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好的电影离不开好的配角演员。同样，对企业来说，留住B角并努力发挥他们的特长，就等于稳住了公司的基石。
很多企业非常关注“明星员工”。白天，老板们在极度忙碌之余，常常担心他们会不会被竞争对手挖去，会不会突然提出辞职——这些积极向上的员工通常雄心勃勃、能力卓越，是企业中能获得快速提升的最顶尖的那15%，他们是公司永远的A角。
夜晚，老板们又得为他的C角烦恼——那些处于最底层、占15%的员工往往不胜任或者无力承担和处理重要问题和意外事件，他们的随波逐流也在降低整个组织的效率。工作中，他们常常需要组织从各个方面进行援助。
那么，谁来关心企业组织中的配角——B角们呢？研究表明，公司的长期业绩——甚至生存能力——在很大程度上依赖于B角默默无闻的奉献和努力。这些能力不错、工作踏实的员工是公司里最好的配角。
发现B角
B角是企业的灵魂和基石。他们往往是“明星员工”的垫脚石，如果没有他们，A角会使公司陷入很不稳定的状态，企业自然缺乏长久的竞争力和生命力。
B角是这样一些人：他们在气质上不太想引起别人注意；在工作中注意与生活的平衡，很看重同家人和朋友共度的时光；他们水平一般，但熟悉公司所有的流程；他们更愿意向领导讲真话；他们在企业领导者眼里，被认为是平凡之辈……
B角们是忠诚的。他们总是默默无闻，在企业组织最困难的时期——譬如遭遇合并或者规模缩小时，他们也坚定地呆在那里。客观上，他们较少受到外界的诱惑或者内部权力更迭的影响，历经多次变革而相当沉稳，成为企业的“稳舱石”。在企业的恢复期，他们能最快地适应，并且帮助大家树立信心；在管理层新老交替的过程中，他们也发挥着重要的平衡作用。
B角换工作不像A角那样频繁，所以他们记得以往的所有成功和失败，为此，他们也具有长远的视角。在企业危难时期，猜疑、埋怨、绝望等种种消极情绪容易在公司里滋生，而B角记得公司以前也经历过类似的难关，但最终都化险为夷，他们会将这些经验与同事分享，能起到稳定人心的作用。
有些B角原本也可以成为A角，只是由于生活方式的原因，他们没有选择那样的生活，他们不愿意承受A角那样的压力。
千万不要低估了B角们的作用！
要使企业这艘大船能够平稳地航行，你应该知道舱底部的这些“石条”在哪里，并牢牢地看住他们！
培养B角
现在，不少企业正在进入这样的一种恶性循环：公司中的B角得不到鼓励，也没有安全感，他们不再向领导反馈信息，他们更加默默无闻，对企业组织的情感也越来越淡。于是，企业领导们便把更多的注意力放在A角和令人头痛的C角身上，B角们越来越淡出老板的视野。
无论多么渴求稳定和安全的生活，B角也像其他员工一样，需要组织的培养和认可。否则，大多数B角最终会觉得自己不受重视，而决定离开公司另谋出路。失去稳定的B角，对任何公司来说，都不啻是一种失败！
另外，假如企业长时间地忽视B角，他们也会将自己定位为能力较为低下的员工——尽管将员工划分为A、B、C角看似不甚公平，但是，员工们往往自己会随时地进行分类，将个人放入某个自认为合适的“阵营”。一旦给自己贴上了“能力低下者”的标签，他便失去了向上的动力，正如某人被视为明星员工后，就像给他装上了“驱动器”一样。
美国西南航空，以及对美国东北部的食品商业起支配作用的C&S公司等，它们的快速发展就是得益于使B角真正成为企业的支柱。据说，要在西南航公司谋得一个职位，甚至比获得在哈佛商学院读书的机会都要难得多——这个公司每年要收到近15万份工作申请，但只能提供2900个左右的工作机会。
西南航空公司刻意为员工营造一种家庭式的氛围，在这里，B角们很受重视。当我问其董事长Herb Kelleher“谁是你的消费者”时，他说：“我的员工，他们是最使我困扰和投入脑力、精力最多的地方。”
西南航空认为，假如随着时间的推移，企业忽略了自己的雇员，员工们就会感到自己与这个组织的联系越来越少，产生的离心力也就会越来越大。这不是经营者能力的问题，而是一个所谓“包含性”的问题，也就是说，人们感到自己不再被“包含”在这个阵营里了。为此，西南航空的董事局主席Herb Kelleher创建了一个有11.4万名员工参加的俱乐部。
另外，西南航空还积极实践他们自己所倡导的理论。他们认为，经营者应该考虑到员工们行为的三个层面。第一，技术的熟练程度。第二，对同层级人们行为的重视。一般来说，那些原本还对自己比较满意的员工，看到自己同级别的员工能力不断提升时，自己便会像热锅上的蚂蚁一样着急。第三，就是“包含性”。这是最重要的一个层面。人们每天都会想，“我是在这个企业阵营的里面，还是被排斥在外面”，成功的公司非常注重培养员工对企业的感情，会让他们时时处处感到自己是企业的主人。
