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本文主要讲怎么利用动销率与售罄率两个公式，来做业绩的提升和库存的下降。
首先来看动销率和售罄率两个基本的公式：动销率=累计销售货品数量/库存数量*100%
售罄率=实际销售的货品成本/实际的进货成本*100%
动销率和售罄率有很多计算公式，我在这里讲的是大家通常都用得到的。大家可以通过这两个计算公式作思考：
第1个思考：动销率和售罄率的分子与分母结构有哪些不同？
两个公式所采取的数据的单位名称，是不一样的。动销率通常以件数为单位，售罄率通常是以金额为单位。
商品经营，经营的就是“货币”。动销率是管“货”，售罄率是管“币”，这是笔者通常用动销率和售罄率的思路。
第2个思考：动销率和售罄率在哪些场景应用了，也就是说它们是为了解决什么问题呢？
商品管理的数据量相当庞大，维度也特别得多。因此，做数据场景的时候，一定要聚焦。也就是说，在用数据的时候，你要确定这个数据在工作中能不能做场景的落地，能解决业务当中的哪些问题。
那么，动销率和售罄率在哪些场景应用了？
第一是商品企劃，即做商品销售计划;
第二是商品运营，即在实施商品企划当中如何去落地，如何去优化调整。
动销率和售罄率的相同点，一个是在商品企划的每一个类别当中怎么去做规划，另一个是在商品运营过程中对每一个类别的监控，通过监控发来现问题，修正问题。
第3个思考：动销率和售罄率在使用过程中应注意哪些事项？
第一，数据的采集必须要精准。很多企业在数据采集这块，相对不够完整，在使用数据的时候，就会发生数据价值的偏差。当然，也有很多企业做得很好。
第二，动销率和售罄率跟时间是有关系的。在数据的采集当中，时间维度非常关键。时间维度要把握好3个点期初时间、期末时间、期中时间。每一个时间段之内，动销率和售罄率分子分母结构都会有差异。
第三，动销率在商品运营中，可以直接监控店铺的空间宽度，而售罄率则跟店铺备货的深度息息相关。
售罄率指标设计（表1）
笔者做商品企划的第一步，就是要分析设计出企业整年的细化到每一个季节，每一个月，每一周的各项指标。
在表1中，杠杆分为1挡和2挡。可以清晰地看到，1挡是没有加上运营费用的，2挡是加了运营费用的，当然还有3挡。
再看进货成本，在商品企划当中要把进货成本估算出来，进货成本与售罄率息息相关。进货成本过高，会造成售罄率偏低。
杠杆也与售罄率息息相关的。核算售罄率的时候，如果没有添加运营费用，售罄率也会偏低。
有些企业在做商品企划的时候，没有合理地规划出零售额、进货成本，特别是售罄率达到多少算合理。在做年度企划时，一定要把售罄率做进去。在销售运营过程中，通过品类结构去监控售罄率是否达标，还是超指标，这个维度非常关键。
单店货品动销率监控表1（表2）
商品运营中，如何监控动销率和售罄率？
表2中有两个颜色，第一个颜色代表数据偏低，要重点跟进，用浅红色表示;蓝色表示偏高，要做预警。
通过表2，不管是10家店还是100家店，每家店投入了多少个SK（款数），不动销的有多少，动销的有多少，全部可以监控得到;再细化到颜色，估算出SKC（单款单色）平均深度销售的比例。
在表2中，店铺B，有一个“上周无销售”。这个店铺有一个突发现象，因为一些其他的原因做整改，这个我们就立马可以把它监控出来。这家店投入了48个款，不动销的就有23个，动销率很差。
再来看店铺A，投入了274个款，不动销的有5个，动销率占到了98%，SKC均深售罄率是53%，数据还是蛮好看的。这个店铺经营得非常好，整个SKC的投入非常合理，退货率指标只有26%，相对来说也是比较良性的。
但是，店铺A投放的深度不够深，可销周数只有7周了。如果说在波段刚开始去做这个测试的情况下，这个可销周数是合理的;如果说到了波段的期中或者期末，再去做这个可销周数的评估的话，要结合设定的库存可周转天数，去评估它的可销售周数是否合理。
