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身份证号码：45040419820808212X 广西省南宁市 530021
摘要：成本控制在施工项目管理中处于十分重要的地位，成本控制的优劣直接影响着项目最终所得收益的高低。鉴于此，本文论述了市政工程成本控制存在的问题，提出了市政项目成本控制应遵循的原则，结合存在问题针对性的提出了解决措施。
关键词：市政工程；成本控制；解决措施
引言
当前，随着市场经济的深入发展，市政施工企业也遇到了千载难逢的机遇与挑战，市场竞争越来越激烈，工程造价越来越低，市政施工企业为例能够提高经济效益只有改变原来粗放型的管理模式，改变在成本管理上观念老化、手段滞后的局面，不仅仅要增强对外经营工作，同时应加强内部成本控制，全面、深入、高效的开展工程成本控制与管理对提高市政施工企业的竞争能力和经济效益都具有深远的意义。
1、正确认识成本控制的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。
要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
2市政工程成本控制问题
2.1 认识误区
市政工程项目的成本管理应该是一个全过程全员参与的管理，成本管理部门应该作为成本管理的组织者和监控者而并非成本管理主体。现场项目经理部和直接操作人员才是成本管理的主体。对于公司所有管理人员应该充分认识到这一点才能搞好工程项目成本管理体现项目是成本中心，公司是利润中心的原则。
2.2 管理脱节
一般情况下公司经营部门主要负责工程招投标及合同签订工作，而工程管理部门则负责项目实施与造价控制工作。二者各自为政，经营部门为了能够中标在投标报价中往往将施工方案趋于模式化，导致投标报价不能反映各工程间存在的差异而忽视工程质量与工期方面潜在的问题，而工程管理部门在制定施工方案时为了保证质量、工期及成本往往忽视了合同价格，由此导致经营与管理部门相互脱节。
2.3 缺乏依据
市政工程项目由于相互之间结构、规模、所处地域及施工所采取的工艺不同而导致其相互间可比性差，由此可知针对具体项目制定出可操作的成本控制依据及目标成本非常重要，但太多是施工企业对目标成本的制定往往过于简单化和表面化，甚至只按照经验确定成本降低率，而忽略了工程现场环境、施工条件及工期要求造成该类目标根本无法实现。
2.4 人员观念差
目前大多施工企业存在技术人员只负责技术与质量，工程人员则只负责生产与进度，材料人员只负责材料采购及进场试验，该种管理模式虽表面看来职责清晰、分工明确，但该种管理模式往往造成员工成本意识不高，很难适应目前市政施工企业由生产型向以降低成本、提高经济效益为中心的经营型转变的大趋势。
2.5 生产要素不适应需要
对市政项目来说生产要素一般由内外两个市场组成。其中技术复杂工种以内部为主，劳动力市场则普遍工种以外部为主；材料市场中主要材料以内部为主，一般材料以外部为主；机械设备则主要以内部为主，特殊设备则主要依靠外部租赁，一般情况下公司只对内部市场实行宏观控制，则导致内部市场则缺乏竞争性，而外部市场则往往容易受到社会不正之风影响缺乏规范性容易导致效益外流现象。
2.6 创优意识淡薄
对于大多数工程来说往往只有优质才能优价，单位只有创优才能提高效益，甚至会发生某些大型工程若部门满足某级别的创优目标则会影响工程款的收复及质量保证金的收复，由此则往往会导致项目成本的增加。
3、成本控制原则
3.1 成本最低化原则
任何施工项目成本控制的目的在于通过各种手段来不断促使成本降低以实现最低目标成本的最终目的，但在实现该目标时应时刻注意其可能性和合理性，绝不能以牺牲工程质量为代价给企业带来不可估量的损失，众所周知，工程成本、质量和工期三要素是相互影响的，一般情况下施工进度快则单位工程量成本越低，若发生突击性作业则往往会增加成本；而在成本与质量间质量标准越高则成本越大。
3.2 全面控制
工程成本全面控制是指单位全员、全过程管理，并应将成本管理目标进行逐级分解最终落实到岗落实到人；全过程控制则指在项目施工进展的各个阶段连續进行，既不能发生疏漏也不能时紧时松，应使施工项目自始至终处于有效控制之下。
3.3 动态控制
由于施工项目具备一次性特点，因此成本控制应强调动态控制原则，由于施工准备阶段的成本控制只能依据施组来确定目标成本等为以后施工做好准备；竣工阶段的成本控制则由于此时对所发生的系列问题可能以没有机会纠正，因此只有在中间过程进行成本控制才最为有效，应在施工过程中尽量采用新技术、新工艺等措施以提高劳动效率、节约费用。 3.4 责、权、利结合原则
