迫于时间压力，最终只能在各种能力之间做出取舍。你的目标是，在不牺牲决策质量、不损害最终结果的前提下，保证流程的顺利推进。
有些时候，买家是谁从一开始就已确定，但是还有一种常见的情形：一家公司决定剥离部分资产，因为它不再符合公司的总体战略，于是公司先公布剥离计划，之后再寻找买主。在这种情况下，资产剥离的主体计划需在确定买家之前进入执行阶段，这越发增添了挑战性。
还有一种情形称为“部分剥离”（上述油气公司便是如此），即企业拟出售某项业务的部分资产或某项资产的一部分。从能力角度而言，部分剥离往往更加复杂，因为卖家需要保留部分人员、流程和技术；如果是一揽子出售整个业务或产品线，这些本可以一并放手。
为了使剥离流程更便于操控，我们建议采用五步法。其中每一步骤都是在前一步骤的基础上更进一层，从而帮助卖方为出售资产做好准备——这一阶段常可持续18个月之久。请注意，这些步骤仅仅着眼于被剥离能力的管理，关注与之相关的分析和业务流程的改变。至于如何识别买家、管理路演、协商价格、落实售后服务协议等重要活动，则不在本文讨论范围之内。
步骤1 ：能力检视
第一步，你要为资产剥离设定总体战略——打算出售哪些资产、在什么时间出售、出售给谁。这要通过一种称作“能力检视”的活动来实现，也就是盘点与待售资产相关的最重要的能力。通常而言，公司拟出售的并非独立的业务单元，而是（像上述油气公司那样）将业务单元内的一种产品、服务或资产剥离出去。这部分被剥离资产所关联的能力，可能是公司内部的集控式能力，也可能由该业务单元的其他部分共享（因此不能随同交易一并转让）。本步骤通常发生在确定买家之前，应当先于任何与交易相关的活动（如制订拍卖计划等）。
以上文提到的油气公司为例，高管层在最初的能力检视中识别出了十几种能力，需要与待售的炼油厂和加油站打包出售：其中包括炼油厂的物流、调度，以及加油站专有软件系统中内置的客户数据管理方法等，都必然要转让给买家。
公司起初还打算考察其他一些能力，比如资本项目管理、资产管理，以及健康、安全、环境方面的活动。
很多时候，卖方发现自己无暇顾及清单上的每一项能力，因此必须设定一个优先次序。该油气公司在能力检视过程中，重点关注交易完成后对于公司至关重要的四种能力，即炼油企业的定价技能和专有算法，先进的库存管理系统，独特的信用卡处理方式，品牌研发能力。这四种能力（以及其他能力）协同作用，使公司得以实现低成本产出，吸引了一批对价格敏感的消费者。很多人甚至不惜绕路到它的加油站加油。这四种能力在交易完成后对卖家仍具有重要意义，因为卖家的其他炼油厂和加油站还要继续运营下去。
毫无疑问，你们公司也有一套类似的活动，能将分散在整个组织的人员和技术利用起来。这种能力检视本身并不等同于资产剥离规划——它没有回答如何保护差异化能力的问题。然而，它能在长达数月的资产剥离准备期里帮你做到心中有数，知道需要将哪些能力纳入考虑范围，是保留还是剥离特定资产。 步骤2 ：基线分析
本步骤的内容包括：了解关键能力的构成要素，及其如何协同作用塑造成功的产品和服务。具体做法是，把这些活动分成不同的组成部分——它们包含什么内容、由谁执行、在公司的什么地方执行、花费多少时间、采用什么技术实现、与之相关的问题有哪些，诸如此类。
基线分析可以让你分辨什么是可放手的，什么需要保留，并且显示买家未来可能在什么地方遇到能力短板。
并不是所有买家都会遇到能力短板。有些买家自身能力体系与所购资产的匹配度比原主更高。而在另外一些情况下，卖家是否能够协助买家弥补能力短板会成为交易双方磋商的要点之一 ——这将反映在成交价格、完成时间或卖方需提供的衔接服务等条款中。如果此时尚未明确买家是谁，那么你可以趁此机会看清待售资产对于他人的价值。
