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【摘 要】 中美合资通讯公司--UT斯达康公司在中国市场上首推“小灵通”业务，获得的巨大成功是机会主义的成功。机会主义的成功是短暂的。UT的两次转型决策都是非程序化决策，但是都失败了。运用孔茨的风险决策理论来分析可发现缺乏退出市场风险分析和进入新市场风险分析，急于求成、偏好风险，是造成UT转型失败的根本原因。努力提高作为企业管理者的决策水平是学习和研究企业管理理论的首要任务。
【关键词】 机会主义 非程序化决策 风险分析 决策树 优先理论
众所周知，UT是一家在美国注册，利用源于日本的PAS技术生产、销售通信工具的通讯公司。上世纪90年代中后期，时任浙江余杭电信局局长的徐福新和这家公司合作，将PAS技术改头换面成PHS后引入中国，并为其取了一个好听的中国名字——“小灵通”。徐福新成为“中国的小灵通之父”，而这家美国公司——UT斯达康，开始书写神话：1998年，小灵通开始商用；2002年，随着中国电信业分拆，中国电信、中国网通力挺小灵通，该市场开始高速增长；到2003年，广州、上海与北京三个禁地都被小灵通攻破。
1.回眸UT的非程序化决策
UT押宝“小灵通”发家是典型的机会主义的成功。机会主义者总是善于抓住各种来到身边的机会，凭着大胆设想和果断介入，即使风险极大也往往敢做别人没想到或不愿做、不敢做的事，结果取得叫人艳羡的成功。UT的CEO吴鹰就具有这种“敢想”、“敢做”的秉性，所以UT押宝“小灵通”掘得的“第一桶金”其实是靠投机成功获得的“意外收获”。
但是机会主义的成功是很短暂的。跟进者们迅速蜂拥而上，尤其是那些有实力的跟进者，避开了进入风险，凭借其很深的行业积累和资金实力，往往会让“机会主义者”的先机优势难以持续。中兴和华为就是这样的有实力者，超额利润的吸引，开发小灵通的技术门槛较低使他们迅速跟进，很快形成与UT激烈竞争局面。产品难以创新，自身实力有限，市场竞争惨烈，这一系列因素使1998年开始迅速扩张和迅猛发展的UT在短短几年之后就从2002年的发展顶峰衰落下来，2003年是企业从盈利转向亏损的转折年，2004年开始巨亏，面临被资本市场摘牌的危险。直到2007年仍是举步维艰。
继续做小灵通，UT的发展空间会越来越窄。面对充满不确定因素的市场环境，UT高层开始进行艰难决策以拯救UT中国公司于水火之中。由于在小灵通市场上的迅速成功，使UT很自然的就将这一成功模式复制到其他领域，以图东山再起。也就是说企图以机会主义的方式取得第二次成功。基于这样的思维，UT的两次转型即两次非程序化决策的内容是：第一，进入3G市场。UT认为做3G是崭新的业务，3G市场也是崭新的市场。“新”就意味着没有竞争压力，成功相对容易。后来的事实证明这次转型是失败的。第二，选择IPTV。其实UT并没有从第一次转型失败中清醒过来，仍然寄希望于复制机会主义的成功模式。隨后的事实证明了，介入IPTV，置身于自己并不擅长的陌生领域，面对实力强大于自己几倍的竞争对手施加的压力和现实市场空间的狭小，UT的经营业绩只能是进一步下滑。
问题出在哪里？UT在取得“第一桶金”后制定新的决策是必要的，特别是在不确定条件和风险条件下制定新决策就更有必要。但是走机会主义成功老路是不足取的，那么管理者该怎样在不确定条件和风险条件下制定新的合理的决策呢？
2.概述孔茨的风险决策理论
孔茨在《管理学》中提出制定决策是计划工作的核心，决策是对各种备选方案的合理评估和最佳选择。理论上我们希望决策完全合理，但是由于决策是针对未来而作出的，而未来几乎肯定会牵涉到不确定因素，因此很难识别用来实现目标的备选方案孰优孰劣。管理者只能在有限的合理性范畴内，根据风险的规模和性质，结合自身分析，做出相对准确的识别和选择。