认可B角
那些业绩卓著的经营者发现，将目光集中于B角身上尤其困难。因为领导人本身大多是富有进取心的A角，他们往往会低估跟自己世界观不同的B角。要成功地对待B角，领导人必须首先承认，并不是每个人都志趣相投。
让B角们牢牢地团结在自己周围，并不仅仅是薪酬问题。一般而言，在提升管理人员之前，应该先了解他们的职业规划，免得将来使双方都失望。
领导者还应该多花时间接触下属。活跃的员工会主动找领导交流，不事张扬的B角与上司的沟通却比较少。为了确保自己没有忽视稳定的B角，领导人应记下交流的频率与时间。B角晋升的机会没有明星员工多，高级管理人员应当设法用其他方式奖励他们。这种奖励好会使B角觉得自己更受赏识，也就会更有工作积极性。
此外，公司还应该建立一种向最有潜力的B角提供诸如薪酬奖励、职业指导和晋升等职业资源的选择机制，满足B角的选择需要——B角们需要的是自己的贡献被认可，要做到这些，企业领导者要尽可能地跟他们交流和接触，在了解他们想法的过程中给予对方足够的尊重。
领导者还可以通过下列方法来提高企业的人力资本，尤其是B角们的活力：首先，创建一个议程。调查表明，那些成功的领导者都保持着一个非常简单的议程，他们的议程分为三个时间周期：0～6个月；6～18个月；18个月以上。在开始的0～6个月中，最好只讨论两三个议题。所有议程都有一个可参照的模式，但议题总数都不超过10个。其次，建立一个由组织中与你关系较近的人组成的支持系统，遇到困难时，你会从他们那里得到帮助。事实上，作为领导者，企业发生问题时，你需要那种能很直率地告诉你问题出在哪里，你的盲点又在哪里的员工，有些B角往往是不错的选择。最后，要承认人与人之间的差异性。
拥有大量优秀的B角，是企业组织中奇妙的通常也是很好的隐性资源，组织和个人都会为此而受益。
因此，作为企业领导者，在确定组织未来的人员构成时，除了要设法留住那些有才华、有冲劲但容易流失或走入极端的A角，也需要保留相当比例的B角来保持队伍的稳定、忠诚和持续性，形成一种彼此制衡、相互促进的动态平衡。
好的电影离不开好的配角演员。对企业来说，留住B角并努力发挥他们的特长，就等于保住了公司的基石。
很多企业非常关注“明星员工”。白天，老板们在极度忙碌之余，常常担心他们会不会被竞争对手挖去，会不会突然提出辞职——这些积极向上的员工通常雄心勃勃、能力卓越，是企业中能获得快速提升的最顶尖的那15%，他们是公司永远的A角。
夜晚，老板们又得为他的C角烦恼——那些处于最底层、占15%的员工往往不胜任或者无力承担和处理重要问题和意外事件，他们的随波逐流也在降低整个组织的效率。工作中，他们常常需要组织从各个方面进行援助。
那么，谁来关心企业组织中的配角——B角们呢？研究表明，公司的长期业绩——甚至生存能力——在很大程度上依赖于B角默默无闻的奉献和努力。这些能力不错、工作踏实的员工是公司里最好的配角。
发现B角
B角是企业的灵魂和基石。他们往往是“明星员工”的垫脚石，如果没有他们，A角会使公司陷入很不稳定的状态，企业自然缺乏长久的竞争力和生命力。
B角是这样一些人：他们在气质上不太想引起别人注意；在工作中注意与生活的平衡，很看重同家人和朋友共度的时光；他们水平一般，但熟悉公司所有的流程；他们更愿意向领导讲真话；他们在企业领导者眼里，被认为是平凡之辈……
B角们是忠诚的。他们总是默默无闻，在企业组织最困难的时期——譬如遭遇合并或者规模缩小时，他们也坚定地呆在那里。客观上，他们较少受到外界的诱惑或者内部权力更迭的影响，历经多次变革而相当沉稳，成为企业的“稳舱石”。在企业的恢复期，他们能最快地适应，并且帮助大家树立信心；在管理层新老交替的过程中，他们也发挥着重要的平衡作用。
B角换工作不像A角那样频繁，所以他们记得以往的所有成功和失败，为此，他们也具有长远的视角。在企业危难时期，猜疑、埋怨、绝望等种种消极情绪容易在公司里滋生，而B角记得公司以前也经历过类似的难关，但最终都化险为夷，他们会将这些经验与同事分享，能起到稳定人心的作用。
有些B角原本也可以成为A角，只是由于生活方式的原因，他们没有选择那样的生活，他们不愿意承受A角那样的压力。
千万不要低估了B角们的作用！
要使企业这艘大船能够平稳地航行，你应该知道舱底部的这些“石条”在哪里，并牢牢地看住他们！
培养B角
