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摘要：为提高公司外部市场竞争力和和公司内部不断提高的管理要求，越来越多的业务部门选择使用信息化手段来提高管理水平提高管理效率，但是信息化业务系统的推广的成功率却并不高，究其原因，往往不是开发方资质、技术等硬实力不足，而是沟通、了解的“软实力”不足，本文通过对实际案例的推进过程分析，总结经验，帮助提高项目推进的能力。
关键词：信息化项目；实施过程；过程控制；企业文化；组织架构；强沟通
实践证明，科学的管理能很有效的提高生产效率，当今企业管理信息化、数据标准化已经成为大势所趋，而信息化项目推进将直接影响项目按时保质的完成。IT项目实施的五个特点[1]：“高智力密集性、高风险高回报、高度时效性、强沟通、在组织环境下做项目” 来看在IT项目中的“硬指标”是IT项目中系统功能构架、系统技术构架、关键技术问题、基础设施构架、系统部署、运维能力等，这些技术指标就像大清早的太阳一样，一条条一列列的被大家注视着，被所有IT项目实施工程师做成ppt，装进电脑里带到一个个公司去大肆宣扬：“看，我们公司的技术实力就是呢么强！”。
信息化项目实施的软实力我把他定义为一些不容易落到纸笔之下的，不容易直观的表现出来，却又无比重要的能力。也就是信息化项目实施中的关键要素后两个部分“强沟通”与“组织环境”。如果我们把信息化项目看作是一个人的话，我认为一个人的智商就是他的“硬实力”，大家一眼就能通过他取得的证书、资质、成功案例反映出来，一个人的“软实力”就是他的情商了，它很难通过描述来了解，可又潜移默化的影响着每个相关事件的实施感受，这两方面缺一不可。而我们在信息化项目的实施上，往往有重技术、重资质却很少关注项目实施过程中的“情商”的情况，似乎信息化项目是一个高冷仙女，殊不知开发过程再有隔离感的信息化项目最终还是要以人为本，为人民服务。设计合理、语句优良的系统无人使用便没有数据积累，而数据才是这个时代最需要被尊重的，如果没有数据积累呢么系统最终将变得毫无意义。
2011 年，国资委管理提升活动和中纪委效能监察工作对中央企业的集中采购管理提出了明确的要求。为实现率先建成世界一流企业的目标，就要建立一流的供应链管理体系，而一流的供应链管理体系必须建设高效的电子商务平台。某公司根据发展规划，信息化管理部和物资采购管理中心共同开发建设了“物资采购管理信息系统”。从信息化项目的需求目标上来说，这个项目主要需要实现的目标是：降低采购成本、提高采购质量、防止采购项目中的贪污腐败问题、规范供应商省查。可以说出发点是很好的，并且也拥有国家国资委红头文件支持，可以说是做的是“名正言顺”。该物资采购系统的框架设计完成后主要分为八个要素，分别为：各级组织机构，各级专业队伍，统一的采购管理制度，统一的采购操作流程，统一的集中采购目录，统一的供应商网，统一的采购管理信息系统，统一的物资编码标准体系，在框架设计上中规中矩，开发方面该系统外协了浪潮金牌代理公司，拥有大量优秀开发人才、实施成功案例以及开发资源，技术实力毋庸置疑。经过3年多时间的开发，该物资集中采购系统上线试运行，没想到第一周就遇到了很大的阻力。第一个阻力来自于操作人员的信息化水平低下。该系统在正式试运行之前，确实也组织过各二级、三级单位培训，培训内容课程也都围绕如何正确操作，还建立了个模拟服务器用于模拟训练，可因为沟通不足，前来培训的人员大多数都是各个公司的信息化管理人员或软件开发人员。对于这部分专业人员来说，这个物资集中采购系统的操作并不困难，可因为分工不同的关系，这部分人员对于物资采购这项业务并不熟悉，对于网上招仪标流程并不熟悉，所以培训结果并不理想。而具体负责采购工作的人员在国企中又一般年龄较大，信息化水平不高，前来培训的出席率很低，直接导致了集中采购系统上线试运营期间，几乎没有公司注册使用。
