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摘要：目标成本管理是指集目标成本的科学确定、全面的成本管理、动态成本管理、有效的招投标制度、限额设计等实现结合、统一的管理模式。在项目可行性研究阶段就开展成本管理活动，制定成本管理目标，并将其作为各阶段的控制依据。目标成本管理相当重视事前成本控制和动态成本控制，并在管理过程中不断完善成本控制措施，以确保目标利润的实现，降低企业经营风险。
关键词：目标成本管理 目标成本 成本管理
引 言
房地产企业开发项目的总成本是指作为成本核算主体的开发企业开发一个房地产项目发生的全面费用。项目总成本由工程成本和非工程成本组成。工程成本包括土地开发成本、前期开发准备费、建造成本构成；非工程成本由管理费用、销售费用、财务费用、各项税金等构成。通常在一、二线城市来说，工程成本要占项目总成本的80%，非工程成本占项目总成本的20%。土地开发成本占工程成本的40%～50%，建造成本占工程成本的50%～60%。随着国家对土地开发的控制，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用对房地产企业来说，基本不被企业所控制，所以只有通过对其它成本的有效控制，才能实现企业利益最大化。采用目标成本管理是房地产企业获得成本优势的重要手段。
1目标成本管理与传统的成本管理的区别
相对于传统的房地产企业成本管理而言，其本质是事后控制。房地产开发各阶段之间相对独立，缺乏系统的、必要的联系，因此它仅能静态地、局部地反映各阶段的工程成本。而目标成本管理在项目开发构想之初就开始介入，贯穿于土地购买、产品的策划与定位、设计、施工及竣工交付、物业开办的整个过程，动态地、系统地反映各阶段的成本，达到事前控制和全过程的动态控制。
目标成本管理与传统的成本管理对工程成本有效控制力度的区别在于：前者在项目的可行性研究阶段就介入，形成可行性研究阶段的目标成本，对项目的成本控制力度接近100%，而传统的成本控制多数是在施工阶段以工程招投标或编制预算的形式介入，控制力度约为5%～35%。二者最大的区别是目标成本管理让不该发生的费用不发生，设定一个目标，其它各阶段的成本都不突破这个目标值，而传统的成本管理是注重在事后准确计算发生了多少费用，对已发生的项目在成本节约上已无更多的办法。
目标成本管理与传统的成本管理在效果上的差异在于：前者把投资估算、可研目标成本、设计概算、施工图预算和竣工结算控制在既定的投资目标之内，随时纠正发生的偏差以及可能发生的偏差事先加以控制。而后者在每一阶段的目标都是相对独立的，计算所依据的定额亦各不相同，允许有各自的偏差，如投资估算误差为±20%～30%，设计概算的误差为±10%，施工图预算为±5%，通常出现“三超”的现象，即概算超估算，预算超概算，结算超预算，是否实现预期效果不能确定，房地产企业承担较大的风险。
2目标成本管理在房地产企业中的作用
目前大多数房地产企业对项目的成本管理仍停留在竣工項目的财务核算、竣工结算，部分企业已提前到施工阶段的招投标管理和预算编制，但也仅注重施工阶段造价的确定与控制，而对房地产项目工程造价起决定作用的土地购买阶段、产品的策划与定位阶段、设计阶段却少人问津，没有真正介入这些对项目来说至关重要阶段的成本管理，而从事这些阶段的策划公司、设计单位却没有承担起成本管理的主体责任作用，重要阶段的成本管理处于主体缺位的状态，只有依赖房地产开发企业自身填补这方面的管理空白。
3各阶段目标成本的确定与分类
目标成本可根据项目在不同阶段形成相应的目标成本，包括：
（1）可研目标成本
项目可行性研究报告阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
（2）计划目标成本
房地产开发企业根据可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，修编可研目标成本，形成计划目标成本。计划目标成本中形成的项目经营思想是项目设计任务书的重要组成部分。
（3）目标控制成本
规划方案设计阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑方案设计等条件，修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本。