决策可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策用以解决结构性的，或者是日常问题，主要依赖于先前制定的标准，事实上这是先例制定的决策。非程序化决策用于对非重复性的、非结构性的、新奇的和没有明确定义的情况，实际上，因为需要主观判断，策略性决策一般都是非程序化决策。UT的两次转型决策便是如此。
孔茨提出在不确定条件下制定决策的方法有三个。第一是做风险分析。在不确定条件下，所有明智的决策者都希望知道在他们选择行动方针时所冒的风险的大小和性质。知道的方式是对可能出现的每种风险和由此带来的回报的概率的最佳估计。决策就是以这一系列变量的相互作用为基础而作出的。
第二个方法是使用决策树。决策树以“树”的形式描述决策点、偶然事件和在可能采取的各种方针里所涉及的概率。通过把决策树中各种事件的概率结合起来，我们就知道导致预期结果的这一决策的真正概率。
第三个方法是运用优先理论，这是指根据个人对风险采取不同态度的观念而形成的。“风险厌恶者”愿意冒低于概率表示出来的风险，而“赌博者”愿意冒更大的风险。但是有时一个风险厌恶者却愿意冒某种他能接受的更大的风险，所以这种态度不但因人而异，而且也随风险的大小和管理人员在组织里的级别地位不同而不同。此外，这种态度还根据有关的资金是个人的，还是属于公司的而不同。同样，对待风险的态度也因事而不同，在某一件事情的决策上，也许一个一贯敢于冒更大风险的人会特别介意风险，成为风险警惕者。孔茨利用风险偏好个人曲线证明，绝大多数人在赌注小的时候，都是赌博者，但是在赌注大的时候，很快就成为厌恶风险者。这种在不确定条件下制定决策的理论说明了管理者本身是否愿意承担某种风险也是制定决策很重要的考虑因素。
3.结合孔茨风险决策理论管窥UT的非程序化决策
用孔茨的风险决策理论为UT的两次非程序化决策可作如下评价：首先UT毅然决定退出小灵通市场的决策行为就是不明智的。尽管这一市场竞争十分激烈，企业生存压力巨大，但由于UT在这块市场上的先行者背景和打下的扎实基础，如果不考虑和分析退出后的风险是很失策的。一旦退出，原先的优势将荡然无存。而进入新市场，也许利润回报率会很高，但由于陌生、不擅长或综合实力不够等原因所造成的未知的风险会很巨大，因此高回报率必定意味着极小的成功机会。如果UT在退出小灵通市场之前充分运用孔茨的风险分析理论对这一决策作理性评估，就不会轻言退出。随后的事实也证明了孔茨的理论是正确的。从技术层面看，小灵通并非真如一些激进专家所言的“日薄西山”，正在不断取得的进步使其和3G共存成为可能。现在，小灵通已经摆脱了从提供单纯的话音业务，进入到可提供多种无线数据业务的水平，包括短消息、个性化铃声、上网浏览、定位、电子邮件、下载、视频等应用都可以实现了。这使得小灵通在客户粘着性增强和高端用户持有可能方面都大大增加。所以，只要潜心研究小灵通的技术趋势，并对其发展抱有信心，小灵通在中国市场的前景仍然很大。而且，在国际市场上，在众多第三世界国家也非常有竞争力。UT的高层为什么看不到这一点？急功好利、眼光短浅导致把朝阳产业误解为夕阳产业，UT的失败就注定了。 其次，假如我们把继续做好小灵通和转入做3G、IPTV业务看作两个决策点A和B，通过决策树的仔细比对分析，会发现UT的转型决策也是错误的。如果继续做A，由于成本投入不多，无论产品畅销还是销售清淡，企业的经济利润都是有保证的。当然盈利也不会很多。只有滞销，才会带来亏损，亏损额不会很多。只要搞好新产品的研发和完善营销策略，就能从某种程度上抵制竞争，降低滞销或销售清淡的风险。但是如果做B呢？决策树模型告诉我们，UT在3G和IPTV领域所投入的研发成本和市场开拓成本绝对是惊人的，也许这样的投入会带来可能的高额回报，但是成功的不确定性概率也是高得惊人，这不是拿企业的生命去赌博？因此很多分析家认为UT的转型决策其实是在做危险的游戏。事实上也是如此，UT在3G和IPTV上的巨额投入和大力推动，并没有为UT带来任何的现金收入。