工程项目经理部是成本管理主体，由于工程项目是施工企业效益的源头，因此要完善企业责权利相结合的目标责任成本的关键问题是处理好项目经理部的责权利的关系，应实现在施工过程中各岗位人员在肩负成本控制责任的同时也享有成本控制的权利，宜采取对各岗位人员进行定期的检查和考评，实行奖惩结合制度，以此来调动各级成本管理人员的工作积极性，实现企业与职工双赢的目的。
4、成本控制措施
4.1 提高全员意识，实现全员管理
任何产品都是由人制造出来的，所以在生产过程中应坚持以人为本的原则，提高广大职工的成本管理意识，充分意识到成本管理的广泛性和群众性，不断完善管理机构，依靠广大职工群众来加强日常成本管理，将每个职工的岗位、目标与公司目标结合起来，做到人人参与成本管理、各个追求经济效益。
4.2 开源节流
开源即指诸如在投标时运用不同报价来争取更有利的标价、中标后开工前经营部门将工程报价策略向项目部交底，施工阶段尽量采取方案调整变更，落实现场签证等各种策略措施来实现增加造价和避免低利润甚至负利润项目；节流则是指施工企业针对低造价工程所采取的尽量减少用工量、材料用量及机械成本支出等，并应切实落实到每个部门每个职工。
4.3 落实人员
对于部分施工单位来说造价人员缺失也是造成成本控制工作不理想的原因之一，一般的成本控制模式应为：经营部门负责中标和结算等两头工作，施工部门负责中间的施工任务，该种管理模式缺少一条以成本最小化、利润最大化为目标而且能够贯穿始终的约束机制，也容易导致中标价利润空间的分析、施工中具体成本控制以及竣工后效益得失分析无人负责以及施工中为了追求工期、质量而对资源无节制使用造成大量材料浪费，最终以微薄的利润掩盖了落后的粗放管理现象，因此应在各部门设置专职或兼职造价人员来对工程成本进行控制、分析，以确保各项成本管理目标能够如期实现。
4.4加强合作
任何项目要想实现成本管理目标则必须进行成本控制加强部门合作，尤其是经营、施工和财务部门合作，经营部门首先根据中标价结合本单位实际情况计算出净标价收入，并将其分为成本费用目标和收益目标，确定单项工程成本管理目标并将其分解到项目部甚至班组间；财务部门则应对各数据进行评价之后反馈到项目部，待工程完工后反馈到经营即决策部门，该核算不仅要反映企业全年总产值、利润情况，且要详细的将产值、人工、材料及机械等实际消耗和其他相关施工费用以及利润按项目和时间来准确反映以便于各部门对成本管理进行横向及纵向的动态比较和分析。
5、成本费用的分析与考核
（一）成本费用分析。从正面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料，常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。
（二）项目完工后，应对项目责任成本执行情况，必须落实项目責任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。项目工程总收入应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。
6、如何提高工程项目成本控制水平
通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。
简言之，要提高工程项目成本控制水平，施工企业应努力做到以下几点。首先，要强化成本控制理念，完善成本控制体系。其次，要明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程成本控制过程中，不能靠降低工程质量来缩减成本，要进行合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等成本控制工作。最后，要提高施工企业项目管理水平，降低成本支出。
7、结语
在国内市场经济和现代企业制度逐步完善过程中深化企业管理、加强成本控制是施工企业突出而又迫切的问题，任何企业要生存发展必须采用各种手段来提高成本管理，力求以低于竞争对手的成本来进行生产经营，将现代企业成本控制和管理手段有效运用于生产实践，使企业成本管理不断深化优化，最终将施工企业管理水平提高到新的高度。
参考文献：
[1]全国造价工程师职业资格考试培训教材.工程造价的确定与控制[M].北京：中国计划出版社，2006.
[2]邵威、王宏伟.浅谈建筑工程预结算审核工作的问题及方法[J].辽宁行政学院学报，2006.8（5）
[3]张福龙.关于建筑工程造价预结算审核问题研究[J].魅力中国，2009（33）
[4]冼彦.浅谈工程预结算的审核方法[J].山西建筑，2008.34（28）
[5]项勇，陶学明.基于寻租理论的工程监理博弈行为分析[J].四川建筑科学研究，2005年01期.