（4）预目标成本
项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本。
（5）目标成本
项目开盘前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本。各阶段的目标成本均不应突破前一阶段的目标值。
4目标成本管理在设计阶段如何实现
房地产开发项目建安工程成本目标一旦确定，在项目施工图设计阶段，必须围绕该目标，结合方案设计阶段明确的主要技术原则，广泛开展设计阶段的成本控制，进行限额设计。选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标，加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。对于材料设备高性价比控制：根据项目定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注环保节能要求。建筑立面和室内精装修设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。景观环境设计的控制：确定方案后，如估算超出目标成本，应在中标方案基础上做减法，达到成本控制要求。
项目施工图设计阶段成本控制的主要内容包括以下两个方面：
（1）按照成本目标分解的内容及标准，以施工图设计为依据，对项目建安工程成本重新计价，并做到与分解后的目标成本一一对应，形成建安工程成本控制的施工图预算数据库。从对比数据中分析施工图设计成本与目标成本的差异。
（2）施工图设计成本在目标成本的控制范围以内，表明施工图设计阶段成本控制效果较好，设计内容可以在下一阶段具体实施。一旦施工图设计成本超过目标成本，必须认真分析产生差异的主要原因及主要部位，对施工图设计的相关内容进行必要修改，使修改后的施工图设计成本在目标成本的控制之下，或被项目决策者接受。
5目标成本管理在项目实施阶段如何实现
房地产项目实施阶段是项目建设周期中工期最长、建安工程成本支出最大且受外界的影响因素较多的环节，存在较多的不确定性。涉及到施工招投标、施工合同和现场施工管理等工作内容。项目实施阶段成本控制的主要内容就是如何保证项目目标成本得以顺利实现。
（1）采用公开招投标或邀请招投标的方式，择优选择项目承包商。项目承包商的优劣，直接关系到项目建设的好坏。选择一个施工能力较强，且有合理的报价的优秀承包商，施工能力较强，且有合理的报价，就能够保证项目的建设工期和质量，同时最大限度地节约建安工程成本。因此，选择优秀的项目承包商是保证建安工程成本控制顺利实现的重要外部因素。
（2）签署全面完善的施工合同，为项目成本控制奠定可靠的法律基础。施工合同明确了项目业主和承包商双方的权利和义务，就建安工程成本控制而言，合同中应明确业主为了控制成本具有建筑材料的替换、设计方案的优化、合同价格的调整及承包商节约成本的奖励等法律条款，保证项目建安工程成本控制顺利实施。
（3）加强对施工组织设计的审核，从工程技术角度有效降低工程成本。
（4）加强项目建设的过程管理，及时有效地开展成本控制。过程管理主要包括工程进度款的核实与支付、承包商索赔和业主反索赔的处理等。成本控制的主要内容包括：
①工程进度款支付控制，重点在于形成建安工程成本控制的成本支付数据库，核实其是否在目标成本的控制范围以内，如果进度款超过目标成本，应对其进行重点审查，找出原因并对后续工程提出改进措施，保证项目实际成本不突破目标成本。
②协助项目承包商对建安工程成本进行动态管理，主要包括建筑安装材料采购价格的控制，在保证质量、符合规范的前提下进行建筑安装材料的替换，基础工程、钢筋工程等隐蔽工程的核实等。
③加强施工过程中设计变更的控制。项目在施工过程中发生设计变更是正常现象，设计变更越多，成本控制越难。施工过程中应重点控制增加成本的设计变更，节约成本的设计变更应大力提倡。
④索赔和反索赔的控制，重点在于及时收集和整理相关原始资料，按照合同中的有关规定，尽量避免承包商提出的索赔，同时加强对承包商的反索赔，保证项目实际成本不因索赔而突破目标成本。
结束语