如果你投入的宽度合理，但是可销售周期偏长，退货率偏高。比如说店铺B，退货率87%，上周没销售。货品投放进去就被焊死了，资金就压死了，这个投资是失败的。而且退货率偏高，还会导致调拨物流费用整体被拉长，加大整体的运营费用。
品类动销率监控表1（表3）
品类动销率监控表，可以监控每一个品类结构，它投放的空间与资金回笼情况，再结合可销售周数、退货率，做出整体的商品运营调控方针。
在表3中，上装中的马夹和外套，动销率都是1 00%。但是，我们往后面看，马夹的资金回笼率只有50%，外套的资金回笼率占到了1 85%。
也就是说，虽然SK或者是SKC的动销率是一样的，但是因为存量的原因，造成了的资金回笼率的天壤地别。马夹回笼率50%，连本都没捞回来;外套回笼率达到了185%，本钱已经绰绰有余了。也就是说，外套这个品类，我们投对了，而且投资回报率偏高。
再分析马夹，上一周没有销量，在途的有9件，整个SKC的存量才1件。存量含在途的有9件，也就是进货量有9件，但是你的退货率达到了惊人的45%，这个是不合理的。也就是说，马夹这个品类，事实上在货品“满天飞”，才投放1款，退货率却达到了45%。
这怎么行呢？你应该把这个货品投放到店铺去做陈列，让消费者能够更多地发现它才对。
马夹品类投放的SK，数量是1，投放的SKC，数量也是1，这是不对的。首先应该加大比例，加宽马夹的成交量。第二，看马夹品类分布在哪些店铺，去做刺激营销，也就是做外促。通过一些降价的策略来消化它的库存件数，拉高它的资金回笼率，因为它的毛利还是可以的。 因此，在这个前提下，应该在当店做促销，加宽它的陈列，而不是做调度。为什么不做调度呢？因为你退货率本来就太高了，会增加物流费用，导致货品满天飞。
SKC动销率监控表（表4）
商品分析的逻辑，就像剥洋葱一样，从面到线到点。前面跟大家分析了每一个SKC，每个店铺，再分析到每个品类，接下来就分析到每一个小类目的颜色。
注意观察表4中的“无效SKC”，共有2个，一个是第一波中黑色的“休闲T恤短袖”，一个是第一波中杏色的“休闲T恤短袖”。
從表4中，大家可以清楚地判断出来，每一个小类目，它的颜色分布在哪些店铺，分布在哪些店铺，数量是多少。
通过这个表，无效SKC的数量，两周的销量是多少，累计售罄率是多少，就一目了然，就可以监控起来了。
再来看，第二波中蓝色的“时尚牛仔裤工装”，进货分布的店数有12个，存货分布的店数有6个。它的库存可销售周数有26周，累计售罄率也是偏低的，才21%。这样的话，就严重超出了它的生命周期，就会有库存量产生。
再来分析近两周销售状况里面的“有效SKC”。你会发现有些货品的售罄率是偏低的，这个时候我们应该去总结它的投放深度是否过深，分布的状况如何？
这个时候，我们应该采取的策略是：看这一个货品在投放的店铺里面，哪些是缺货的，哪些是多货的，把缺货的店铺找出来，把多库存数量给找出来，然后把多库存的数量，内调到缺货的店铺里面。我们就可以以此来提高它的售罄率，降低它的库存可销售周数。
品类售罄率监控表（表5）
通过表5，马夹、外套等每个品类的资金回笼率情况跟售罄率情况，就一目了然了。
然后，结合它的库存和可销周数，它的占比情况与退货率，你就可以判断出来，这个品类投放的资金划不划算，投入跟产出合不合理，然后有针对性地调整货品结构。
小结
这几年来，零售消费渠道的多元化发展，对实体店的;中击越来越明显，这是为什么呢？
我们可以透过商业的本质来看待这个问题。其实，说白了，商业的本质就是利润与发展的问题。商品经营，就是在经营“货”与“币”的转化过程中获取利润。所以，我们要有三个考量。
一、从经营角度考量，战略定位与战术执行就非常关键了。
二、从营销角度考量，消费者与渠道的匹配，商品与渠道的匹配，消费者与商品的匹配也就非常关键了。
三、从运营角度考量，通过商品的链接打通“供应链+商品运营+门店运营”的各个环节，形成无缝对接。
