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急功近利，才是中国服装产业衰败的罪魁祸首。
高房租是鞋服品牌自己挖的坑
2015-2016年，美特斯邦威、波司登、百丽、达芙妮、李宁都在疯狂关店，正如它们都曾在很短的时期内疯狂开店一样。这是在“决胜终端、渠道为王”的思想指引下的肆意扩张。
在那个疯狂的时期，各品牌公司的年度计划及年度报告数据甚至没有销售额数据，开店数量和店铺面积成为衡量公司业绩的核心指标。
为了支持代理商和经销商多开店、开大店，各品牌公司推出了许多优惠支持政策。同一个城市开二店，给予50%的货柜款（道具支持）；同一个城市开三店、四店，公司给予全额货柜（道具）支持，另外给予基础装修补贴支持。
当店铺数量扩张竞争白热化以后，品牌商开始倡导开大店、开所谓的旗舰店。店铺面积开到200平方米以上，甚至500平方米、700平方米、1000平方米的扩张。
同时期内对商业店面的需求量急剧增加，商业旺地一铺难求。为了在渠道扩张方面抢占先机、战胜竞品，商业铺面的转让费水涨船高。
笔者所在的区域是一个人口只有37万的地级市，100平方米左右的商铺转让费一度从5万元炒到高达50万元，房租成本也是从年租金4万元炒到40万元，转让费比一年的租金还要高。
在许多城市的商业步行街或者商业集中的街道上一个品牌开3个店，省会城市的步行街开店数量更多，店铺之间的距离甚至不到100米。
在这种失去理智的疯狂下，没有人去计较消费群体的数量到底有多少？没有人去关注店铺的盈利平衡点到底是多少？当发现非常高的运营成本导致严重亏损的时候已经来不及了。
鞋服行业在商铺租金和转让费方面给自己挖的坑实在太大了，怎么也填不上了。这个时候就塌方了，把创业初期积累的财富葬送在自己给自己挖的大坑里了。
价格虚高，失去民心
当商业铺面的转让费和租金炒到极致的高度之后，终于无法承受开店成本极高的压力，进而转向相对来说没有转让费、没有年房租的传统百货。
由于传统百货采用扣点的形式，相对于地铺的前期投入是少了很多。但是国内品牌在款式、颜色、工艺、面料甚至于单价来说，同质化相当严重，接近30%主销品达到无差异化的程度。
百货商场面积有限，还是狼多肉少，为了抢占百货商场的有利位置，各品牌也是使出浑身解数，暗箱操作最后就变成了一种潜规则，公关费用从数万元上升到数十万元。
无论是女装的少淑区还是中大淑区域，男装的时尚休闲区域还是绅士精品区，甚至运动户外区域，都摆脱不了数店一款的尴尬竞争局面，各种优惠促销、各种折扣的活动就从冷战转变为狼烟四起的明刀明枪的战争。
加之各百货商场之间的激烈竞争，最后就变成你满200返100，我就满200返150，你满200返160，我就满200返220的恶性商业战争，活动力度大到空前绝后。
商场为了保持利润，返款的扣点越来越高，活动返款越来越低。各品牌为了应付烽火连天的商战，不得不将商品的吊牌价格提高，提高，再提高。
这样导致的一个严重后果是，消费者变得无所适从，电商的价格反倒要踏实很多，消费者分辨性价比更容易一些。
订货会上的冲突
到如今终于明白竞争的核心来自于消费者。
但是曲儿还是给唱歪了调子——发动一切力量，制定各种措施，培训各种技巧，把功夫下在了“VIP”上，各种积分兑换方案，充值返点，办卡折扣。短时间内的销售额是冲上去了，但是这其中相当大的一部分销售额是虚的，是没有实际商品交易产生的。只是卖了券、充了卡。依照销售额数据做采购预算，订的货越来越多，售出率却没有增长。