在这个情况下，公司经过为期一个月的试运行后，强制要求所有大宗物资采购必须使用该系统操办，不再接受传统模式。这下可炸开了锅，系统问题就更加突出了。比较突出的几点有：国企公司采购一般都是层层分包制，所以往往一个大项目的集中采购会层层分到二级、三级子公司甚至项目部。而越是公司架构的末梢，他们的组织架构就越有特色，规范性就越差。举个简单例子，公司内的采购部门一般分为物资类、设备类两大类，两大类牵涉到的采购部门都是固定的，一方面是物资物料部一方面是技术设备部，这个部门分别有部门长和分管领导，公司架构是非常清晰的。可在项目部或者三级子公司情况就变得复杂，有一些项目部物资部是综合办公室分管的，有一些分管生产的领导又分管技术。千奇百怪的组织架构对这个系统的审批环节产生了很大的冲击，导致很多采购项目无法审批完成。牵涉到招仪标的项目无法组成合理的评标小组，进而无法完成招仪标流程，物资采购陷入停滞。经过多家主业公司反映后，公司不得不暂时暂定了这个物资集中采购系统，并进行了修改。次月再次组织培训，将系统审批流程的一部分开发放开，要求每个公司根据自身情况对审批、招仪标、计划流程进行二次开发。
这次修改从理论层面上没有问题，“你们说你们审批结构复杂，哪就你们自己去设置审批流程好了！”可却犯了头痛医头脚痛医脚的毛病。没有和公司的主要领导人沟通了解问题症结所在，也并没有充分了解子公司、项目部的工作现状，只是进行了一次简单粗暴的推动，结果是怎么样呢？还是不呢么成功，虽然经过了几天的培训，可培训的人员依然是信息化管理人员、软件开发人员，相当一部分子公司根本没有能力独立完成二次开发工作。有一些信息化实力强一些的公司可以完成二次开发，可这个工作似乎只是再给采购部门“添麻烦”，信息化部门设置的采购流程到底是否合理，也受到很多质疑。站在信息化部门的角度，采购不到东西和本部门关系不大，所以也不会主动联系。站在采购部门的角度，这个系统上线只会带来一大堆额外的工作量也并不愿意配合。在推进了个把月无果以后，公司不得不成立了集中采购系统推进小组，集结了专业队伍，去每个公司一个个的完成二次开发并调试，耗费了大量的人力和时间。
最终这个系统还是上线了，名字改为了大宗物资集中采购系统，暂时只管理100万以上物资采购，可大家都知道，物资采购和设备采购是有区别的，设备采购中，大型设备单台是无法分批采购的，可在物资类采购上完全可以300万的采购项目分5批次采购。每次60万不超过100万的上限就不需要经过该系统了，系统的功能性没有得到很好的发挥。
该信息化项目推进不理想的例子我的感受就是，公司推进中过分追求实施方技术、资质而忽略了沟通、组织架构之间的矛盾调和，只是因为占了国家红头文件的大义，在几乎没有沟通到二级子公司、项目部的情况下，强行推进一个全新的信息化系统，并且这个系统还会很大的改变过去几十年的工作习惯，必然是会受到很大的阻力的。
在这个项目推进中，信息化部门与采购部门的工作目标从一开始就不一致，各子公司的信息化部门更加像是被抓了壮丁，被安排了一个吃力不讨好的工作，与采购部门无法紧密合作。又因为系统上线后多次纰漏将矛盾激化，最终导致了这个投入了大量人力物力的信息化项目推进效果不理想。
我們要牢记所有的信息化项目都是在组织架构下的信息化项目，在信息化项目推进中必须要考虑到组织架构之间的关系，在大型中央企中更加要注重这点，才能让我们的信息化项目顺利推进，做好主营业务支撑，提高工作效率。
参考文献
