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韩国三星电子公司成立于1969年，正式进入中国市场则是1992年中韩建交后。1992年8月，三星电子有限公司在中国惠州投资建厂。此后10年，三星电子不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资最大的韩资企业之一。
“三星”与“苹果”专利大战的硝烟已经渐渐褪去。一场官司，耗时一年多，战线波及全球十几个国家，几十场诉讼下来，以“苹果”的胜利暂时宣告结束。两大消费电子行业巨头能够把仗打得这么久，战线拉得这么长，说明了一个问题：“三星”已经成为可以与“苹果”比肩的竞争对手。坐观“三星”这几年的发展之路，能够取得今天的业绩绝非偶然。可以说，“苹果”是技术上的天才“设计师”；而“三星”则是一个绝顶聪明的“企业家”。
品牌转型：
三星迈出最关键一步
早期的“三星”曾被业界看成是一家生产廉价产品的“山寨”企业，不为消费者所认可，其产品甚至一度成为“地摊货”的代名词。由于一味模仿别人的技术，制造大量缺乏创新性的廉价产品，并采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的营销方式，三星在国际市场上属于被嘲笑的对象。
但自从李健熙出任三星集团董事长后，为了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次创业”、“新经营运动”以及“数码融合战略”等理念。尤其是在1997年的亚洲金融风暴的席卷之下，“三星”正一步步被制造行业拖垮。危难之际，李健熙表示，与其这样耗下去，不如趁机把公司的经营重点从制造领域转到品牌形象的提升上来，以摆脱过去那种大量生产、廉价卖出的恶性经营模式。
也正是在那个时候，“三星”敏锐地意识到数字时代的来临正从根本上改变着世界，也为整个消费电子行业带来了大量洗牌的机会。于是，“三星”制定了新的品牌战略，将原来的经营核心从大规模制造转向自主品牌的创生上，并且以数字技术作为突破口，打造属于自己的高端品牌。
基于这样的战略，“三星”提出了“数字世界”的品牌核心价值观，给品牌注入“高档、高价值、时尚”等新鲜元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高利润的战略相适应，彻底改变三星品牌过去在消费者心目中地摊货、低档、廉价的印象，使“三星”展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。
“三星”同时努力推出更高价格的产品。对于企业而言，产品在高技术含量和高品质基础上的高价格，能够带来两方面的收益：利润的增加和品牌形象的提升。因为在市场上，高价格往往暗示着高品质。“三星”抓住了消费者这一心理特征，将产品价格定位在一个相对较高的水平上，拉开与其他厂商的档次，以此来创造出一种高档产品的形象，反过来刺激产品销售。
品牌转型和精准的市场判断力，“三星”迈出了崛起之路上最关键的一步。
逆势投资：
三星打造产业链帝国
“三星”的快速崛起还有另一个重要原因，它拥有很多消费电子厂商所没有的优势：核心零部件的设计和生产能力。
据统计，苹果iPhone有32%的零部件是由“三星”提供，其中就包括处理器、DRAM闪存以及一部分显示屏。竞争对手的认可，充分显示了“三星”在核心零部件研发生产上的实力，“三星”已经建立了一个垂直整合的产业链帝国。
三星全产业链这一模式真正显示巨大威力是在上世纪90年代中后期，“三星”自有品牌产品在全球范围内打开局面之后，全产业供应链与自有品牌的相互协同奠定了“三星”迅速崛起的基础。而在三星全产业链背后的，是“三星”精准的战略眼光和果断的投资意识。
“三星”刚刚投资DRAM内存时，由于市场的不景气，“三星”累计亏损达3亿美元，股权资本完全亏空。在这种大背景下，英特尔等美国公司退出该领域，日本企业则缩减投资规模和生产能力。但“三星”却逆势投资，继续扩大产能，并开发出更大容量的DRAM内存。而当行业开始出现转折时，美国政府又发起了针对日本半导体企业的反倾销诉讼案，美国政府和日本企业达成自动出口限制协议，日本企业无奈之下缩减了向美国的出口。很快，DRAM的价格回升，“三星”逐步渗入到美国市场，开始在DRAM领域盈利。
此外，在投资液晶面板时，“三星”也是不按常理出牌。1996年，液晶面板行业出现衰退，而“三星”却在1996年建成第一条液晶面板第3代技术生产线，赶上了日本企业的生产能力。1997年亚洲金融危机爆发后，“三星”再一次采取了反周期的投资法，投资扩建液晶面板生产线，并在技术上已经全面领先日本企业。