摘要：成本控制在施工项目管理中处于十分重要的地位，成本控制的优劣直接影响着项目最终所得收益的高低。鉴于此，本文论述了市政工程成本控制存在的问题，提出了市政项目成本控制应遵循的原则，结合存在问题针对性的提出了解决措施。
关键词：市政工程；成本控制；解决措施
引言
当前，随着市场经济的深入发展，市政施工企业也遇到了千载难逢的机遇与挑战，市场竞争越来越激烈，工程造价越来越低，市政施工企业为例能够提高经济效益只有改变原来粗放型的管理模式，改变在成本管理上观念老化、手段滞后的局面，不仅仅要增强对外经营工作，同时应加强内部成本控制，全面、深入、高效的开展工程成本控制与管理对提高市政施工企业的竞争能力和经济效益都具有深远的意义。
1、正确认识成本控制的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。
要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
2市政工程成本控制问题
2.1 认识误区
市政工程项目的成本管理应该是一个全过程全员参与的管理，成本管理部门应该作为成本管理的组织者和监控者而并非成本管理主体。现场项目经理部和直接操作人员才是成本管理的主体。对于公司所有管理人员应该充分认识到这一点才能搞好工程项目成本管理体现项目是成本中心，公司是利润中心的原则。
2.2 管理脱节
一般情况下公司经营部门主要负责工程招投标及合同签订工作，而工程管理部门则负责项目实施与造价控制工作。二者各自为政，经营部门为了能够中标在投标报价中往往将施工方案趋于模式化，导致投标报价不能反映各工程间存在的差异而忽视工程质量与工期方面潜在的问题，而工程管理部门在制定施工方案时为了保证质量、工期及成本往往忽视了合同价格，由此导致经营与管理部门相互脱节。
2.3 缺乏依据
市政工程项目由于相互之间结构、规模、所处地域及施工所采取的工艺不同而导致其相互间可比性差，由此可知针对具体项目制定出可操作的成本控制依据及目标成本非常重要，但太多是施工企业对目标成本的制定往往过于简单化和表面化，甚至只按照经验确定成本降低率，而忽略了工程现场环境、施工条件及工期要求造成该类目标根本无法实现。
2.4 人员观念差
目前大多施工企业存在技术人员只负责技术与质量，工程人员则只负责生产与进度，材料人员只负责材料采购及进场试验，该种管理模式虽表面看来职责清晰、分工明确，但该种管理模式往往造成员工成本意识不高，很难适应目前市政施工企业由生产型向以降低成本、提高经济效益为中心的经营型转变的大趋势。
2.5 生产要素不适应需要
对市政项目来说生产要素一般由内外两个市场组成。其中技术复杂工种以内部为主，劳动力市场则普遍工种以外部为主；材料市场中主要材料以内部为主，一般材料以外部为主；机械设备则主要以内部为主，特殊设备则主要依靠外部租赁，一般情况下公司只对内部市场实行宏观控制，则导致内部市场则缺乏竞争性，而外部市场则往往容易受到社会不正之风影响缺乏规范性容易导致效益外流现象。
2.6 创优意识淡薄
对于大多数工程来说往往只有优质才能优价，单位只有创优才能提高效益，甚至会发生某些大型工程若部门满足某级别的创优目标则会影响工程款的收复及质量保证金的收复，由此则往往会导致项目成本的增加。
3、成本控制原则
3.1 成本最低化原则
任何施工项目成本控制的目的在于通过各种手段来不断促使成本降低以实现最低目标成本的最终目的，但在实现该目标时应时刻注意其可能性和合理性，绝不能以牺牲工程质量为代价给企业带来不可估量的损失，众所周知，工程成本、质量和工期三要素是相互影响的，一般情况下施工进度快则单位工程量成本越低，若发生突击性作业则往往会增加成本；而在成本与质量间质量标准越高则成本越大。
3.2 全面控制
工程成本全面控制是指单位全员、全过程管理，并应将成本管理目标进行逐级分解最终落实到岗落实到人；全过程控制则指在项目施工进展的各个阶段连續进行，既不能发生疏漏也不能时紧时松，应使施工项目自始至终处于有效控制之下。
3.3 动态控制
由于施工项目具备一次性特点，因此成本控制应强调动态控制原则，由于施工准备阶段的成本控制只能依据施组来确定目标成本等为以后施工做好准备；竣工阶段的成本控制则由于此时对所发生的系列问题可能以没有机会纠正，因此只有在中间过程进行成本控制才最为有效，应在施工过程中尽量采用新技术、新工艺等措施以提高劳动效率、节约费用。 3.4 责、权、利结合原则