这样才能让资金快速周转，业绩稳步上升，库存有效控制，把人效、货效、坪效、钱效尽量发挥到最大化，从而获取更多的投资回报。
首先来看动销率和售罄率两个基本的公式：动销率=累计销售货品数量/库存数量*100%
售罄率=实际销售的货品成本/实际的进货成本*100%
动销率和售罄率有很多计算公式，我在这里讲的是大家通常都用得到的。大家可以通过这两个计算公式作思考：
第1个思考：动销率和售罄率的分子与分母结构有哪些不同？
两个公式所采取的数据的单位名称，是不一样的。动销率通常以件数为单位，售罄率通常是以金额为单位。
商品经营，经营的就是“货币”。动销率是管“货”，售罄率是管“币”，这是笔者通常用动销率和售罄率的思路。
第2个思考：动销率和售罄率在哪些场景应用了，也就是说它们是为了解决什么问题呢？
商品管理的数据量相当庞大，维度也特别得多。因此，做数据场景的时候，一定要聚焦。也就是说，在用数据的时候，你要确定这个数据在工作中能不能做场景的落地，能解决业务当中的哪些问题。
那么，动销率和售罄率在哪些场景应用了？
第一是商品企劃，即做商品销售计划;
第二是商品运营，即在实施商品企划当中如何去落地，如何去优化调整。
动销率和售罄率的相同点，一个是在商品企划的每一个类别当中怎么去做规划，另一个是在商品运营过程中对每一个类别的监控，通过监控发来现问题，修正问题。
第3个思考：动销率和售罄率在使用过程中应注意哪些事项？
第一，数据的采集必须要精准。很多企业在数据采集这块，相对不够完整，在使用数据的时候，就会发生数据价值的偏差。当然，也有很多企业做得很好。
第二，动销率和售罄率跟时间是有关系的。在数据的采集当中，时间维度非常关键。时间维度要把握好3个点期初时间、期末时间、期中时间。每一个时间段之内，动销率和售罄率分子分母结构都会有差异。
第三，动销率在商品运营中，可以直接监控店铺的空间宽度，而售罄率则跟店铺备货的深度息息相关。
售罄率指标设计（表1）
笔者做商品企划的第一步，就是要分析设计出企业整年的细化到每一个季节，每一个月，每一周的各项指标。
在表1中，杠杆分为1挡和2挡。可以清晰地看到，1挡是没有加上运营费用的，2挡是加了运营费用的，当然还有3挡。
再看进货成本，在商品企划当中要把进货成本估算出来，进货成本与售罄率息息相关。进货成本过高，会造成售罄率偏低。
杠杆也与售罄率息息相关的。核算售罄率的时候，如果没有添加运营费用，售罄率也会偏低。
有些企业在做商品企划的时候，没有合理地规划出零售额、进货成本，特别是售罄率达到多少算合理。在做年度企划时，一定要把售罄率做进去。在销售运营过程中，通过品类结构去监控售罄率是否达标，还是超指标，这个维度非常关键。
单店货品动销率监控表1（表2）
商品运营中，如何监控动销率和售罄率？
表2中有两个颜色，第一个颜色代表数据偏低，要重点跟进，用浅红色表示;蓝色表示偏高，要做预警。
通过表2，不管是10家店还是100家店，每家店投入了多少个SK（款数），不动销的有多少，动销的有多少，全部可以监控得到;再细化到颜色，估算出SKC（单款单色）平均深度销售的比例。
在表2中，店铺B，有一个“上周无销售”。这个店铺有一个突发现象，因为一些其他的原因做整改，这个我们就立马可以把它监控出来。这家店投入了48个款，不动销的就有23个，动销率很差。
再来看店铺A，投入了274个款，不动销的有5个，动销率占到了98%，SKC均深售罄率是53%，数据还是蛮好看的。这个店铺经营得非常好，整个SKC的投入非常合理，退货率指标只有26%，相对来说也是比较良性的。
但是，店铺A投放的深度不够深，可销周数只有7周了。如果说在波段刚开始去做这个测试的情况下，这个可销周数是合理的;如果说到了波段的期中或者期末，再去做这个可销周数的评估的话，要结合设定的库存可周转天数，去评估它的可销售周数是否合理。