针对自身能力的基线分析看似简单，实际做起来要困难得多。问题在于，公司里大多数人，甚至那些拥有独特才能或担负重要职能角色的人，对于“企业成功的基础”认识都较为狭隘。关于差异化能力，销售人员自有一套认知，营销人员会给出另一种解读，而产品研发人员又会有第三种看法。当你置身于纷纭不一的见解中，近距离观察问题，可能难以看清哪些活动真正重要。你或许需要沉下心来，冷静客观地衡量所有观点，并退后一步，获得更宽广的视野。
步骤3 ：备选方案分析
这一步是在已经找到一个或多个潜在买家之后进行的。你要仔细考察买方的能力需求，想想看你的待售资产将如何帮助对方弥补上述能力短板。这能让你最大程度地提高交易价值。
前面提到的那家油气公司发现，买方的能力短板之一显然是定价。这种能力非常宝贵，不可随随便便奉送给对方。能源市场是个动态市场，价格在每个交易日内随时处于涨跌变化中。炼油企业善于捕捉市场信息、对各批供货精准出价，这是其赢利能力的关键所在。然而从油气公司的角度而言，这种能力是不能割舍的。毕竟，油气公司旗下还有其他炼油厂，它们也需要上述能力。
针对上述两难困境，卖方确定了两个备选方案。第一个方案是与买方分享自己的定价能力——允许买方利用自己的系统和流程。第二个方案是将定价体系中算法和系统智能的主体部分保留，只将操作部分（包括硬件和基础软件）提供给买家。当然，买家也可能自有一套复杂的定价系统，并不需要卖方在这方面提供任何帮助。
然而，卖方不能想当然地认定情况就是这样。因此，该油气公司分析了每一种备选方案所产生的影响。这是本步骤的关键。无论从技术还是从监管角度而言，分享定价系统都会很复杂，因为双方是在美国的不同州经营炼油企业，而各州的环境法规不尽相同。分拆系统也同样是个大工程，买方不得不填补许多软件空白，再建被锁住的流程。该油气公司最终确定，第二个方案——分拆系统——相对好一些：这样切割得更干净，以免将来对双方的业务流程造成干扰。公司从分析中得到的信息有助于它开始系统分拆的初步工作，甚至在确定买家之前即可着手进行。
这一步所揭示的信息可能会促使你重新考虑上一步。例如，油气公司会估测买家购入的加油站财务系统（包括信用卡处理系统）全面投入运转所需的时间。显然，该系统无法在交易完成当天就投入应用。因此，卖家退回到第二步，去研究这一延迟造成的影响。由于新的信息和可能性出现，这种反复并不出人意料。
步骤4：衔接规划
看清买方的能力短板在哪里，并且确定了相应的弥补办法之后，作为卖家，你要做的就是把待售资产剥离出来，确保它们附带了所需的能力。这包括制订详细的项目计划——可能需要为每一种主要能力分别制订一个计划，还要为整个工作团队制订计划。
从哪里入手？在此阶段，买家是谁还说不准。你应当重点关注那些对任何买家都适用的活动。所以，你势必要先处理已知的事情，而不是按照常理先抓最重要的事情。采用这种方式，买家一旦确定，即可迅速完成交易。哪怕最终没有出售资产，你也不会后悔自己为计划而付出的努力。
这家油气公司深知，将来无论是谁接手待售的炼油厂，自己都要严守定价能力的某些部分。于是，它将其中的专有算法识别并分离出来，无论将来结果如何，这项工作总归是有价值的，不会为之后悔。相比之下，另一个技术问题——如何移交被剥离的零售业务中的客户数据，虽然明显是重大事项，但尚不属于已知范围。针对后一问题，该公司已确定了几种方法，却并未着手操作，因为它认识到，买家对此或许有自己的想法。
步骤5：买方参与
一旦确定买家并签订合同之后，你就可以启动之前四步所定下的所有计划。首先要和买家沟通，把你的想法告诉对方，包括你认为哪些能力最重要，你打算如何移交它们。详细介绍你将如何把一项运作良好的业务交给买家。买家有自己的市场战略，很可能与你的战略不同，因此对方认定的重要能力也可能与你想的不一样。由于这种差异，买家有时会提出某些出乎你意料的要求。因此，我们建议在时机成熟之前不要开始这一步，否则你的前期工作有可能付诸东流。