现在，不少企业正在进入这样的一种恶性循环：公司中的B角得不到鼓励，也没有安全感，他们不再向领导反馈信息，他们更加默默无闻，对企业组织的情感也越来越淡。于是，企业领导们便把更多的注意力放在A角和令人头痛的C角身上，B角们越来越淡出老板的视野。
无论多么渴求稳定和安全的生活，B角也像其他员工一样，需要组织的培养和认可。否则，大多数B角最终会觉得自己不受重视，而决定离开公司另谋出路。失去稳定的B角，对任何公司来说，都不啻是一种失败！
另外，假如企业长时间地忽视B角，他们也会将自己定位为能力较为低下的员工——尽管将员工划分为A、B、C角看似不甚公平，但是，员工们往往自己会随时地进行分类，将个人放入某个自认为合适的“阵营”。一旦给自己贴上了“能力低下者”的标签，他便失去了向上的动力，正如某人被视为明星员工后，就像给他装上了“驱动器”一样。
美国西南航空，以及对美国东北部的食品商业起支配作用的C&S公司等，它们的快速发展就是得益于使B角真正成为企业的支柱。据说，要在西南航公司谋得一个职位，甚至比获得在哈佛商学院读书的机会都要难得多——这个公司每年要收到近15万份工作申请，但只能提供2900个左右的工作机会。
西南航空公司刻意为员工营造一种家庭式的氛围，在这里，B角们很受重视。当我问其董事长Herb Kelleher“谁是你的消费者”时，他说：“我的员工，他们是最使我困扰和投入脑力、精力最多的地方。”
西南航空认为，假如随着时间的推移，企业忽略了自己的雇员，员工们就会感到自己与这个组织的联系越来越少，产生的离心力也就会越来越大。这不是经营者能力的问题，而是一个所谓“包含性”的问题，也就是说，人们感到自己不再被“包含”在这个阵营里了。为此，西南航空的董事局主席Herb Kelleher创建了一个有11.4万名员工参加的俱乐部。
另外，西南航空还积极实践他们自己所倡导的理论。他们认为，经营者应该考虑到员工们行为的三个层面。第一，技术的熟练程度。第二，对同层级人们行为的重视。一般来说，那些原本还对自己比较满意的员工，看到自己同级别的员工能力不断提升时，自己便会像热锅上的蚂蚁一样着急。第三，就是“包含性”。这是最重要的一个层面。人们每天都会想，“我是在这个企业阵营的里面，还是被排斥在外面”，成功的公司非常注重培养员工对企业的感情，会让他们时时处处感到自己是企业的主人。
认可B角
那些业绩卓著的经营者发现，将目光集中于B角身上尤其困难。因为领导人本身大多是富有进取心的A角，他们往往会低估跟自己世界观不同的B角。要成功地对待B角，领导人必须首先承认，并不是每个人都志趣相投。
让B角们牢牢地团结在自己周围，并不仅仅是薪酬问题。一般而言，在提升管理人员之前，应该先了解他们的职业规划，免得将来使双方都失望。
领导者还应该多花时间接触下属。活跃的员工会主动找领导交流，不事张扬的B角与上司的沟通却比较少。为了确保自己没有忽视稳定的B角，领导人应记下交流的频率与时间。B角晋升的机会没有明星员工多，高级管理人员应当设法用其他方式奖励他们。这种奖励好会使B角觉得自己更受赏识，也就会更有工作积极性。
此外，公司还应该建立一种向最有潜力的B角提供诸如薪酬奖励、职业指导和晋升等职业资源的选择机制，满足B角的选择需要——B角们需要的是自己的贡献被认可，要做到这些，企业领导者要尽可能地跟他们交流和接触，在了解他们想法的过程中给予对方足够的尊重。
领导者还可以通过下列方法来提高企业的人力资本，尤其是B角们的活力：首先，创建一个议程。调查表明，那些成功的领导者都保持着一个非常简单的议程，他们的议程分为三个时间周期：0～6个月；6～18个月；18个月以上。在开始的0～6个月中，最好只讨论两三个议题。所有议程都有一个可参照的模式，但议题总数都不超过10个。其次，建立一个由组织中与你关系较近的人组成的支持系统，遇到困难时，你会从他们那里得到帮助。事实上，作为领导者，企业发生问题时，你需要那种能很直率地告诉你问题出在哪里，你的盲点又在哪里的员工，有些B角往往是不错的选择。最后，要承认人与人之间的差异性。
拥有大量优秀的B角，是企业组织中奇妙的通常也是很好的隐性资源，组织和个人都会为此而受益。
因此，作为企业领导者，在确定组织未来的人员构成时，除了要设法留住那些有才华、有冲劲但容易流失或走入极端的A角，也需要保留相当比例的B角来保持队伍的稳定、忠诚和持续性，形成一种彼此制衡、相互促进的动态平衡。
好的电影离不开好的配角演员。对企业来说，留住B角并努力发挥他们的特长，就等于保住了公司的基石。