历史上从来没有哪一次的信息化浪潮像今年的新冠疫情一样让人们如此猝不及防。短短几周内，疫情的发展就会让一个国家整个社会活动彻底停顿。几乎所有的企业就如1940年5月底在敦刻尔克海滩上的英法联军一样面临着绝境——要不快速完成业务流程数字化，要不眼看着业务灰飞烟灭。

活下来，保证连续性

　　最先遭遇猛烈冲击的是整个数字化社会的基础架构——互联网和移动互联网。其他任何产业都可以崩溃，唯独通信运营商和互联网接入商（ISP）不可以。互联网是确保整个社会在物理隔绝下能够正常运行的核心和基础，没有之一。
　　全球最大的内容分发网络（CDN）服务提供商Akamai数据显示，在3月份整个月里，全球互联网流量增长了约30%，这大约是正常增长速度的10倍。这样的增长量意味着，在过去的四周内，互联网完成了正常情况下整整一年的流量增长。而且这是在没有任何直播体育赛事的情况下完成的。
　　在如此巨大的运营增长压力下，又面临无法线下提供服务的挑战，绝大多数已经深入推进了数字化转型的通信运营商们交出了满意的答卷。
　　在中国，中国移动、中国电信和中国联通等三大电信运营商公开承诺疫情防控期间欠费不停机，并推出方便用户足不出户办理业务的“云服务”，确保互联网服务不中断。
　　在北美，几乎所有移动运营商都把网上开户，邮寄SIM卡，远程开机激活作为标准操作流程。对于服务变更、查询缴费等操作，也可以通过互联网+电话坐席支撑。
　　尽管服务在网客户可以保证业务连续性，但固网接入的新增用户仍然需要线下开机。加拿大的三大通信运营商在疫情期间不得不大大降低了新增用户的受理数量，并在上门提供接入设备安装时安排工程师在客户家门外，电话指挥客户完成接线工作和连接测试。这是疫情期间保证业务连续性的无奈之举。
　　对于所有企业来说，业务协作的基础功能在线协同软件成为企业数字化的共同需求。在疫情期间最闪亮的名字莫过于2019年在纳斯达克上市的视频会议服务提供商Zoom。在2020年6月初公布的FY21Q1季度财报中，Zoom披露在过去的一个季度里他们增加了“前所未有的免费订阅用户”，其中包括超过10万所从幼儿园到高中的学校（K-12）。
　　目前Zoom拥有约26.5万个企业客户，每个企业客户至少拥有10名以上的员工，这一数字同期增长了354%。
　　Zoom的表现对于我们深入了解全球商业的数字化转型非常重要，因为Zoom的视频会议软件已成为大多数企业和组织的网上会议平台以及与家人和朋友在封城隔离期间保持联系最常用的工具。有赖于十几年以来云计算的快速发展，大部分行业的IT支撑系统已经能够远程运营管理。
　　北美很多企业都有在家工作的习惯——允许雇员定期或者不定期的时候在家工作，以应对照顾家庭的需求或者是一些突发事件。美国劳工部统计数据显示，2017年-2018年，美国有28.8%的职场人士可以在家工作。
　　根据麦肯锡的统计数据，美國IT行业及互联网/媒体/通信行业在疫情前后能够迅速切换工作状态，“在家工作”的比例从9%快速增长到84%。类似情况的还有专业/商业服务行业和金融服务行业。
　　在业务连续性方面遭遇严重挑战的是教育行业和健康服务行业。这些极端依赖于面对面提供服务的行业在数字化转型的准备严重不足。它们的后台IT系统和管理流程或许已经完成了数字化改造，但线上教育/线上医疗相对粗糙的感知体验一直让这些行业的决策者们对大规模部署和实践线上服务心存疑虑。
　　当疫情全面来袭，社会必须遵循政府的需求全面停顿时，这些行业才发现自己面临窘境。到3月下旬的全球疫情高峰期，有186个国家的13.8亿儿童因疫情而受到学校关闭的影响。