最后，如果运用孔茨的运用优先理论来分析UT的决策，我们会发觉这样的选择在UT曾经取得的成功模式的背景下又是必然的。姑且不说机会主义者的投机心理，单说管理者对待风险的不同态度，我们就会发现吴鹰等UT高层也许正是风险偏好者。正是因为小灵通市场运作的成功，效用一旦被放大，对风险的警惕性就降低了。又由于决策存在一个创造与革新，UT高層可能认为要创新，决策有时要更多地依赖于无意识的审视、直觉、洞察力和据此形成的逻辑。冷静客观的利用决策支持系统来分析可能就会坐失良机。当然这样说有一定道理，但是如果不对自身实力和对即将进入的新市场的掌控能力有全面客观的分析，只为创新和快速做出反应就决策，就不能不说是盲目和愚蠢的。
结论
善于创新才能造就长久的企业，随着技术更新换代的加快，产业、产品周期越来越短，“一招鲜，吃遍天”的时代已经过去，任何一个企业都会面临转型的挑战。对处于转型扩张中的中小企业而言，进入新市场缺乏技术和市场积累，必须更加需要谨慎选择和小心求证，否则，可能会一招不慎而满盘皆输，有限的实力是经不起折腾的。 UT的转型失败就是深刻的教训。从管理的角度来看，UT的转型失败在于管理决策的失误，这也说明了前期靠偶然的机会主义发家的企业，很多会由于管理水平跟不上，在复杂的市场环境下迷失了方向，而频频作出错误决策，以至严重影响到生产、经营的良性发展和企业的生存。因此多学习一些管理学知识，学会管理，善于管理，精于管理，是企业发展的根本保障。
参考文献：
[1] （美）海因茨·韦里克、哈罗德·孔茨《管理学：全球化视角》（第11版）经济科学出版社2004年出版.
[2]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯、玛丽·库尔特《管理学》（第7版）中国人民大学出版社2003年出版.
[3]王德中《企业战略管理》西南财经大学出版社2002年出版.
[4]（美）德鲁克《创新与企业家精神》机械工业出版社2007年出版.
[5]（美）斯科特·普劳斯《决策与判断》人民邮电出版社2004年出版.
（作者单位：成都职业技术学院工商管理系）
【关键词】 机会主义 非程序化决策 风险分析 决策树 优先理论
众所周知，UT是一家在美国注册，利用源于日本的PAS技术生产、销售通信工具的通讯公司。上世纪90年代中后期，时任浙江余杭电信局局长的徐福新和这家公司合作，将PAS技术改头换面成PHS后引入中国，并为其取了一个好听的中国名字——“小灵通”。徐福新成为“中国的小灵通之父”，而这家美国公司——UT斯达康，开始书写神话：1998年，小灵通开始商用；2002年，随着中国电信业分拆，中国电信、中国网通力挺小灵通，该市场开始高速增长；到2003年，广州、上海与北京三个禁地都被小灵通攻破。
1.回眸UT的非程序化决策
UT押宝“小灵通”发家是典型的机会主义的成功。机会主义者总是善于抓住各种来到身边的机会，凭着大胆设想和果断介入，即使风险极大也往往敢做别人没想到或不愿做、不敢做的事，结果取得叫人艳羡的成功。UT的CEO吴鹰就具有这种“敢想”、“敢做”的秉性，所以UT押宝“小灵通”掘得的“第一桶金”其实是靠投机成功获得的“意外收获”。
但是机会主义的成功是很短暂的。跟进者们迅速蜂拥而上，尤其是那些有实力的跟进者，避开了进入风险，凭借其很深的行业积累和资金实力，往往会让“机会主义者”的先机优势难以持续。中兴和华为就是这样的有实力者，超额利润的吸引，开发小灵通的技术门槛较低使他们迅速跟进，很快形成与UT激烈竞争局面。产品难以创新，自身实力有限，市场竞争惨烈，这一系列因素使1998年开始迅速扩张和迅猛发展的UT在短短几年之后就从2002年的发展顶峰衰落下来，2003年是企业从盈利转向亏损的转折年，2004年开始巨亏，面临被资本市场摘牌的危险。直到2007年仍是举步维艰。