目前，“三星”通过完善的产业链布局强化了其面板、存储器、处理器等核心电子零部件的生产优势。“三星”自制零部件占一部三星手机出货量的成本高达62%，其在存储器与面板领域的市场占有率都是全球第一。
而在与“苹果”之间剪不断理还乱的关系中，“三星”在关键零部件方面的能力进一步牵制了“苹果”。因为“三星”的全面布局，“苹果”既是“三星”的客户又是“三星”的竞争对手。在这样一个产业竞争中，“三星”肯定会找出对自己最有利的竞争策略。而“三星”的芯片、面板等产品肯定要优先保证三星终端产品的使用，无奈之下，“苹果”也只能寻找新的芯片和面板供应商。
产业链上的优势，让“三星”在与对手的竞争中，占据了上风。
三星法则：
偏执狂般的危机意识
自从在与“苹果”的专利大战中遇挫之后，三星集团向旗下三星电子、三星生命、三星物产等企业下达命令，要求全体员工的上班时间提前至早6：30，希望借此让员工认识到三星正在处于危机中，增强员工的危机意识。
三星集团董事长李健熙身上有一种强烈的危机意识。李健熙在2010年3月重掌指挥权时就表示：“三星”的未来无法预测，在未来十年内，企业的大部分代表性产品将成为过去，因此需要从零做起。凡是去过“三星”参观的人，都会发现，无论走到哪里，都能感受到三星人强烈的危机意识，这与李健熙长期以来的灌输不无关系。
正是这种长期灌输的危机意识，帮助“三星”在芯片、电视机和显示器等领域持续发力，并最终赶超日本的索尼、夏普和松下等企业，还终结了诺基亚十余年的手机行业霸主的地位，甚至在智能手机市场抗衡“苹果”。
专利世纪大战时，根据“三星”提交给美国法院的一封内部备忘录显示，三星移动部门主管申宗均2010年2月对员工说：“这是一场设计危机。”而当时的“三星”正在设计第一款Galaxy手机，以应对iPhone的汹涌势头。
申宗钧表示，一直以来，“三星”都把所有的注意力放在诺基亚身上，所有的努力都集中于翻盖、直板和滑盖元素。但“三星”的用户体验与不期而至的苹果iPhone对比时，却存在天壤之别。据一位三星设计师透露，危机感和紧迫感促使“三星”的设计师和工程师采用了最符合iPhone外观和感觉的理念，并且迅速将Galaxy系列手机发布并投入市场，与iPhone展开了一场轰轰烈烈的智能手机市场争夺战。
在竞争日益激烈的市场中，“三星”以反应迅速而著称，它的移动设备的开发周期也越来越短，大约每6个月就会推出一款新品。在柏林消费电子展上，“三星”意外地推出了基于微软新一代移动操作系统WP8的智能手机，甚至比微软的战略合作伙伴诺基亚还早了几天。
无论面临什么障碍，三星都能快速地提供新颖、独特的产品，在业内脱颖而出，这正是不断强化的危机文化在起作用。
“三星”与“苹果”专利大战的硝烟已经渐渐褪去。一场官司，耗时一年多，战线波及全球十几个国家，几十场诉讼下来，以“苹果”的胜利暂时宣告结束。两大消费电子行业巨头能够把仗打得这么久，战线拉得这么长，说明了一个问题：“三星”已经成为可以与“苹果”比肩的竞争对手。坐观“三星”这几年的发展之路，能够取得今天的业绩绝非偶然。可以说，“苹果”是技术上的天才“设计师”；而“三星”则是一个绝顶聪明的“企业家”。
品牌转型：
三星迈出最关键一步
早期的“三星”曾被业界看成是一家生产廉价产品的“山寨”企业，不为消费者所认可，其产品甚至一度成为“地摊货”的代名词。由于一味模仿别人的技术，制造大量缺乏创新性的廉价产品，并采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的营销方式，三星在国际市场上属于被嘲笑的对象。
但自从李健熙出任三星集团董事长后，为了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次创业”、“新经营运动”以及“数码融合战略”等理念。尤其是在1997年的亚洲金融风暴的席卷之下，“三星”正一步步被制造行业拖垮。危难之际，李健熙表示，与其这样耗下去，不如趁机把公司的经营重点从制造领域转到品牌形象的提升上来，以摆脱过去那种大量生产、廉价卖出的恶性经营模式。
也正是在那个时候，“三星”敏锐地意识到数字时代的来临正从根本上改变着世界，也为整个消费电子行业带来了大量洗牌的机会。于是，“三星”制定了新的品牌战略，将原来的经营核心从大规模制造转向自主品牌的创生上，并且以数字技术作为突破口，打造属于自己的高端品牌。
基于这样的战略，“三星”提出了“数字世界”的品牌核心价值观，给品牌注入“高档、高价值、时尚”等新鲜元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高利润的战略相适应，彻底改变三星品牌过去在消费者心目中地摊货、低档、廉价的印象，使“三星”展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。