[1] 金朝崇，《现代信息系统理论与实践》，天津大学出版社出版，2007.9
[2] 俞斌，《企业信息化项目开发及优化管理模式研究》，交通大学研究生论文，2011.10
（作者单位：中交疏浚集团（集团）股份有限公司）
关键词：信息化项目；实施过程；过程控制；企业文化；组织架构；强沟通
实践证明，科学的管理能很有效的提高生产效率，当今企业管理信息化、数据标准化已经成为大势所趋，而信息化项目推进将直接影响项目按时保质的完成。IT项目实施的五个特点[1]：“高智力密集性、高风险高回报、高度时效性、强沟通、在组织环境下做项目” 来看在IT项目中的“硬指标”是IT项目中系统功能构架、系统技术构架、关键技术问题、基础设施构架、系统部署、运维能力等，这些技术指标就像大清早的太阳一样，一条条一列列的被大家注视着，被所有IT项目实施工程师做成ppt，装进电脑里带到一个个公司去大肆宣扬：“看，我们公司的技术实力就是呢么强！”。
信息化项目实施的软实力我把他定义为一些不容易落到纸笔之下的，不容易直观的表现出来，却又无比重要的能力。也就是信息化项目实施中的关键要素后两个部分“强沟通”与“组织环境”。如果我们把信息化项目看作是一个人的话，我认为一个人的智商就是他的“硬实力”，大家一眼就能通过他取得的证书、资质、成功案例反映出来，一个人的“软实力”就是他的情商了，它很难通过描述来了解，可又潜移默化的影响着每个相关事件的实施感受，这两方面缺一不可。而我们在信息化项目的实施上，往往有重技术、重资质却很少关注项目实施过程中的“情商”的情况，似乎信息化项目是一个高冷仙女，殊不知开发过程再有隔离感的信息化项目最终还是要以人为本，为人民服务。设计合理、语句优良的系统无人使用便没有数据积累，而数据才是这个时代最需要被尊重的，如果没有数据积累呢么系统最终将变得毫无意义。
2011 年，国资委管理提升活动和中纪委效能监察工作对中央企业的集中采购管理提出了明确的要求。为实现率先建成世界一流企业的目标，就要建立一流的供应链管理体系，而一流的供应链管理体系必须建设高效的电子商务平台。某公司根据发展规划，信息化管理部和物资采购管理中心共同开发建设了“物资采购管理信息系统”。从信息化项目的需求目标上来说，这个项目主要需要实现的目标是：降低采购成本、提高采购质量、防止采购项目中的贪污腐败问题、规范供应商省查。可以说出发点是很好的，并且也拥有国家国资委红头文件支持，可以说是做的是“名正言顺”。该物资采购系统的框架设计完成后主要分为八个要素，分别为：各级组织机构，各级专业队伍，统一的采购管理制度，统一的采购操作流程，统一的集中采购目录，统一的供应商网，统一的采购管理信息系统，统一的物资编码标准体系，在框架设计上中规中矩，开发方面该系统外协了浪潮金牌代理公司，拥有大量优秀开发人才、实施成功案例以及开发资源，技术实力毋庸置疑。经过3年多时间的开发，该物资集中采购系统上线试运行，没想到第一周就遇到了很大的阻力。第一个阻力来自于操作人员的信息化水平低下。该系统在正式试运行之前，确实也组织过各二级、三级单位培训，培训内容课程也都围绕如何正确操作，还建立了个模拟服务器用于模拟训练，可因为沟通不足，前来培训的人员大多数都是各个公司的信息化管理人员或软件开发人员。对于这部分专业人员来说，这个物资集中采购系统的操作并不困难，可因为分工不同的关系，这部分人员对于物资采购这项业务并不熟悉，对于网上招仪标流程并不熟悉，所以培训结果并不理想。而具体负责采购工作的人员在国企中又一般年龄较大，信息化水平不高，前来培训的出席率很低，直接导致了集中采购系统上线试运营期间，几乎没有公司注册使用。
