一个下属企业距离组织核心越远，透明度和责任制问题也变得越发模糊。
　　根据特定下属企业的所有权结构特点，洛桑国际管理学院的研究项目总结了3种截然不同的公司治理模式。
　　第一种，下属企业有一个积极参加管理工作的董事会(监事会)。这种模式常见于合资公司和拥有多个小股东的子公司，例如中国和印度一些大型的外国投资企业。
　　第二种模式在各类企业中均有存在：下属企业有一个董事会，但只是一个形式——用“橡皮图章董事会”来形容，最合适不过了。这种董事会经常是依法设立的，只用于处理一些官方事务，例如法定报告义务等。
　　第三种模式，下属企业是母公司的全资子公司，根本没有专设的董事会。采用这种模式的企业最多。这是一种“没有花架子”的选择，目的就是让企业组织尽可能的简洁高效。
　　无论采取上述哪种模式，集团总部显而易见的公司治理在下属企业中似乎都不存在。只有那些非全资下属企业的董事会，会积极贯彻执行集团总部的公司治理原则，即上述所说的第一和第二种模式。在居于主流地位的第三种模式中，下属企业至今仍然没有公司治理行为。原因是存在如下3个认识误区。
　　误区一：如果你的股价不可能下跌，那么就不存在公司治理需求。目光短浅的人认为，公司治理仅仅是一个提高股东价值和股价的工具，因此，他们完全关注于集团总部的公司治理。
　　误区二；如果法律没有强制要求．那么公司治理也没有必要去做。自从公司治理开始用于保护股东利益(全心全意，不是虚张声势)，它即有了可供自保的法律。
　　误区三：下属企业的管理层会负责下属企业的公司治理。这种说法同样理由不充分。在接受我们调查的集团总部管理人员中，93％的人认为，管理下属企业的意思．仅仅就是信任下属企业的管理层。
　　但是，委托人为什么突然之间应该信任代理人了呢，在集团总部．多年来一直存在一种转化，以求形成一种公司治理的制衡模式，但这种转化没有延伸到下属企业。因此，如果假想当地的法律或下属企业的管理层会承担公司治理的责任，那就意味着你彻底落空了。有些集团总部管理人士说：“下属企业的董事会无法代表总部利益，因为它们的首席执行官就是它们的董事长。”