“三星”同时努力推出更高价格的产品。对于企业而言，产品在高技术含量和高品质基础上的高价格，能够带来两方面的收益：利润的增加和品牌形象的提升。因为在市场上，高价格往往暗示着高品质。“三星”抓住了消费者这一心理特征，将产品价格定位在一个相对较高的水平上，拉开与其他厂商的档次，以此来创造出一种高档产品的形象，反过来刺激产品销售。
品牌转型和精准的市场判断力，“三星”迈出了崛起之路上最关键的一步。
逆势投资：
三星打造产业链帝国
“三星”的快速崛起还有另一个重要原因，它拥有很多消费电子厂商所没有的优势：核心零部件的设计和生产能力。
据统计，苹果iPhone有32%的零部件是由“三星”提供，其中就包括处理器、DRAM闪存以及一部分显示屏。竞争对手的认可，充分显示了“三星”在核心零部件研发生产上的实力，“三星”已经建立了一个垂直整合的产业链帝国。
三星全产业链这一模式真正显示巨大威力是在上世纪90年代中后期，“三星”自有品牌产品在全球范围内打开局面之后，全产业供应链与自有品牌的相互协同奠定了“三星”迅速崛起的基础。而在三星全产业链背后的，是“三星”精准的战略眼光和果断的投资意识。
“三星”刚刚投资DRAM内存时，由于市场的不景气，“三星”累计亏损达3亿美元，股权资本完全亏空。在这种大背景下，英特尔等美国公司退出该领域，日本企业则缩减投资规模和生产能力。但“三星”却逆势投资，继续扩大产能，并开发出更大容量的DRAM内存。而当行业开始出现转折时，美国政府又发起了针对日本半导体企业的反倾销诉讼案，美国政府和日本企业达成自动出口限制协议，日本企业无奈之下缩减了向美国的出口。很快，DRAM的价格回升，“三星”逐步渗入到美国市场，开始在DRAM领域盈利。
此外，在投资液晶面板时，“三星”也是不按常理出牌。1996年，液晶面板行业出现衰退，而“三星”却在1996年建成第一条液晶面板第3代技术生产线，赶上了日本企业的生产能力。1997年亚洲金融危机爆发后，“三星”再一次采取了反周期的投资法，投资扩建液晶面板生产线，并在技术上已经全面领先日本企业。
目前，“三星”通过完善的产业链布局强化了其面板、存储器、处理器等核心电子零部件的生产优势。“三星”自制零部件占一部三星手机出货量的成本高达62%，其在存储器与面板领域的市场占有率都是全球第一。
而在与“苹果”之间剪不断理还乱的关系中，“三星”在关键零部件方面的能力进一步牵制了“苹果”。因为“三星”的全面布局，“苹果”既是“三星”的客户又是“三星”的竞争对手。在这样一个产业竞争中，“三星”肯定会找出对自己最有利的竞争策略。而“三星”的芯片、面板等产品肯定要优先保证三星终端产品的使用，无奈之下，“苹果”也只能寻找新的芯片和面板供应商。
产业链上的优势，让“三星”在与对手的竞争中，占据了上风。
三星法则：
偏执狂般的危机意识
自从在与“苹果”的专利大战中遇挫之后，三星集团向旗下三星电子、三星生命、三星物产等企业下达命令，要求全体员工的上班时间提前至早6：30，希望借此让员工认识到三星正在处于危机中，增强员工的危机意识。
三星集团董事长李健熙身上有一种强烈的危机意识。李健熙在2010年3月重掌指挥权时就表示：“三星”的未来无法预测，在未来十年内，企业的大部分代表性产品将成为过去，因此需要从零做起。凡是去过“三星”参观的人，都会发现，无论走到哪里，都能感受到三星人强烈的危机意识，这与李健熙长期以来的灌输不无关系。
正是这种长期灌输的危机意识，帮助“三星”在芯片、电视机和显示器等领域持续发力，并最终赶超日本的索尼、夏普和松下等企业，还终结了诺基亚十余年的手机行业霸主的地位，甚至在智能手机市场抗衡“苹果”。
专利世纪大战时，根据“三星”提交给美国法院的一封内部备忘录显示，三星移动部门主管申宗均2010年2月对员工说：“这是一场设计危机。”而当时的“三星”正在设计第一款Galaxy手机，以应对iPhone的汹涌势头。
申宗钧表示，一直以来，“三星”都把所有的注意力放在诺基亚身上，所有的努力都集中于翻盖、直板和滑盖元素。但“三星”的用户体验与不期而至的苹果iPhone对比时，却存在天壤之别。据一位三星设计师透露，危机感和紧迫感促使“三星”的设计师和工程师采用了最符合iPhone外观和感觉的理念，并且迅速将Galaxy系列手机发布并投入市场，与iPhone展开了一场轰轰烈烈的智能手机市场争夺战。
在竞争日益激烈的市场中，“三星”以反应迅速而著称，它的移动设备的开发周期也越来越短，大约每6个月就会推出一款新品。在柏林消费电子展上，“三星”意外地推出了基于微软新一代移动操作系统WP8的智能手机，甚至比微软的战略合作伙伴诺基亚还早了几天。
无论面临什么障碍，三星都能快速地提供新颖、独特的产品，在业内脱颖而出，这正是不断强化的危机文化在起作用。