房地产开发项目成本控制是一个复杂的系统工程，涉及到项目从可行性研究阶段到竣工移交的全过程。目标成本管理指集目标成本的科学确定、全面的成本管理、动态成本管理、有效的招投标制度、限额设计的实现相结合的统一的管理模式。主张在前期就开展成本管理，提出成本控制目标，并贯穿落实于房地产开发的全过程，体现了事前控制。同时，它还注重动态管理，及时反映成本变化情况，努力把成本控制在确定的目标成本之内，以实现预期利润，保证项目的成功实施，体现了事中的动态控制。
关键词：目标成本管理 目标成本 成本管理
引 言
房地产企业开发项目的总成本是指作为成本核算主体的开发企业开发一个房地产项目发生的全面费用。项目总成本由工程成本和非工程成本组成。工程成本包括土地开发成本、前期开发准备费、建造成本构成；非工程成本由管理费用、销售费用、财务费用、各项税金等构成。通常在一、二线城市来说，工程成本要占项目总成本的80%，非工程成本占项目总成本的20%。土地开发成本占工程成本的40%～50%，建造成本占工程成本的50%～60%。随着国家对土地开发的控制，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用对房地产企业来说，基本不被企业所控制，所以只有通过对其它成本的有效控制，才能实现企业利益最大化。采用目标成本管理是房地产企业获得成本优势的重要手段。
1目标成本管理与传统的成本管理的区别
相对于传统的房地产企业成本管理而言，其本质是事后控制。房地产开发各阶段之间相对独立，缺乏系统的、必要的联系，因此它仅能静态地、局部地反映各阶段的工程成本。而目标成本管理在项目开发构想之初就开始介入，贯穿于土地购买、产品的策划与定位、设计、施工及竣工交付、物业开办的整个过程，动态地、系统地反映各阶段的成本，达到事前控制和全过程的动态控制。
目标成本管理与传统的成本管理对工程成本有效控制力度的区别在于：前者在项目的可行性研究阶段就介入，形成可行性研究阶段的目标成本，对项目的成本控制力度接近100%，而传统的成本控制多数是在施工阶段以工程招投标或编制预算的形式介入，控制力度约为5%～35%。二者最大的区别是目标成本管理让不该发生的费用不发生，设定一个目标，其它各阶段的成本都不突破这个目标值，而传统的成本管理是注重在事后准确计算发生了多少费用，对已发生的项目在成本节约上已无更多的办法。
目标成本管理与传统的成本管理在效果上的差异在于：前者把投资估算、可研目标成本、设计概算、施工图预算和竣工结算控制在既定的投资目标之内，随时纠正发生的偏差以及可能发生的偏差事先加以控制。而后者在每一阶段的目标都是相对独立的，计算所依据的定额亦各不相同，允许有各自的偏差，如投资估算误差为±20%～30%，设计概算的误差为±10%，施工图预算为±5%，通常出现“三超”的现象，即概算超估算，预算超概算，结算超预算，是否实现预期效果不能确定，房地产企业承担较大的风险。
2目标成本管理在房地产企业中的作用
目前大多数房地产企业对项目的成本管理仍停留在竣工項目的财务核算、竣工结算，部分企业已提前到施工阶段的招投标管理和预算编制，但也仅注重施工阶段造价的确定与控制，而对房地产项目工程造价起决定作用的土地购买阶段、产品的策划与定位阶段、设计阶段却少人问津，没有真正介入这些对项目来说至关重要阶段的成本管理，而从事这些阶段的策划公司、设计单位却没有承担起成本管理的主体责任作用，重要阶段的成本管理处于主体缺位的状态，只有依赖房地产开发企业自身填补这方面的管理空白。
3各阶段目标成本的确定与分类
目标成本可根据项目在不同阶段形成相应的目标成本，包括：
（1）可研目标成本
项目可行性研究报告阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
（2）计划目标成本
房地产开发企业根据可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，修编可研目标成本，形成计划目标成本。计划目标成本中形成的项目经营思想是项目设计任务书的重要组成部分。
（3）目标控制成本
规划方案设计阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑方案设计等条件，修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本。
（4）预目标成本
项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本。
（5）目标成本
