什么是有效的人力资源

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  什么是有效的人力资源?企业的有效人力资源是指企业整个人力资源中,可以有效利用的部分。如果企业拥有非常优秀的人才,但没有利用起来,就不构成有效的人力资源。这正是目前许多企业面临的问题,一方面人才济济,但另一方面人浮于事,有效人力资源不足。有效人力资源的衡量可用下面的公式表达:有效人力资源:人力资源x适用率x发挥率。
  可见,有效的人力资源的大小不是由人力资源的数量决定,而是由人力资源的质量,即人力资源的适用率和人才能力发挥率决定的。
  适用率指员工拥有的技能中适用技能的比率,即是否用其所长。它取决于受系统教育、继续教育、培训、自修、知识更新的程度;才能发挥率指员工耗用的技能占适用技能的比率,即主观能动性如何。它取决于员工对组织的信赖感、归属感,自觉自愿地为组织充分实现个人价值的程度。
  
  企业有效人力资源不足的原因
  
  首先,在企业人力资源的配置上,存在一些误区,致使人力资源的适用率和人才能力发挥率受到很大的影响。如不少企业在人才选用上,盲目追求高学历、高层次,“对博士生敞着门,对硕士生开着门,对本科生留一扇门,对专科生紧闭着门,若是高中以下,就是怎么敲也不开门”,从而造成个人能力超过岗位的需要。具体来说有三个方面的原因:一是企业对各个职位缺乏深入的分析,对于每个岗位究竟需要什么样的人,人力资源部门不清楚;二是薪酬分配平均主义,企业用一个本科生的成本与专科生的成本相差无几,用一个硕士生的成本与本科生的成本相差无几,自然要拔高用人了;三是企业出于树立形象、对外宣传的需要,引进高学历人才装潢门面。我们知道,高学历不代表高能力和高水平,人才的知识和能力不一定对称。如果在学历上惟高是举,不但有可能与许多有真才实学的优秀人才失之交臂。还会使引进的高学历人才成摆设,以至于人力资源的适用率和发挥率降低。正如中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉在“2002国际人力资本论坛”上指出的那样,当前我国大多数企事业单位在招聘、用人中一味追求“高学历”的做法,看似人才浪费,实际上是管理者无知的表现。
  其次,培训经费少,导致员工知识老化而又得不到及时更新。有关专业机构曾经分析:一个20世纪70年代中期毕业的大学生到80年代,知识50%已经老化;到1986年,知识已大部分老化。而90年代的大学生,只要一毕业,在校4年所学知识50%已经老化。我国相关政策也作了一些规定,如企业必须按工资总额的7.5%用作培训经费。但落实效果极差,每年每人的培训费约为60元人民币,与发达国家形成了鲜明的对比。美国的一些公司,如摩托罗拉、IBM、IT等,用于培训的经费占工资总额的5%~1O%;在德国,培训工人的费用每年每人达六七万马克。
  第三,缺乏有效的激励机制。企业内体力劳动和脑力劳动、技术含量少的简单劳动和技术含量高的复杂劳动、程序化的机械式劳动和带有风险的创造性劳动、创造价值的劳动和创造附加价值的劳动,二者“投入”时间长度一样,但给企业带来的“产出”不同,理应得到不同的报酬。而企业的分配制度不能体现员工投入产出的差异,干多干少、干好干坏一个样的平均主义现象还比较严重。同时,激励的形式也很缺乏。
  
  提高有效人力资源的措施
  
  企业人力资源是否对企业的发展起作用,取决于人力资源利用程度,取决于其潜在能力有多少能转化为现实能力,可从提高人才的适用率和能力发挥率两个方面来分析。
  
  1.提高人才的适用率
  有这样一种说法,一个企业所做的80%工作,其竞争对手也同样会做到。因此一个企业的成败,就取决于它工作中的另外20%,即高效适用的人的因素决定了其20%的相对领先优势。管理者应充分认识这一点。据美国一项研究,一般员工的建议能使成本降低5%,经过培训员工的建议能使成本降低10%-15%。受过良好教育员工的建议能使成本降低30%。21世纪,优秀的企业将是一种终身学习的学习型企业。因此,只有花大力气对员工进行终身教育,使员工的知识结构和技能与企业的需要相匹配,企业才能得到持续发展。
  对员工的培训可分三个步骤:(1)根据企业整体发展规划,结合员工在工作中的能力和潜质,制定其职业发展计划。(2)根据企业战略规划,制定短、中、长期培训计划。(3)对经过受训和在岗位上表现出一定潜力的员工,企业应敢于放权压担子,使其在独立和宽松的条件下施展才华。对于做出成绩的员工,应马上为其提供相应的职位,使其更大程度地发挥自己的作用,实现个人的价值。
  