上述油气公司的资产剥离交易，主要问题集中在加油站的运营方面。这部分资产无法简单地一揽子移交给买方，成交后即撒手不管——买方一无人员、二无相关知识，接手后难以独立成功运营。尽管双方最初商谈过签署商业服务协议，由卖方无限期地为买方运营这些零售资产，但它们最终还是签署了一份技术服务协议，协议中明确规定了技术服务的截止日期，这在双方看来都是件好事。于是卖方开始为履行协议打好基础。
核查清单
资产剥离有可能成为你们公司经手的最复杂的交易。你必须拥有战略头脑、做大量的应急规划，在剥离工作进行到一定程度后，还需具备同时管理多个工作流和项目的能力。你需要有充分的灵活性和应变能力。下列清单可以帮助你为整个流程做好准备。
1.你打算出售什么资产？你认为这些资产价值如何？涉及哪些能力？ 2.你是否清楚自己准备什么时候完成交易？你对整个过程的时间轴有无大致的概念？
3.你是否清楚谁会对待售资产感兴趣？即便说不出具体名字，至少要知道哪一类公司会成为未来的买主。
4.你是否清楚这项交易将如何影响公司保留业务或资产所需的能力？
5.公司是否为此交易建立了专门团队？如果答案是肯定的，该团队是否明确设定了工作的优先次序？
6.公司有无跟踪此项工作进程的指标？对于交易的成败有无清晰的衡量标准？
公司在这一过程中培养的技能，不只适用于资产剥离活动，也可用于降低风险、创造价值，以及改善并购、分拆和业务重构的结果。你在资产剥离中所做的工作，可以跨越组织、地理、业务单元和职能的边界，帮助你在其他复杂活动中搭建结构框架和沟通纽带。对能力的关注，可将一些经常被忽视的因素纳入考虑范畴。这有助于你避免视野过于狭隘的问题——如果在重大交易中单纯着眼于财务，很容易陷入这种误区，以致看不到决策的宏观战略影响。
很多公司以善用并购手段驱动增长为荣，但我们很少见到一家公司因剥离业务或资产的高超能力而感到自豪。这种现象是可以理解的。从本质上讲，资产剥离主要着眼于切割某些一度前景看好、现已与公司大方向不符的业务或资产。无怪乎卖家会有一种尽早脱手的心态，而且往往只盯着成交价。如果你运用上述关注能力的五步法层层推进，资产剥离所花费的时间可能会长一些，但是最终将使你们公司在一些最重要的方面获益。
观点概要
当公司决定出售一部分与自身大方向不符的业务或资产时，都会有一种尽早脱手的心态，往往只盯着成交价。但这种视野过于狭隘，倘若公司能在资产剥离过程中更多地关注能力，将对交易结果产生巨大的正面影响。
作为卖家，在资产剥离流程启动之初，首先得弄清此举涉及的各种重要能力最终要达到怎样一个状态——哪些能力在交易完成后仍需保留，哪些能力是你不再需要的，最重要的是，哪些能力是你和买家都需要的。差异化能力是你在资产剥离过程中需要格外注意的，应竭力保全，而让买方在其他方面获益。
为了使剥离流程更便于操控，作者建议采用五步法。
步骤1：能力检视
步骤2：基线分析
步骤3：备选方案分析
步骤4：衔接规划
步骤5：买方参与
这项关于资产剥离的决策，是公司并购战略的一部分：公司今后将专注于高利润的能源业务，包括柴油及其他重油产品的提炼。这也是该公司顺应行业潮流，完全退出加油站业务的第一步。如今，各主要能源企业已抛弃了所谓“完全整合”的概念，不提倡在油气开采、成品油提炼和加油站经营等各个业务领域全面出击。该油气公司正处于战略重心微调的早期阶段。
经营战略总是与公司能力紧密相关。所谓能力，是指实现特定结果所需的流程、工具、知识、技能和组织设计的结合体。公司并购部门大多会花费大量的时间来确定成交价格。不过，如果它们能更多地关注能力，将对交易结果产生巨大的正面影响。
例如，当你计划出售某些重要资产时，若能找到那些自身能力体系与待售资产相匹配的买家，你就往往能够争取到最高的成交价。此类买主购入待售资产后，可以充分发挥自身的相关能力（包括技能和技术）。它们为了成交常不吝巨资，高价购入的理由也十分充足。一项交易若能顾及买家的现有能力，通常就能取得皆大欢喜的结局。