图1：疫情期间，各行业远程工作的比例快速上升，预计疫情结束后也会保持比疫情前更高的水平

　　不论是发达国家还是发展中国家，几乎没有哪一个地方的基础教育行业在疫情暴发前就做好了全面转向线上的准备。
　　以加拿大经济最发达的安大略省为例，在3月份春假结束后，各市教育局所属公校迟迟不能开设网课，一方面是需要快速选择合适的技术平台并做相关的配置准备，另一方面教师们也没有任何预案能够把课堂授课内容转到网上，而且各个学生家庭从网络到电脑也不是都能满足线上教学的需求。
　　尽管后期各个公校在教育局配合下开始启用网课，但内容质量和互动效果都不尽如人意。
　　所幸的是，在移动互联网时代走在前列的中国，在多家互联网巨头施以援手下，授课的数字化转型也交出了满意的答卷。从2月份开始，腾讯只用了区区7天时间就快速免费搭建了“空中课堂”。中国教育史上罕见的“在线迁移”工作逐步进行，武汉地区90万名中小学生短时间内就全部转入线上教学。
　　与此同时，阿里巴巴的远程学习平台“钉钉”利用阿里云两个小时内就部署了10万多台新的云服务器，创下了在线学习平台快速增长的新纪录。
　　从2月初开始三大互联网平台“钉钉”、腾讯会议和企业微信都开始出现下载量“井喷”的现象。 　　但是我们也需要看到，目前教育行业快速数字化的方式还非常粗放，仍然有许多挑战需要克服。一方面部分经济不发达地区的学生没有方便稳定的互联网接入和合适的终端，另一方面目前在线学习的平台大多脱胎于商业会议协作平台，缺少针对在线教育行业的特定功能，导致在线学习的效果在各个年龄段之间差异较大。
　　对于参加在线学习的儿童，尤其是低龄儿童来说，他们更容易分心，需要包容性更好的环境，而不仅仅是通过视频功能来复制线下课堂的内容。未来的数字化学习平台更需要强调注意力的辅助集中和协作化的学习体验帮助学生沉浸式参与到学习活动中来。
　　当然，目前教育行业的数字化转型只能暂时集中保证“业务连续性”，提高学习者的体验和知识存留水平只能等到下一个阶段再逐步改善。

再发展： 构建数字化优势

　　保证业务连续性只是数字化转型的温饱阶段。对于零售这样早就开始通过线上服务解决了业务连续性的行业来说，新冠疫情是各企业比拼数字化优势，快速拉开和竞争对手距离的机会。
　　零售业是数字化转型起步较早的行业。在美国，有超过1亿家庭是Amazon的Prime付费用户。在疫情期间，又有大量的新用户涌入数字化渠道，成为各家电商平台争夺的对象。
　　在过去的一个月中，在线购物已经从少数消费者的常规习惯变成了美国娱乐基础设施的重要组成部分。有三分之一的美国人在过去30天内通过互联网购买了食品杂货，其中绝大部分的人是进入疫情之后才开始尝试网购。美国线上购物在零售总额中的份额每年以大约1个百分点的速度增长，但瑞银（UBS）最近的一项分析显示，疫情期间网上购物的份额将从15%跃升到25%。十年的增长量集中在短短两个月内完成。Business Insider的数据则显示，美国生鲜电商的渗透率将从2019年底的24%跃升至2020年底的50%。
　　生鲜超市是最忙的。它们一方面要应对汹涌到店内抢购卫生纸和罐头食品的人潮，另一方面要处理来自封闭在家居民如雪片般的网上订单。但如果生鲜超市打通了线上线下的数字化通道，它们将获得比纯线上零售商更大的竞争优势。
　　和中国不同的是，美国居住分散，配送网络密度远没有那么高，配送服务商的选择也比较单一。疫情期间人力资源的极度缺乏导致配送服务的及时性更加无法得到保障。在疫情的高峰期，Amazon甚至停止了所有非生活必需品的配送服务。
　　美国的传统生鲜零售商主要是Kroger、Albertson這样的超级市场，Walmart、Target由于生鲜品类相对较少，所以并不占很大优势。但由于沃尔玛、Target这些零售超级中心的数字化转型远远领先于传统生鲜零售商，所以在疫情期间沃尔玛、Target以及和本地超市合作的Instacart等商家的在线零售服务得到顾客的青睐：顾客只要在网上下单，等待商家快速将货物拣货完成然后发送取货通知，或者拿到取货通知后随时到店自提，无需等待配送。

图2：新冠疫情对全球教育的影响

　　生鲜超市在疫情期间通过自动化业务流程、线上线下配合和库存透明等创新来将零售场所快速转化为订单处理中心，最大程度地提高了数字化转型的效率，赢得了那些刚刚步入在线零售领域的新客户。
　　根据eMarketer的数据，Walmart在4月份是仅次于Amazon的食品饮料购买平台，紧随其后的就是Target。而传统生鲜零售商的线上业务在疫情期间就明显落后于这两家。
　　同样情况也出现在娱乐媒体行业。传统的线下娱乐爱好者们突然发现他们连门都出不去了，消磨时间的方式只有刷剧、打游戏和上社交网络。
　　餐馆毫无疑问是疫情冲击下受灾最惨重的行业。美国整个餐饮行业支出下降了约60%，其中高档餐厅、午餐和夜宵/酒吧的下降幅度最大。对于独立餐厅，情况尤其糟糕，它们往往没有自己的网站、APP和CRM系统，无法激活自己的老顾客，并通过外卖维持基本的收入流水。
　　相反，连锁快餐借助最近几年通过数字化手段和顾客建立的联系，牢牢地把握住了疫情期间顾客的钱包。在整个4月份，美国外出就餐的支出中，每4美元中就有3美元付给连锁快餐店，大大高于疫情前的行业平均水平。而像星巴克这样的传统连锁餐饮巨头，甚至开始考虑疫情给行业带来的长期影响。
　　媒体在6月初披露星巴克计划关闭多达400家美国和加拿大的门店（约占市场总门店的4%），转而重新开设较小规模的门店，并更多地侧重于到店自取、外卖柜台和“得来速”（开车自取）服务。虽然新门店的选址大多位于城郊，但星巴克还在尝试建立更多的市内取货门店。
　　强调外卖是为了顺应疫情推动的行业转变。目前外卖已经占星巴克整体销售额的80%，这促使星巴克计划在未来三到五年内转向营业面积较小的门店。尤其是在疫情短时间内无法全部结束、社交距离将长期保持的情况下，消费者对到店消费抱有审慎的态度。
　　可以想象，一旦疫情可能持续到2021年的话，这种顺应行业变化并全力转向数字化服务的方式将为星巴克打造新的与众不同的竞争优势。
　　在疫情影响下，原有“线下”消费活动将越来越适合在线交付，并将改变城市零售的几乎所有方面。在这些领域数字化准备充分的商家将赢得这些从线下转为线上的消费需求，并基于数字化打造自己独特的客户体验优势，从而创造新的竞争蓝海。

