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【摘要】城镇化进程的不断推进，城镇居民的住房条件已经有了明显改善，特别是近几年来保障性住房建设步伐进一步加快。大大缓解了人们住房难的现状，但是在建设管理方面却依旧存在很多问题，这些问题直接影响到政府公信力与社会的稳定和谐，解决这些问题迫在眉睫，本文从建设企业的角度对保障性住房项目建设管理进行几点分析研究。
【关键词】保障性住房；项目建设管理；问题；对策
1现阶段保障性住房项目建设现状
（1）工期短，完成时间多数不能保证。一方面是社会需求量逐年增高，政府对房源产出需求迫切，在制定交房计划时缩短工期，如某大型保障房项目，总体开发面积为81万平方米，政府要求从开发拿地开发、规划设计、建筑施工、交房入伙完成，总体工期为2年；另一方面是因为总工期时间短，开发建设单位在人员组织、规划设计、资源整合方面不完善，导致后期施工问题多，招标采购流程时间比较长，设计不完善导致变更环节较多，在施工和验收环节滞后；第三方面是保障性住房开发建设经验不足，多数开发单位原不曾涉及房地产开发领域，大多数领导层来源于原单位，对保障性住房建设管理认知不足，决策失误，虽企业也引进一些有经验的管理人才，但不同企业的管理观念、经验已根深蒂固，一时间难以调和，在协同配合上不能达成一致意见，致使开发建设团队管理问题严重；第四方面政府对相关部门协调能力弱。保障性住房参建单位较多，统一协同配合步调不一致，如开发建设单位的保障性住房已基本完成，而周边配套设施施工严重滞后，小区周边道路下方水、电、燃气、通讯管线设施无法按期完成，小区内外管线配套设施无法及时接驳，道路沥青路面不能及时完成浇筑，致使工期一拖再拖。第五方面是垄断建设单位的配合不得力，如自来水、燃气、有线电视、电力、通讯等，企业多属政府从属部门，行业性垄断，思想理念仍不能和市场经济理念接轨，官僚习气比较严重，施工合同条件苛刻，整体价格成本高，一般先付款或大部分付款，开发建设单位对其制约力不足，且企业配合意识不强，验收环节较多，本属自己从属单位施工范畴，在验收上仍对开发建设单位提出重重不合理要求。基于以上几方面原因，保障性住房建设很难在短期内完成。
（2）群体工程、单体数量众多，配套设施难以一应俱全。现阶段多数保障性住房体量大，要求相应的配套设施必须及时跟进，以满足大量居民的日常应用，要求配置商业用房、幼儿园、学校、菜场、医疗机构、社区服务站、污水处理提升泵站等，完全满足居民生活的衣食住行等。
（3）各方关注度高，安全生产形势严峻，施工质量隐患大。因保障性住房的属性原因，涉及各动拆迁户及低收入家庭的及时入住问题，政府各部门关注度较高，加之媒体炒作传播，社会各界给予关注，导致政府和参建单位的压力。为此过度追求时间效益，单纯一味的追求工程速度，强力加班加点抢工期，势必会忽视对质量、安全上的管控。再有就是项目管理人员数量不足，专职管理人员素质差异大，管理意识不强，监理单位总价低，团队力量不足，管理能里欠缺等因素，这一系列原因都难免会影响工程质量。
2结合案例谈如何加强保障性住房建设管理
某保障性住房项目总建筑面积89万平方米，55栋单体，层高13～17层不等，同期建设商业、地下车库、物业管理用房、托老所等配套设施，整个工期2年。以下结合保障房建设中的经验和教训，从建设方项目管理的几个核心问题进行分析和交流。
2.1项目管理的前期组织
结合地方要求单独成立开发公司，集团公司副总经理专职带队，组建团队，确立组织结构模式，各部门合理搭配，协调分工，建立建全相关制度，明确管理职责和责任，明确各项工作之间的逻辑关系和流程，确定各部门的工作范围和任务，做到有条不紊。项目公司在组建的过程里，在短时间内组织完毕，确保了项目的快速组建、人员迅速到岗，能以最快、短时效进入工作状态，能最详细的掌握项目信息的动态及缘由始末，做到条理清晰，对事物的判断分析准确，做出正确的决策，便于项目的策划管理。