不过，争取最高成交价只是资产剥离活动所谋求的四大目标之一。另外三个目标分别是：尽量降低对保留业务的干扰；避免为强劲的竞争对手添力（这意味着，你可能需要回绝某些在其他方面有利可图的交易意向）；交付给买主的资产，要保证对方接手即可顺利运营——这么做并非出于利他动机，而是因为在并购交易中，尽力帮买主减少麻烦通常对卖方也有利，并可借此树立良好的商誉。
本文是以一家能源公司为例，但是其中的理念同样也适用于保健、传媒、金融服务等各个行业。负责资产剥离的领导者必须巧妙应对能力问题，否则就会面临失败的风险。
资产剥离中的差异化能力
作为卖家，在资产剥离流程启动之初，首先得弄清此举涉及的各种重要能力最终要达到怎样一个状态——哪些能力在交易完成后仍需保留，哪些能力是你不再需要的，最重要的是，哪些能力是你和买家都需要的（参见副栏“某油气公司资产剥离过程中的能力剖析”）。无论在哪一类别中，都有一部分能力属于“桌面筹码”，即业内每家公司均需具备的能力，而其余的则是差异化能力。后一种能力使你的公司在市场上与众不同，是你压倒竞争对手的优势所在。这些能力是你在资产剥离过程中需要格外注意的，应竭力保全，而让买方在其他方面获益（参见副栏“能力剥离：买方视角vs.卖方视角”）。
在实践中，大多数卖家迫于时间压力，最终只能在各种能力之间做出取舍。你的目标是，在不牺牲决策质量、不损害最终结果的前提下，保证流程的顺利推进。
有些时候，买家是谁从一开始就已确定，但是还有一种常见的情形：一家公司决定剥离部分资产，因为它不再符合公司的总体战略，于是公司先公布剥离计划，之后再寻找买主。在这种情况下，资产剥离的主体计划需在确定买家之前进入执行阶段，这越发增添了挑战性。
还有一种情形称为“部分剥离”（上述油气公司便是如此），即企业拟出售某项业务的部分资产或某项资产的一部分。从能力角度而言，部分剥离往往更加复杂，因为卖家需要保留部分人员、流程和技术；如果是一揽子出售整个业务或产品线，这些本可以一并放手。
为了使剥离流程更便于操控，我们建议采用五步法。其中每一步骤都是在前一步骤的基础上更进一层，从而帮助卖方为出售资产做好准备——这一阶段常可持续18个月之久。请注意，这些步骤仅仅着眼于被剥离能力的管理，关注与之相关的分析和业务流程的改变。至于如何识别买家、管理路演、协商价格、落实售后服务协议等重要活动，则不在本文讨论范围之内。
步骤1 ：能力检视
第一步，你要为资产剥离设定总体战略——打算出售哪些资产、在什么时间出售、出售给谁。这要通过一种称作“能力检视”的活动来实现，也就是盘点与待售资产相关的最重要的能力。通常而言，公司拟出售的并非独立的业务单元，而是（像上述油气公司那样）将业务单元内的一种产品、服务或资产剥离出去。这部分被剥离资产所关联的能力，可能是公司内部的集控式能力，也可能由该业务单元的其他部分共享（因此不能随同交易一并转让）。本步骤通常发生在确定买家之前，应当先于任何与交易相关的活动（如制订拍卖计划等）。
以上文提到的油气公司为例，高管层在最初的能力检视中识别出了十几种能力，需要与待售的炼油厂和加油站打包出售：其中包括炼油厂的物流、调度，以及加油站专有软件系统中内置的客户数据管理方法等，都必然要转让给买家。
公司起初还打算考察其他一些能力，比如资本项目管理、资产管理，以及健康、安全、环境方面的活动。
很多时候，卖方发现自己无暇顾及清单上的每一项能力，因此必须设定一个优先次序。该油气公司在能力检视过程中，重点关注交易完成后对于公司至关重要的四种能力，即炼油企业的定价技能和专有算法，先进的库存管理系统，独特的信用卡处理方式，品牌研发能力。这四种能力（以及其他能力）协同作用，使公司得以实现低成本产出，吸引了一批对价格敏感的消费者。很多人甚至不惜绕路到它的加油站加油。这四种能力在交易完成后对卖家仍具有重要意义，因为卖家的其他炼油厂和加油站还要继续运营下去。