此前相当长的一段时间，服装的储值卡、提货券作为礼品还是有一定的市场的。随着国家反腐力度空前加大，空前持久的影响，作为礼品消费的储值卡和提货券市场突然间就沦陷了。
2010年，笔者曾经服务于福建某品牌男装。当时公司（品牌厂家）给每个经销商都有很重的订货任务，每个季度的订货会必须完成公司下达的订货指标，如果完不成指标，差额较大时，公司拒绝收单，就意味着收回授权，更换经销商。差额小的就增长供货折扣0.2到0.5个点不等，这意味着采购成本增加，利润空间压缩。
每次订货会都充斥着浓浓的火药味。在订货交单的时候，时时都在爆发冲突，在厂家要多定、经销商要少订的矛盾冲突中博弈。所有关于市场饱和的理由都不能成立，所有关于库存压力的理由都是消极对抗。
当消费者厌倦了各种VIP邀约的时候，当储值卡被禁止的时候，虚拟销售这个气球终于吹爆了。
产品和设计没有灵魂
表面上看服装行业的荣辱盛衰都在于渠道，其实产品同质化才是最根本的问题症结所在。
路易·威登、杰尼亚、ZARA、H&M等国际品牌，无论是价位极高的奢侈品，还是价格亲民的快时尚，百年传承核心都在于其产品的优势。要么是有自己格调传承的个性化设计风格，要么是有性价比优势的产品，这些品牌都不会盲目扩张，它们的开店速度都很慢，对于市场拓展都非常谨慎。并不是它们没有足够的资金或实力扩張，而是它们更加注重产品。
iPhone的成功不是简单的品牌因素。在中国，摩托罗拉、爱立信、诺基亚的知名度和影响力并不比iPhone手机差。iPhone手机的成功是产品的成功。消费者的关注点在于产品本身，而不是单纯的品牌或者价格。
在最早成功的国内服装企业中，相当大的一部分赚取了首笔财富之后，不是把注意力集中在培养自己的设计团队上面，把资金投入在产品的研发上面，而是用这一部分资金去投房地产、投酒店、投矿业。
没有自己的设计灵魂，没有自己的产品理念，依赖于抄袭和仿制，永远也走不出恶性竞争的怪圈。
急功近利，才是中国服装产业衰败的罪魁祸首。
高房租是鞋服品牌自己挖的坑
2015-2016年，美特斯邦威、波司登、百丽、达芙妮、李宁都在疯狂关店，正如它们都曾在很短的时期内疯狂开店一样。这是在“决胜终端、渠道为王”的思想指引下的肆意扩张。
在那个疯狂的时期，各品牌公司的年度计划及年度报告数据甚至没有销售额数据，开店数量和店铺面积成为衡量公司业绩的核心指标。
为了支持代理商和经销商多开店、开大店，各品牌公司推出了许多优惠支持政策。同一个城市开二店，给予50%的货柜款（道具支持）；同一个城市开三店、四店，公司给予全额货柜（道具）支持，另外给予基础装修补贴支持。
当店铺数量扩张竞争白热化以后，品牌商开始倡导开大店、开所谓的旗舰店。店铺面积开到200平方米以上，甚至500平方米、700平方米、1000平方米的扩张。
同时期内对商业店面的需求量急剧增加，商业旺地一铺难求。为了在渠道扩张方面抢占先机、战胜竞品，商业铺面的转让费水涨船高。
笔者所在的区域是一个人口只有37万的地级市，100平方米左右的商铺转让费一度从5万元炒到高达50万元，房租成本也是从年租金4万元炒到40万元，转让费比一年的租金还要高。
在许多城市的商业步行街或者商业集中的街道上一个品牌开3个店，省会城市的步行街开店数量更多，店铺之间的距离甚至不到100米。
在这种失去理智的疯狂下，没有人去计较消费群体的数量到底有多少？没有人去关注店铺的盈利平衡点到底是多少？当发现非常高的运营成本导致严重亏损的时候已经来不及了。
鞋服行业在商铺租金和转让费方面给自己挖的坑实在太大了，怎么也填不上了。这个时候就塌方了，把创业初期积累的财富葬送在自己给自己挖的大坑里了。
价格虚高，失去民心