如果你投入的宽度合理，但是可销售周期偏长，退货率偏高。比如说店铺B，退货率87%，上周没销售。货品投放进去就被焊死了，资金就压死了，这个投资是失败的。而且退货率偏高，还会导致调拨物流费用整体被拉长，加大整体的运营费用。
品类动销率监控表1（表3）
品类动销率监控表，可以监控每一个品类结构，它投放的空间与资金回笼情况，再结合可销售周数、退货率，做出整体的商品运营调控方针。
在表3中，上装中的马夹和外套，动销率都是1 00%。但是，我们往后面看，马夹的资金回笼率只有50%，外套的资金回笼率占到了1 85%。
也就是说，虽然SK或者是SKC的动销率是一样的，但是因为存量的原因，造成了的资金回笼率的天壤地别。马夹回笼率50%，连本都没捞回来;外套回笼率达到了185%，本钱已经绰绰有余了。也就是说，外套这个品类，我们投对了，而且投资回报率偏高。
再分析马夹，上一周没有销量，在途的有9件，整个SKC的存量才1件。存量含在途的有9件，也就是进货量有9件，但是你的退货率达到了惊人的45%，这个是不合理的。也就是说，马夹这个品类，事实上在货品“满天飞”，才投放1款，退货率却达到了45%。
这怎么行呢？你应该把这个货品投放到店铺去做陈列，让消费者能够更多地发现它才对。
马夹品类投放的SK，数量是1，投放的SKC，数量也是1，这是不对的。首先应该加大比例，加宽马夹的成交量。第二，看马夹品类分布在哪些店铺，去做刺激营销，也就是做外促。通过一些降价的策略来消化它的库存件数，拉高它的资金回笼率，因为它的毛利还是可以的。 因此，在这个前提下，应该在当店做促销，加宽它的陈列，而不是做调度。为什么不做调度呢？因为你退货率本来就太高了，会增加物流费用，导致货品满天飞。
SKC动销率监控表（表4）
商品分析的逻辑，就像剥洋葱一样，从面到线到点。前面跟大家分析了每一个SKC，每个店铺，再分析到每个品类，接下来就分析到每一个小类目的颜色。
注意观察表4中的“无效SKC”，共有2个，一个是第一波中黑色的“休闲T恤短袖”，一个是第一波中杏色的“休闲T恤短袖”。
從表4中，大家可以清楚地判断出来，每一个小类目，它的颜色分布在哪些店铺，分布在哪些店铺，数量是多少。
通过这个表，无效SKC的数量，两周的销量是多少，累计售罄率是多少，就一目了然，就可以监控起来了。
再来看，第二波中蓝色的“时尚牛仔裤工装”，进货分布的店数有12个，存货分布的店数有6个。它的库存可销售周数有26周，累计售罄率也是偏低的，才21%。这样的话，就严重超出了它的生命周期，就会有库存量产生。
再来分析近两周销售状况里面的“有效SKC”。你会发现有些货品的售罄率是偏低的，这个时候我们应该去总结它的投放深度是否过深，分布的状况如何？
这个时候，我们应该采取的策略是：看这一个货品在投放的店铺里面，哪些是缺货的，哪些是多货的，把缺货的店铺找出来，把多库存数量给找出来，然后把多库存的数量，内调到缺货的店铺里面。我们就可以以此来提高它的售罄率，降低它的库存可销售周数。
品类售罄率监控表（表5）
通过表5，马夹、外套等每个品类的资金回笼率情况跟售罄率情况，就一目了然了。
然后，结合它的库存和可销周数，它的占比情况与退货率，你就可以判断出来，这个品类投放的资金划不划算，投入跟产出合不合理，然后有针对性地调整货品结构。
小结
这几年来，零售消费渠道的多元化发展，对实体店的;中击越来越明显，这是为什么呢？
我们可以透过商业的本质来看待这个问题。其实，说白了，商业的本质就是利润与发展的问题。商品经营，就是在经营“货”与“币”的转化过程中获取利润。所以，我们要有三个考量。
一、从经营角度考量，战略定位与战术执行就非常关键了。
二、从营销角度考量，消费者与渠道的匹配，商品与渠道的匹配，消费者与商品的匹配也就非常关键了。
三、从运营角度考量，通过商品的链接打通“供应链+商品运营+门店运营”的各个环节，形成无缝对接。
这样才能让资金快速周转，业绩稳步上升，库存有效控制，把人效、货效、坪效、钱效尽量发挥到最大化，从而获取更多的投资回报。