工程项目经理部是成本管理主体，由于工程项目是施工企业效益的源头，因此要完善企业责权利相结合的目标责任成本的关键问题是处理好项目经理部的责权利的关系，应实现在施工过程中各岗位人员在肩负成本控制责任的同时也享有成本控制的权利，宜采取对各岗位人员进行定期的检查和考评，实行奖惩结合制度，以此来调动各级成本管理人员的工作积极性，实现企业与职工双赢的目的。
4、成本控制措施
4.1 提高全员意识，实现全员管理
任何产品都是由人制造出来的，所以在生产过程中应坚持以人为本的原则，提高广大职工的成本管理意识，充分意识到成本管理的广泛性和群众性，不断完善管理机构，依靠广大职工群众来加强日常成本管理，将每个职工的岗位、目标与公司目标结合起来，做到人人参与成本管理、各个追求经济效益。
4.2 开源节流
开源即指诸如在投标时运用不同报价来争取更有利的标价、中标后开工前经营部门将工程报价策略向项目部交底，施工阶段尽量采取方案调整变更，落实现场签证等各种策略措施来实现增加造价和避免低利润甚至负利润项目；节流则是指施工企业针对低造价工程所采取的尽量减少用工量、材料用量及机械成本支出等，并应切实落实到每个部门每个职工。
4.3 落实人员
对于部分施工单位来说造价人员缺失也是造成成本控制工作不理想的原因之一，一般的成本控制模式应为：经营部门负责中标和结算等两头工作，施工部门负责中间的施工任务，该种管理模式缺少一条以成本最小化、利润最大化为目标而且能够贯穿始终的约束机制，也容易导致中标价利润空间的分析、施工中具体成本控制以及竣工后效益得失分析无人负责以及施工中为了追求工期、质量而对资源无节制使用造成大量材料浪费，最终以微薄的利润掩盖了落后的粗放管理现象，因此应在各部门设置专职或兼职造价人员来对工程成本进行控制、分析，以确保各项成本管理目标能够如期实现。
4.4加强合作
任何项目要想实现成本管理目标则必须进行成本控制加强部门合作，尤其是经营、施工和财务部门合作，经营部门首先根据中标价结合本单位实际情况计算出净标价收入，并将其分为成本费用目标和收益目标，确定单项工程成本管理目标并将其分解到项目部甚至班组间；财务部门则应对各数据进行评价之后反馈到项目部，待工程完工后反馈到经营即决策部门，该核算不仅要反映企业全年总产值、利润情况，且要详细的将产值、人工、材料及机械等实际消耗和其他相关施工费用以及利润按项目和时间来准确反映以便于各部门对成本管理进行横向及纵向的动态比较和分析。
5、成本费用的分析与考核
（一）成本费用分析。从正面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料，常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。
（二）项目完工后，应对项目责任成本执行情况，必须落实项目責任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。项目工程总收入应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。
6、如何提高工程项目成本控制水平
通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。
简言之，要提高工程项目成本控制水平，施工企业应努力做到以下几点。首先，要强化成本控制理念，完善成本控制体系。其次，要明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程成本控制过程中，不能靠降低工程质量来缩减成本，要进行合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等成本控制工作。最后，要提高施工企业项目管理水平，降低成本支出。
7、结语
在国内市场经济和现代企业制度逐步完善过程中深化企业管理、加强成本控制是施工企业突出而又迫切的问题，任何企业要生存发展必须采用各种手段来提高成本管理，力求以低于竞争对手的成本来进行生产经营，将现代企业成本控制和管理手段有效运用于生产实践，使企业成本管理不断深化优化，最终将施工企业管理水平提高到新的高度。
参考文献：
[1]全国造价工程师职业资格考试培训教材.工程造价的确定与控制[M].北京：中国计划出版社，2006.
[2]邵威、王宏伟.浅谈建筑工程预结算审核工作的问题及方法[J].辽宁行政学院学报，2006.8（5）
[3]张福龙.关于建筑工程造价预结算审核问题研究[J].魅力中国，2009（33）
[4]冼彦.浅谈工程预结算的审核方法[J].山西建筑，2008.34（28）
[5]项勇，陶学明.基于寻租理论的工程监理博弈行为分析[J].四川建筑科学研究，2005年01期.