[摘要]：在现代企业管理制度中，人力资源已经成为支持企业可持续发展的战略性力量，如何将激励机制引入企业管理，更好地发挥员工主人翁意识，调动员工主观能动性。而薪酬激励则是诸多激励手段中最直接、最基础、最能体现员工利益的方法。薪酬激励运用得好，员工就会将个人利益融入企业利益中，员工与企业成为一体，员工不再是企业中的一部分。一个能将薪酬激励方法很好地运用到管理中的企业，其员工的积极性就能被调动起来，其管理就是完整的、全面的。
　　[关键词]：企业 薪酬 激励作用
　　中图分类号：TN830.7 文献标识码：TN 文章编号：1009-914X（2012）10- 0078–02
　　一、薪酬激励在现代企业人力资源管理中的重要地位
　　薪酬激励是现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。科学的薪酬激励机制，既能激发员工高涨的工作热情，又能从总体上减少企业人力成本，有利于企业取得良好的经济效益。对员工而言，他们所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和回报，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。
　　在企业制定薪酬水平时应充分考虑到员工提供的劳动、权责的大小、技术水平、工作性质、年龄与工龄、企业的经营状况和经济实力、地区与行业间的特点与惯例以及劳动市场的供求关系等。只有制定出公平合理的薪酬體制才能充分发挥薪酬激励的作用，调动员工的积极性。薪酬激励应视员工的行为及结果而定，钱除了是员工生存需求的保证外，也是员工能力与贡献的体现。每位员工所拿的薪酬既是对他过去的肯定，也是对他将来的激励。在这个过程中，员工会体验到自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，能使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，既有利于提高企业员工的积极性，也有利于提高企业的竞争能力。
　　二、企业在薪酬管理中存在的问题
　　目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办。在事实上，我国企业在内部改革的过程中，都将收入分配列为重要内容，并为此投入了很多精力和时间，但效果却不尽如人意，不可避免地出现了一些问题。
　　（一）在薪酬管理方面缺乏战略的眼光
　　没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现； 由此导致在薪酬管理工作所花的功夫不少，但是收效甚微——员工对薪酬制度仍旧不满意。
　　（二）职位设计的不合理而给薪酬管理带来麻烦
　　例如一个职位其20%的工作任务需要具备高能力的人员去做，而80%的工作任务只需具备低能力的人去做，则企业就必须用较高薪酬聘请一个较高能力的人从事这个职位的工作，由此产生的问题：（1）人力成本高；（2）工作无挑战性，造成员工积极性不高。
　　（三）薪酬结构不合理，平均主义思想严重
　　企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。员工常常会把自己的工资与企业内不同类别工作（包括比自己级别低的工作、级别相同的工作以及级别比自己高的工作）所获得的薪酬加以比较，如何使个人薪酬差别既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，这对薪酬管理来说很重要，而往往又容易被忽视。如果建立了对内公平而有效的薪酬制度，企业就会进入期望——创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷，工作积极性低，想留的人留不住，不想留的人一个也不走。
　　（四）薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强
　　在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
　　三、合理确定薪酬激励体系的措施
　　薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。薪酬支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。
　　（一） 从企业全局和发展战略层面来考虑企业薪酬体系建设
　　即要从企业实际出发，根据企业生产经营特点及整体情况，并结合企业发展战略来设计本企业的薪酬体系。生产方式决定分配方式，企业薪酬体系必须符合企业的生产经营特点；同时，要适应企业发展战略，使之既有现实可行性又具有前瞻战略性。
　　（二）提供对外富有竞争力的薪酬
　　人才作为劳动力市场的资源要素之一，人才的流动必然会受到价格即薪酬的影响，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
　　（三）确立对内公平的企业薪酬
　　加强企业薪酬的对内公平。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
　　（四）建立公平有效的绩效考核制度
　　一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的本领都使出来，即使这要求企业付出可观的重置成本。基于绩效的薪酬制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章的提高。
　　此外，基于绩效的薪资制度还改变了管理的导向，实行按绩效付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
　　企业的薪酬制度从来都不是一成不变的，企业要根据业务的发展，竞争策略的改变，以及员工工作岗位、业绩的变化，实行动态管理，以此来调整员工的职业行为和心态，有效地激励员工。在构建薪酬体系时，要注意把员工的短期利益和长期利益结合起来，在注重员工的短期利益的同时，应对员工的长远利益及企业的长期吸引力予以关注，不能助长员工“炒短线”。可以考虑通过期权、期股、企业年金计划、住房现金补贴计划等，为员工的长远利益提供保障，并通过这些方式吸引员工留下来。