  2.提高人才才能的发挥率
  选人机制。认真从工作分析开始,克服招聘用人的情绪化、随意性。摒弃“惟高学历是举、惟学历用人”的无知做法,充分了解应聘者的职业兴趣。通过了解应聘者的职业兴趣,可以评价企业满足应聘者职业兴趣的能力,以便做到不招聘不适合企业需要的人和企业不能满足其需要的人,提高人才才能的发挥率。企业可以有针对性地使用和培养人才。通过了解应聘者的职业兴趣,确定应聘者能干什么,想干什么,爱干什么;他们对现在的要求是什么,对将来有什么期望。
  用人机制。每个下属都有各自的长处,关键是领导要善于观察,通过平时的接触、沟通、交流、了解,发现下属的潜在能力,并根据每个下属的特长来安排合适的位子,量才适用,因人选岗,因岗择人,扬长避短,根据员工特点量体裁衣,为此,企业必须将总体目标细化,使每个员工都有明确的工作目标,并以此作为对员工进行考核的目标。目标的制定要特别考虑两点:一是员工的兴趣,二是有一定的挑战性。
  激励机制。提高人才发挥率的关键是激励。美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题的专题研究结论是:如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%-30%,实施激励的话,其能力则可发挥到80%-90%。可见激励得当,一个人可顶四个人用。激励的方法很多,诸如荣誉激励、成就激励、竞争激励、沟通激励、参与激励、培训进修激励、关怀激励、感情激励、期望激励、团队激励等等,都有异曲同工之妙。
  荣誉激励成本低、效果好。如我国海尔集团有一个制度,谁搞的发明创造以谁的名字命名,从而激发员工创新的积极性。
  安利的员工可以随时在公司的内部网上,发表自己的建议和不满,公司有专门的人员处理网站上的员工意见,并且迅速向员工做出反应。安利在全国有60个地区中心,2000名员工,每个月各地区中心和安利总部都要召开一次员工大会,所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面,听取员工意见。这是沟通激励的成功之举。
  参与激励不可忽视。据调查,实现群体参与式领导体制的企业,其生产效率要比一般企业高出10%—40%,这主要归因于通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可进一步满足其自尊和自我实现的需要,从而起到激励作用。
  留人机制。人才流失的主要原因多由组织内部的僵化的管理制度、粗暴的管理作风所致,工资待遇、住房条件不是留住员工的最重要因素,最重要的是对工作的满意程度、对集体的归属感、处理好工作与生活之间关系的能力,以及个人发展的机会等等。否则物质激励再多,也难以激发员工的主动性和积极性。
  
  创造有利于人才成长的机制和文化
  
  美国著名管理学家Robe E.Kelley和他的同事们,对贝尔实验室等诸多世界级知名企业的杰出员工作了历时10年的深入调查后,得出一个惊人的结论:杰出员工相对于一般员工而言,能在本职工作中脚踏实地,并正确地运用良好的个人职业策略。其奥妙在于,优秀企业着重于培育有利于杰出员工成长的机制和文化。因此,企业应在鼓励员工建立个人愿景的基础上,和员工共建“心理契约”。即让企业能清楚每一个员工的发展期望,并满足之;每一位员工也为企业的发展做出全力奉献。通过心理契约,企业引导、整合员工的个人愿景,形成企业的共同愿景。员工可在共同愿景的激励下,树立正确的人生观和价值观,如爱国主义、集体主义、永远追求卓越等。这对员工个人的自我超越修炼、团体学习修炼和系统思考修炼是大有裨益的。
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