2.2项目管理的前期策划
前期策划之初，项目公司对保障性住房建设地点进行了勘查，该保障性住房建设位置比邻该市某区的老城，临街具有成熟的配套设施，超市、学校、医疗、交通等配套全面，预计2019年可以在其边缘实现地铁通行。通过不断与该市各级领导对接，详细掌握保障房开发政策，确定了回款方式等。通过与建行、中信行、国开行、农行、邮政及市公积金中心对接，详细了解了融资程序。在掌控了大量信息后，经过多方测算，制定项目控制目标，最终确定了项目的实施方案。
2.3项目的过程控制
在项目正式确立以后，明确了各关键节点及考核目标，合理分配任务，梳理系统，严格执行工作流程。
房地产开发建设，销售是企业的核心部门，一切工作围绕销售开展。而保障房项目具有其特殊性，房源的接收者是特定人群，并根据所建保障房性质，销售工作量相对简单，对保障性住房的设计风格、规划提出了指引；对于营销理念，提出了以商品房的品质打造保障性住房的概念，现场接待中心，完全按照商品房的要求进行建造，为中低收入居民营造良好的氛围。
项目的工程管理。制定明确质量管理目标，安全管理目标，进度管理目标和实施方案，并针对各项目标制定保证措施，建立良好的管理体系，建立会议制度，制定样板实施方案，建立日常检查制度。充分发挥监理、总承包单位管理职能，实现全面、全过程、全员参与的质量管理，对于出现的质量问题，重点关注各专业界面划分位置，严格按照有关制度执行，坚决予以处罚。针对进度管控实行过程跟踪，动态管理，严控关键点。
结束语
本文主要阐述了保障性住房建设的现状，并通过具体的工程案例，梳理了保障性住房建设项目管理中几个核心问题。通过探讨分析，希望能够在日后的项目管理中提高认识，强化管理意识，在保障性住房建设中更加注重产品的质量与品质。
参考文献：
[1]包锡盛，刘世虎.把好重大项目质量关──当前项目建设管理中的问题及对策建议[J].宏观经济管理.2011，（03）.
[2]莫应堃，辛穆金.顺德市新城区德胜广场项目建设管理初探[J].建筑经济.2012，（07）.
【关键词】保障性住房；项目建设管理；问题；对策
1现阶段保障性住房项目建设现状
（1）工期短，完成时间多数不能保证。一方面是社会需求量逐年增高，政府对房源产出需求迫切，在制定交房计划时缩短工期，如某大型保障房项目，总体开发面积为81万平方米，政府要求从开发拿地开发、规划设计、建筑施工、交房入伙完成，总体工期为2年；另一方面是因为总工期时间短，开发建设单位在人员组织、规划设计、资源整合方面不完善，导致后期施工问题多，招标采购流程时间比较长，设计不完善导致变更环节较多，在施工和验收环节滞后；第三方面是保障性住房开发建设经验不足，多数开发单位原不曾涉及房地产开发领域，大多数领导层来源于原单位，对保障性住房建设管理认知不足，决策失误，虽企业也引进一些有经验的管理人才，但不同企业的管理观念、经验已根深蒂固，一时间难以调和，在协同配合上不能达成一致意见，致使开发建设团队管理问题严重；第四方面政府对相关部门协调能力弱。保障性住房参建单位较多，统一协同配合步调不一致，如开发建设单位的保障性住房已基本完成，而周边配套设施施工严重滞后，小区周边道路下方水、电、燃气、通讯管线设施无法按期完成，小区内外管线配套设施无法及时接驳，道路沥青路面不能及时完成浇筑，致使工期一拖再拖。第五方面是垄断建设单位的配合不得力，如自来水、燃气、有线电视、电力、通讯等，企业多属政府从属部门，行业性垄断，思想理念仍不能和市场经济理念接轨，官僚习气比较严重，施工合同条件苛刻，整体价格成本高，一般先付款或大部分付款，开发建设单位对其制约力不足，且企业配合意识不强，验收环节较多，本属自己从属单位施工范畴，在验收上仍对开发建设单位提出重重不合理要求。基于以上几方面原因，保障性住房建设很难在短期内完成。