毫无疑问，你们公司也有一套类似的活动，能将分散在整个组织的人员和技术利用起来。这种能力检视本身并不等同于资产剥离规划——它没有回答如何保护差异化能力的问题。然而，它能在长达数月的资产剥离准备期里帮你做到心中有数，知道需要将哪些能力纳入考虑范围，是保留还是剥离特定资产。 步骤2 ：基线分析
本步骤的内容包括：了解关键能力的构成要素，及其如何协同作用塑造成功的产品和服务。具体做法是，把这些活动分成不同的组成部分——它们包含什么内容、由谁执行、在公司的什么地方执行、花费多少时间、采用什么技术实现、与之相关的问题有哪些，诸如此类。
基线分析可以让你分辨什么是可放手的，什么需要保留，并且显示买家未来可能在什么地方遇到能力短板。
并不是所有买家都会遇到能力短板。有些买家自身能力体系与所购资产的匹配度比原主更高。而在另外一些情况下，卖家是否能够协助买家弥补能力短板会成为交易双方磋商的要点之一 ——这将反映在成交价格、完成时间或卖方需提供的衔接服务等条款中。如果此时尚未明确买家是谁，那么你可以趁此机会看清待售资产对于他人的价值。
针对自身能力的基线分析看似简单，实际做起来要困难得多。问题在于，公司里大多数人，甚至那些拥有独特才能或担负重要职能角色的人，对于“企业成功的基础”认识都较为狭隘。关于差异化能力，销售人员自有一套认知，营销人员会给出另一种解读，而产品研发人员又会有第三种看法。当你置身于纷纭不一的见解中，近距离观察问题，可能难以看清哪些活动真正重要。你或许需要沉下心来，冷静客观地衡量所有观点，并退后一步，获得更宽广的视野。
步骤3 ：备选方案分析
这一步是在已经找到一个或多个潜在买家之后进行的。你要仔细考察买方的能力需求，想想看你的待售资产将如何帮助对方弥补上述能力短板。这能让你最大程度地提高交易价值。
前面提到的那家油气公司发现，买方的能力短板之一显然是定价。这种能力非常宝贵，不可随随便便奉送给对方。能源市场是个动态市场，价格在每个交易日内随时处于涨跌变化中。炼油企业善于捕捉市场信息、对各批供货精准出价，这是其赢利能力的关键所在。然而从油气公司的角度而言，这种能力是不能割舍的。毕竟，油气公司旗下还有其他炼油厂，它们也需要上述能力。
针对上述两难困境，卖方确定了两个备选方案。第一个方案是与买方分享自己的定价能力——允许买方利用自己的系统和流程。第二个方案是将定价体系中算法和系统智能的主体部分保留，只将操作部分（包括硬件和基础软件）提供给买家。当然，买家也可能自有一套复杂的定价系统，并不需要卖方在这方面提供任何帮助。
然而，卖方不能想当然地认定情况就是这样。因此，该油气公司分析了每一种备选方案所产生的影响。这是本步骤的关键。无论从技术还是从监管角度而言，分享定价系统都会很复杂，因为双方是在美国的不同州经营炼油企业，而各州的环境法规不尽相同。分拆系统也同样是个大工程，买方不得不填补许多软件空白，再建被锁住的流程。该油气公司最终确定，第二个方案——分拆系统——相对好一些：这样切割得更干净，以免将来对双方的业务流程造成干扰。公司从分析中得到的信息有助于它开始系统分拆的初步工作，甚至在确定买家之前即可着手进行。
这一步所揭示的信息可能会促使你重新考虑上一步。例如，油气公司会估测买家购入的加油站财务系统（包括信用卡处理系统）全面投入运转所需的时间。显然，该系统无法在交易完成当天就投入应用。因此，卖家退回到第二步，去研究这一延迟造成的影响。由于新的信息和可能性出现，这种反复并不出人意料。
步骤4：衔接规划
看清买方的能力短板在哪里，并且确定了相应的弥补办法之后，作为卖家，你要做的就是把待售资产剥离出来，确保它们附带了所需的能力。这包括制订详细的项目计划——可能需要为每一种主要能力分别制订一个计划，还要为整个工作团队制订计划。
从哪里入手？在此阶段，买家是谁还说不准。你应当重点关注那些对任何买家都适用的活动。所以，你势必要先处理已知的事情，而不是按照常理先抓最重要的事情。采用这种方式，买家一旦确定，即可迅速完成交易。哪怕最终没有出售资产，你也不会后悔自己为计划而付出的努力。