继续做小灵通，UT的发展空间会越来越窄。面对充满不确定因素的市场环境，UT高层开始进行艰难决策以拯救UT中国公司于水火之中。由于在小灵通市场上的迅速成功，使UT很自然的就将这一成功模式复制到其他领域，以图东山再起。也就是说企图以机会主义的方式取得第二次成功。基于这样的思维，UT的两次转型即两次非程序化决策的内容是：第一，进入3G市场。UT认为做3G是崭新的业务，3G市场也是崭新的市场。“新”就意味着没有竞争压力，成功相对容易。后来的事实证明这次转型是失败的。第二，选择IPTV。其实UT并没有从第一次转型失败中清醒过来，仍然寄希望于复制机会主义的成功模式。隨后的事实证明了，介入IPTV，置身于自己并不擅长的陌生领域，面对实力强大于自己几倍的竞争对手施加的压力和现实市场空间的狭小，UT的经营业绩只能是进一步下滑。
问题出在哪里？UT在取得“第一桶金”后制定新的决策是必要的，特别是在不确定条件和风险条件下制定新决策就更有必要。但是走机会主义成功老路是不足取的，那么管理者该怎样在不确定条件和风险条件下制定新的合理的决策呢？
2.概述孔茨的风险决策理论
孔茨在《管理学》中提出制定决策是计划工作的核心，决策是对各种备选方案的合理评估和最佳选择。理论上我们希望决策完全合理，但是由于决策是针对未来而作出的，而未来几乎肯定会牵涉到不确定因素，因此很难识别用来实现目标的备选方案孰优孰劣。管理者只能在有限的合理性范畴内，根据风险的规模和性质，结合自身分析，做出相对准确的识别和选择。
决策可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策用以解决结构性的，或者是日常问题，主要依赖于先前制定的标准，事实上这是先例制定的决策。非程序化决策用于对非重复性的、非结构性的、新奇的和没有明确定义的情况，实际上，因为需要主观判断，策略性决策一般都是非程序化决策。UT的两次转型决策便是如此。
孔茨提出在不确定条件下制定决策的方法有三个。第一是做风险分析。在不确定条件下，所有明智的决策者都希望知道在他们选择行动方针时所冒的风险的大小和性质。知道的方式是对可能出现的每种风险和由此带来的回报的概率的最佳估计。决策就是以这一系列变量的相互作用为基础而作出的。
第二个方法是使用决策树。决策树以“树”的形式描述决策点、偶然事件和在可能采取的各种方针里所涉及的概率。通过把决策树中各种事件的概率结合起来，我们就知道导致预期结果的这一决策的真正概率。
第三个方法是运用优先理论，这是指根据个人对风险采取不同态度的观念而形成的。“风险厌恶者”愿意冒低于概率表示出来的风险，而“赌博者”愿意冒更大的风险。但是有时一个风险厌恶者却愿意冒某种他能接受的更大的风险，所以这种态度不但因人而异，而且也随风险的大小和管理人员在组织里的级别地位不同而不同。此外，这种态度还根据有关的资金是个人的，还是属于公司的而不同。同样，对待风险的态度也因事而不同，在某一件事情的决策上，也许一个一贯敢于冒更大风险的人会特别介意风险，成为风险警惕者。孔茨利用风险偏好个人曲线证明，绝大多数人在赌注小的时候，都是赌博者，但是在赌注大的时候，很快就成为厌恶风险者。这种在不确定条件下制定决策的理论说明了管理者本身是否愿意承担某种风险也是制定决策很重要的考虑因素。
3.结合孔茨风险决策理论管窥UT的非程序化决策