在这个情况下，公司经过为期一个月的试运行后，强制要求所有大宗物资采购必须使用该系统操办，不再接受传统模式。这下可炸开了锅，系统问题就更加突出了。比较突出的几点有：国企公司采购一般都是层层分包制，所以往往一个大项目的集中采购会层层分到二级、三级子公司甚至项目部。而越是公司架构的末梢，他们的组织架构就越有特色，规范性就越差。举个简单例子，公司内的采购部门一般分为物资类、设备类两大类，两大类牵涉到的采购部门都是固定的，一方面是物资物料部一方面是技术设备部，这个部门分别有部门长和分管领导，公司架构是非常清晰的。可在项目部或者三级子公司情况就变得复杂，有一些项目部物资部是综合办公室分管的，有一些分管生产的领导又分管技术。千奇百怪的组织架构对这个系统的审批环节产生了很大的冲击，导致很多采购项目无法审批完成。牵涉到招仪标的项目无法组成合理的评标小组，进而无法完成招仪标流程，物资采购陷入停滞。经过多家主业公司反映后，公司不得不暂时暂定了这个物资集中采购系统，并进行了修改。次月再次组织培训，将系统审批流程的一部分开发放开，要求每个公司根据自身情况对审批、招仪标、计划流程进行二次开发。
这次修改从理论层面上没有问题，“你们说你们审批结构复杂，哪就你们自己去设置审批流程好了！”可却犯了头痛医头脚痛医脚的毛病。没有和公司的主要领导人沟通了解问题症结所在，也并没有充分了解子公司、项目部的工作现状，只是进行了一次简单粗暴的推动，结果是怎么样呢？还是不呢么成功，虽然经过了几天的培训，可培训的人员依然是信息化管理人员、软件开发人员，相当一部分子公司根本没有能力独立完成二次开发工作。有一些信息化实力强一些的公司可以完成二次开发，可这个工作似乎只是再给采购部门“添麻烦”，信息化部门设置的采购流程到底是否合理，也受到很多质疑。站在信息化部门的角度，采购不到东西和本部门关系不大，所以也不会主动联系。站在采购部门的角度，这个系统上线只会带来一大堆额外的工作量也并不愿意配合。在推进了个把月无果以后，公司不得不成立了集中采购系统推进小组，集结了专业队伍，去每个公司一个个的完成二次开发并调试，耗费了大量的人力和时间。
最终这个系统还是上线了，名字改为了大宗物资集中采购系统，暂时只管理100万以上物资采购，可大家都知道，物资采购和设备采购是有区别的，设备采购中，大型设备单台是无法分批采购的，可在物资类采购上完全可以300万的采购项目分5批次采购。每次60万不超过100万的上限就不需要经过该系统了，系统的功能性没有得到很好的发挥。
该信息化项目推进不理想的例子我的感受就是，公司推进中过分追求实施方技术、资质而忽略了沟通、组织架构之间的矛盾调和，只是因为占了国家红头文件的大义，在几乎没有沟通到二级子公司、项目部的情况下，强行推进一个全新的信息化系统，并且这个系统还会很大的改变过去几十年的工作习惯，必然是会受到很大的阻力的。
在这个项目推进中，信息化部门与采购部门的工作目标从一开始就不一致，各子公司的信息化部门更加像是被抓了壮丁，被安排了一个吃力不讨好的工作，与采购部门无法紧密合作。又因为系统上线后多次纰漏将矛盾激化，最终导致了这个投入了大量人力物力的信息化项目推进效果不理想。
我們要牢记所有的信息化项目都是在组织架构下的信息化项目，在信息化项目推进中必须要考虑到组织架构之间的关系，在大型中央企中更加要注重这点，才能让我们的信息化项目顺利推进，做好主营业务支撑，提高工作效率。
参考文献
[1] 金朝崇，《现代信息系统理论与实践》，天津大学出版社出版，2007.9
[2] 俞斌，《企业信息化项目开发及优化管理模式研究》，交通大学研究生论文，2011.10
（作者单位：中交疏浚集团（集团）股份有限公司）