这家油气公司深知，将来无论是谁接手待售的炼油厂，自己都要严守定价能力的某些部分。于是，它将其中的专有算法识别并分离出来，无论将来结果如何，这项工作总归是有价值的，不会为之后悔。相比之下，另一个技术问题——如何移交被剥离的零售业务中的客户数据，虽然明显是重大事项，但尚不属于已知范围。针对后一问题，该公司已确定了几种方法，却并未着手操作，因为它认识到，买家对此或许有自己的想法。
步骤5：买方参与
一旦确定买家并签订合同之后，你就可以启动之前四步所定下的所有计划。首先要和买家沟通，把你的想法告诉对方，包括你认为哪些能力最重要，你打算如何移交它们。详细介绍你将如何把一项运作良好的业务交给买家。买家有自己的市场战略，很可能与你的战略不同，因此对方认定的重要能力也可能与你想的不一样。由于这种差异，买家有时会提出某些出乎你意料的要求。因此，我们建议在时机成熟之前不要开始这一步，否则你的前期工作有可能付诸东流。
上述油气公司的资产剥离交易，主要问题集中在加油站的运营方面。这部分资产无法简单地一揽子移交给买方，成交后即撒手不管——买方一无人员、二无相关知识，接手后难以独立成功运营。尽管双方最初商谈过签署商业服务协议，由卖方无限期地为买方运营这些零售资产，但它们最终还是签署了一份技术服务协议，协议中明确规定了技术服务的截止日期，这在双方看来都是件好事。于是卖方开始为履行协议打好基础。
核查清单
资产剥离有可能成为你们公司经手的最复杂的交易。你必须拥有战略头脑、做大量的应急规划，在剥离工作进行到一定程度后，还需具备同时管理多个工作流和项目的能力。你需要有充分的灵活性和应变能力。下列清单可以帮助你为整个流程做好准备。
1.你打算出售什么资产？你认为这些资产价值如何？涉及哪些能力？ 2.你是否清楚自己准备什么时候完成交易？你对整个过程的时间轴有无大致的概念？
3.你是否清楚谁会对待售资产感兴趣？即便说不出具体名字，至少要知道哪一类公司会成为未来的买主。
4.你是否清楚这项交易将如何影响公司保留业务或资产所需的能力？
5.公司是否为此交易建立了专门团队？如果答案是肯定的，该团队是否明确设定了工作的优先次序？
6.公司有无跟踪此项工作进程的指标？对于交易的成败有无清晰的衡量标准？
公司在这一过程中培养的技能，不只适用于资产剥离活动，也可用于降低风险、创造价值，以及改善并购、分拆和业务重构的结果。你在资产剥离中所做的工作，可以跨越组织、地理、业务单元和职能的边界，帮助你在其他复杂活动中搭建结构框架和沟通纽带。对能力的关注，可将一些经常被忽视的因素纳入考虑范畴。这有助于你避免视野过于狭隘的问题——如果在重大交易中单纯着眼于财务，很容易陷入这种误区，以致看不到决策的宏观战略影响。
很多公司以善用并购手段驱动增长为荣，但我们很少见到一家公司因剥离业务或资产的高超能力而感到自豪。这种现象是可以理解的。从本质上讲，资产剥离主要着眼于切割某些一度前景看好、现已与公司大方向不符的业务或资产。无怪乎卖家会有一种尽早脱手的心态，而且往往只盯着成交价。如果你运用上述关注能力的五步法层层推进，资产剥离所花费的时间可能会长一些，但是最终将使你们公司在一些最重要的方面获益。
观点概要
当公司决定出售一部分与自身大方向不符的业务或资产时，都会有一种尽早脱手的心态，往往只盯着成交价。但这种视野过于狭隘，倘若公司能在资产剥离过程中更多地关注能力，将对交易结果产生巨大的正面影响。
作为卖家，在资产剥离流程启动之初，首先得弄清此举涉及的各种重要能力最终要达到怎样一个状态——哪些能力在交易完成后仍需保留，哪些能力是你不再需要的，最重要的是，哪些能力是你和买家都需要的。差异化能力是你在资产剥离过程中需要格外注意的，应竭力保全，而让买方在其他方面获益。
为了使剥离流程更便于操控，作者建议采用五步法。
步骤1：能力检视
步骤2：基线分析
步骤3：备选方案分析
步骤4：衔接规划
步骤5：买方参与