用孔茨的风险决策理论为UT的两次非程序化决策可作如下评价：首先UT毅然决定退出小灵通市场的决策行为就是不明智的。尽管这一市场竞争十分激烈，企业生存压力巨大，但由于UT在这块市场上的先行者背景和打下的扎实基础，如果不考虑和分析退出后的风险是很失策的。一旦退出，原先的优势将荡然无存。而进入新市场，也许利润回报率会很高，但由于陌生、不擅长或综合实力不够等原因所造成的未知的风险会很巨大，因此高回报率必定意味着极小的成功机会。如果UT在退出小灵通市场之前充分运用孔茨的风险分析理论对这一决策作理性评估，就不会轻言退出。随后的事实也证明了孔茨的理论是正确的。从技术层面看，小灵通并非真如一些激进专家所言的“日薄西山”，正在不断取得的进步使其和3G共存成为可能。现在，小灵通已经摆脱了从提供单纯的话音业务，进入到可提供多种无线数据业务的水平，包括短消息、个性化铃声、上网浏览、定位、电子邮件、下载、视频等应用都可以实现了。这使得小灵通在客户粘着性增强和高端用户持有可能方面都大大增加。所以，只要潜心研究小灵通的技术趋势，并对其发展抱有信心，小灵通在中国市场的前景仍然很大。而且，在国际市场上，在众多第三世界国家也非常有竞争力。UT的高层为什么看不到这一点？急功好利、眼光短浅导致把朝阳产业误解为夕阳产业，UT的失败就注定了。 其次，假如我们把继续做好小灵通和转入做3G、IPTV业务看作两个决策点A和B，通过决策树的仔细比对分析，会发现UT的转型决策也是错误的。如果继续做A，由于成本投入不多，无论产品畅销还是销售清淡，企业的经济利润都是有保证的。当然盈利也不会很多。只有滞销，才会带来亏损，亏损额不会很多。只要搞好新产品的研发和完善营销策略，就能从某种程度上抵制竞争，降低滞销或销售清淡的风险。但是如果做B呢？决策树模型告诉我们，UT在3G和IPTV领域所投入的研发成本和市场开拓成本绝对是惊人的，也许这样的投入会带来可能的高额回报，但是成功的不确定性概率也是高得惊人，这不是拿企业的生命去赌博？因此很多分析家认为UT的转型决策其实是在做危险的游戏。事实上也是如此，UT在3G和IPTV上的巨额投入和大力推动，并没有为UT带来任何的现金收入。
最后，如果运用孔茨的运用优先理论来分析UT的决策，我们会发觉这样的选择在UT曾经取得的成功模式的背景下又是必然的。姑且不说机会主义者的投机心理，单说管理者对待风险的不同态度，我们就会发现吴鹰等UT高层也许正是风险偏好者。正是因为小灵通市场运作的成功，效用一旦被放大，对风险的警惕性就降低了。又由于决策存在一个创造与革新，UT高層可能认为要创新，决策有时要更多地依赖于无意识的审视、直觉、洞察力和据此形成的逻辑。冷静客观的利用决策支持系统来分析可能就会坐失良机。当然这样说有一定道理，但是如果不对自身实力和对即将进入的新市场的掌控能力有全面客观的分析，只为创新和快速做出反应就决策，就不能不说是盲目和愚蠢的。
结论
善于创新才能造就长久的企业，随着技术更新换代的加快，产业、产品周期越来越短，“一招鲜，吃遍天”的时代已经过去，任何一个企业都会面临转型的挑战。对处于转型扩张中的中小企业而言，进入新市场缺乏技术和市场积累，必须更加需要谨慎选择和小心求证，否则，可能会一招不慎而满盘皆输，有限的实力是经不起折腾的。 UT的转型失败就是深刻的教训。从管理的角度来看，UT的转型失败在于管理决策的失误，这也说明了前期靠偶然的机会主义发家的企业，很多会由于管理水平跟不上，在复杂的市场环境下迷失了方向，而频频作出错误决策，以至严重影响到生产、经营的良性发展和企业的生存。因此多学习一些管理学知识，学会管理，善于管理，精于管理，是企业发展的根本保障。
参考文献：
[1] （美）海因茨·韦里克、哈罗德·孔茨《管理学：全球化视角》（第11版）经济科学出版社2004年出版.
[2]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯、玛丽·库尔特《管理学》（第7版）中国人民大学出版社2003年出版.
[3]王德中《企业战略管理》西南财经大学出版社2002年出版.
[4]（美）德鲁克《创新与企业家精神》机械工业出版社2007年出版.
[5]（美）斯科特·普劳斯《决策与判断》人民邮电出版社2004年出版.
（作者单位：成都职业技术学院工商管理系）