项目开盘前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本。各阶段的目标成本均不应突破前一阶段的目标值。
4目标成本管理在设计阶段如何实现
房地产开发项目建安工程成本目标一旦确定，在项目施工图设计阶段，必须围绕该目标，结合方案设计阶段明确的主要技术原则，广泛开展设计阶段的成本控制，进行限额设计。选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标，加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。对于材料设备高性价比控制：根据项目定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注环保节能要求。建筑立面和室内精装修设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。景观环境设计的控制：确定方案后，如估算超出目标成本，应在中标方案基础上做减法，达到成本控制要求。
项目施工图设计阶段成本控制的主要内容包括以下两个方面：
（1）按照成本目标分解的内容及标准，以施工图设计为依据，对项目建安工程成本重新计价，并做到与分解后的目标成本一一对应，形成建安工程成本控制的施工图预算数据库。从对比数据中分析施工图设计成本与目标成本的差异。
（2）施工图设计成本在目标成本的控制范围以内，表明施工图设计阶段成本控制效果较好，设计内容可以在下一阶段具体实施。一旦施工图设计成本超过目标成本，必须认真分析产生差异的主要原因及主要部位，对施工图设计的相关内容进行必要修改，使修改后的施工图设计成本在目标成本的控制之下，或被项目决策者接受。
5目标成本管理在项目实施阶段如何实现
房地产项目实施阶段是项目建设周期中工期最长、建安工程成本支出最大且受外界的影响因素较多的环节，存在较多的不确定性。涉及到施工招投标、施工合同和现场施工管理等工作内容。项目实施阶段成本控制的主要内容就是如何保证项目目标成本得以顺利实现。
（1）采用公开招投标或邀请招投标的方式，择优选择项目承包商。项目承包商的优劣，直接关系到项目建设的好坏。选择一个施工能力较强，且有合理的报价的优秀承包商，施工能力较强，且有合理的报价，就能够保证项目的建设工期和质量，同时最大限度地节约建安工程成本。因此，选择优秀的项目承包商是保证建安工程成本控制顺利实现的重要外部因素。
（2）签署全面完善的施工合同，为项目成本控制奠定可靠的法律基础。施工合同明确了项目业主和承包商双方的权利和义务，就建安工程成本控制而言，合同中应明确业主为了控制成本具有建筑材料的替换、设计方案的优化、合同价格的调整及承包商节约成本的奖励等法律条款，保证项目建安工程成本控制顺利实施。
（3）加强对施工组织设计的审核，从工程技术角度有效降低工程成本。
（4）加强项目建设的过程管理，及时有效地开展成本控制。过程管理主要包括工程进度款的核实与支付、承包商索赔和业主反索赔的处理等。成本控制的主要内容包括：
①工程进度款支付控制，重点在于形成建安工程成本控制的成本支付数据库，核实其是否在目标成本的控制范围以内，如果进度款超过目标成本，应对其进行重点审查，找出原因并对后续工程提出改进措施，保证项目实际成本不突破目标成本。
②协助项目承包商对建安工程成本进行动态管理，主要包括建筑安装材料采购价格的控制，在保证质量、符合规范的前提下进行建筑安装材料的替换，基础工程、钢筋工程等隐蔽工程的核实等。
③加强施工过程中设计变更的控制。项目在施工过程中发生设计变更是正常现象，设计变更越多，成本控制越难。施工过程中应重点控制增加成本的设计变更，节约成本的设计变更应大力提倡。
④索赔和反索赔的控制，重点在于及时收集和整理相关原始资料，按照合同中的有关规定，尽量避免承包商提出的索赔，同时加强对承包商的反索赔，保证项目实际成本不因索赔而突破目标成本。
结束语
房地产开发项目成本控制是一个复杂的系统工程，涉及到项目从可行性研究阶段到竣工移交的全过程。目标成本管理指集目标成本的科学确定、全面的成本管理、动态成本管理、有效的招投标制度、限额设计的实现相结合的统一的管理模式。主张在前期就开展成本管理，提出成本控制目标，并贯穿落实于房地产开发的全过程，体现了事前控制。同时，它还注重动态管理，及时反映成本变化情况，努力把成本控制在确定的目标成本之内，以实现预期利润，保证项目的成功实施，体现了事中的动态控制。