图3：美国生鲜电商渗透率走势预测（2019年-2024年）

没有回头路的数字化转型

　　此时重新审视遍及各个行业的狂飙式数字化转型，会发现短短几个月时间，整个社会的组织方式和企业间协作已经深深地打上了数字化的烙印。
　　从出门必备的“健康码”到一应俱全的网上购物，涉及社会活动各个方面的业务操作几乎都迁移到了移动互联网上，真正实现了现实生活在数字世界的全面映射。
　　等疫情结束后，全球经济组织方式在疫情期间受到的影响将在很大程度上保留下来。也就是说，经济活动和商业流程一旦被数字化深刻改变后，将植根于数字化平台，不再回头。或许全球线下经济的活跃度将永远也无法回到疫情流行前的高度。
　　麦肯锡的数据显示，2019年12月疫情正式暴发前中国的线下经济活跃度是100%的话，在武汉封城后的2月份，线下经济活跃度只有39%。就算是到了疫情恢复期的3月份，全国线下经济也不足疫情正式暴发前的80%，并未出现报复性反弹。
　　从生鲜电商领域看，疫情期间中国居民的生鲜电商购买次数暴涨74%。就算是疫情封锁取消后，生鲜电商购买次数仍然比疫情前要多15%。
　　随之而来的就是政府对于数字化经济管理思路的调整和“数字鸿沟”的凸显。
　　经济复苏后，原有依赖于线下经济的固定资产存量的很大一部分将面临贬值或重新评估。原先被认为是线下经济活动有益补充的線上经济将占据越来越重要的地位。反之，线上线下此消彼长将带来国家管理数字化经济方式的调整。
　　例如，线下经济的萎缩和被替代，将直接导致线下经济税源的流失。与此相对应的是，线上经济势必要承担相应的税务责任，补足线下税源的流失。这是数字化经济加速扩展带来的贸易管理变革的必然结果。最近中国税务部门针对电商加大了税务核查力度，并追溯三年以内的销售历史，也从一个侧面反映出政府管理侧重点的变化。
　　数字鸿沟是伴随数字化转型过程中的不平等现象。
　　在信息时代中，由于不同年龄、地区、教育程度的人群之间对信息和互联网技术的应用水平不同，导致不同人群之间存在着知识的落差、应用程度的不同以及创新能力的差别，这就是数字鸿沟，也被称之为信息鸿沟。
　　从疫情后期政府发放刺激经济的消费券来看，这些依托数字化平台发放的消费券往往是被拥有丰富的互联网使用经验的年轻人获得。作为政府参与、引导、组织的活动，有财政资金参与，涉及公共资源再分配的惠民措施，应该尽量做到公平，避免数字鸿沟导致的事实上的机会不平等。
　　除了数字消费券之外，越来越多的商业活动乃至公共服务资源需要通过数字化的渠道获得或者使用。
　　在社会活动全面数字化的同时如何保障高龄、教育程度低、不发达地区人群能够公平享受数字化后的商业和社会资源，是我们在推进数字化转型的同时需要考虑的。
　　在社交平台上曾经出现过这样一个问题：“是谁真正推动了组织机构的数字化转型？1.CEO;2.CTO;3.COVID-19”。
　　得票最多的是答案3。这看起来很有趣，但实际上这并不是事实真相。业务与流程的数字化转型在最近几年一直是各个组织机构战略目标上的重要议题之一。一场新冠疫情让各个组织机构的数字化转型成果毫无遮掩地暴露在组织内部、客户与合作伙伴面前。
　　正如敦刻尔克大撤退并不能催生出更多的船只一样，在新冠疫情粗暴打断所有的线下业务操作时，只有那些有备而来的人，才能快速寻找到渡海的船只，达到数字化的成功彼岸。
　　（编辑：谢丽容）