当商业铺面的转让费和租金炒到极致的高度之后，终于无法承受开店成本极高的压力，进而转向相对来说没有转让费、没有年房租的传统百货。
由于传统百货采用扣点的形式，相对于地铺的前期投入是少了很多。但是国内品牌在款式、颜色、工艺、面料甚至于单价来说，同质化相当严重，接近30%主销品达到无差异化的程度。
百货商场面积有限，还是狼多肉少，为了抢占百货商场的有利位置，各品牌也是使出浑身解数，暗箱操作最后就变成了一种潜规则，公关费用从数万元上升到数十万元。
无论是女装的少淑区还是中大淑区域，男装的时尚休闲区域还是绅士精品区，甚至运动户外区域，都摆脱不了数店一款的尴尬竞争局面，各种优惠促销、各种折扣的活动就从冷战转变为狼烟四起的明刀明枪的战争。
加之各百货商场之间的激烈竞争，最后就变成你满200返100，我就满200返150，你满200返160，我就满200返220的恶性商业战争，活动力度大到空前绝后。
商场为了保持利润，返款的扣点越来越高，活动返款越来越低。各品牌为了应付烽火连天的商战，不得不将商品的吊牌价格提高，提高，再提高。
这样导致的一个严重后果是，消费者变得无所适从，电商的价格反倒要踏实很多，消费者分辨性价比更容易一些。
订货会上的冲突
到如今终于明白竞争的核心来自于消费者。
但是曲儿还是给唱歪了调子——发动一切力量，制定各种措施，培训各种技巧，把功夫下在了“VIP”上，各种积分兑换方案，充值返点，办卡折扣。短时间内的销售额是冲上去了，但是这其中相当大的一部分销售额是虚的，是没有实际商品交易产生的。只是卖了券、充了卡。依照销售额数据做采购预算，订的货越来越多，售出率却没有增长。
此前相当长的一段时间，服装的储值卡、提货券作为礼品还是有一定的市场的。随着国家反腐力度空前加大，空前持久的影响，作为礼品消费的储值卡和提货券市场突然间就沦陷了。
2010年，笔者曾经服务于福建某品牌男装。当时公司（品牌厂家）给每个经销商都有很重的订货任务，每个季度的订货会必须完成公司下达的订货指标，如果完不成指标，差额较大时，公司拒绝收单，就意味着收回授权，更换经销商。差额小的就增长供货折扣0.2到0.5个点不等，这意味着采购成本增加，利润空间压缩。
每次订货会都充斥着浓浓的火药味。在订货交单的时候，时时都在爆发冲突，在厂家要多定、经销商要少订的矛盾冲突中博弈。所有关于市场饱和的理由都不能成立，所有关于库存压力的理由都是消极对抗。
当消费者厌倦了各种VIP邀约的时候，当储值卡被禁止的时候，虚拟销售这个气球终于吹爆了。
产品和设计没有灵魂
表面上看服装行业的荣辱盛衰都在于渠道，其实产品同质化才是最根本的问题症结所在。
路易·威登、杰尼亚、ZARA、H&M等国际品牌，无论是价位极高的奢侈品，还是价格亲民的快时尚，百年传承核心都在于其产品的优势。要么是有自己格调传承的个性化设计风格，要么是有性价比优势的产品，这些品牌都不会盲目扩张，它们的开店速度都很慢，对于市场拓展都非常谨慎。并不是它们没有足够的资金或实力扩張，而是它们更加注重产品。
iPhone的成功不是简单的品牌因素。在中国，摩托罗拉、爱立信、诺基亚的知名度和影响力并不比iPhone手机差。iPhone手机的成功是产品的成功。消费者的关注点在于产品本身，而不是单纯的品牌或者价格。
在最早成功的国内服装企业中，相当大的一部分赚取了首笔财富之后，不是把注意力集中在培养自己的设计团队上面，把资金投入在产品的研发上面，而是用这一部分资金去投房地产、投酒店、投矿业。
没有自己的设计灵魂，没有自己的产品理念，依赖于抄袭和仿制，永远也走不出恶性竞争的怪圈。
急功近利，才是中国服装产业衰败的罪魁祸首。