（2）群体工程、单体数量众多，配套设施难以一应俱全。现阶段多数保障性住房体量大，要求相应的配套设施必须及时跟进，以满足大量居民的日常应用，要求配置商业用房、幼儿园、学校、菜场、医疗机构、社区服务站、污水处理提升泵站等，完全满足居民生活的衣食住行等。
（3）各方关注度高，安全生产形势严峻，施工质量隐患大。因保障性住房的属性原因，涉及各动拆迁户及低收入家庭的及时入住问题，政府各部门关注度较高，加之媒体炒作传播，社会各界给予关注，导致政府和参建单位的压力。为此过度追求时间效益，单纯一味的追求工程速度，强力加班加点抢工期，势必会忽视对质量、安全上的管控。再有就是项目管理人员数量不足，专职管理人员素质差异大，管理意识不强，监理单位总价低，团队力量不足，管理能里欠缺等因素，这一系列原因都难免会影响工程质量。
2结合案例谈如何加强保障性住房建设管理
某保障性住房项目总建筑面积89万平方米，55栋单体，层高13～17层不等，同期建设商业、地下车库、物业管理用房、托老所等配套设施，整个工期2年。以下结合保障房建设中的经验和教训，从建设方项目管理的几个核心问题进行分析和交流。
2.1项目管理的前期组织
结合地方要求单独成立开发公司，集团公司副总经理专职带队，组建团队，确立组织结构模式，各部门合理搭配，协调分工，建立建全相关制度，明确管理职责和责任，明确各项工作之间的逻辑关系和流程，确定各部门的工作范围和任务，做到有条不紊。项目公司在组建的过程里，在短时间内组织完毕，确保了项目的快速组建、人员迅速到岗，能以最快、短时效进入工作状态，能最详细的掌握项目信息的动态及缘由始末，做到条理清晰，对事物的判断分析准确，做出正确的决策，便于项目的策划管理。
2.2项目管理的前期策划
前期策划之初，项目公司对保障性住房建设地点进行了勘查，该保障性住房建设位置比邻该市某区的老城，临街具有成熟的配套设施，超市、学校、医疗、交通等配套全面，预计2019年可以在其边缘实现地铁通行。通过不断与该市各级领导对接，详细掌握保障房开发政策，确定了回款方式等。通过与建行、中信行、国开行、农行、邮政及市公积金中心对接，详细了解了融资程序。在掌控了大量信息后，经过多方测算，制定项目控制目标，最终确定了项目的实施方案。
2.3项目的过程控制
在项目正式确立以后，明确了各关键节点及考核目标，合理分配任务，梳理系统，严格执行工作流程。
房地产开发建设，销售是企业的核心部门，一切工作围绕销售开展。而保障房项目具有其特殊性，房源的接收者是特定人群，并根据所建保障房性质，销售工作量相对简单，对保障性住房的设计风格、规划提出了指引；对于营销理念，提出了以商品房的品质打造保障性住房的概念，现场接待中心，完全按照商品房的要求进行建造，为中低收入居民营造良好的氛围。
项目的工程管理。制定明确质量管理目标，安全管理目标，进度管理目标和实施方案，并针对各项目标制定保证措施，建立良好的管理体系，建立会议制度，制定样板实施方案，建立日常检查制度。充分发挥监理、总承包单位管理职能，实现全面、全过程、全员参与的质量管理，对于出现的质量问题，重点关注各专业界面划分位置，严格按照有关制度执行，坚决予以处罚。针对进度管控实行过程跟踪，动态管理，严控关键点。
结束语
本文主要阐述了保障性住房建设的现状，并通过具体的工程案例，梳理了保障性住房建设项目管理中几个核心问题。通过探讨分析，希望能够在日后的项目管理中提高认识，强化管理意识，在保障性住房建设中更加注重产品的质量与品质。
参考文献：
[1]包锡盛，刘世虎.把好重大项目质量关──当前项目建设管理中的问题及对策建议[J].宏观经济管理.2011，（03）.
[2]莫应堃，辛穆金.顺德市新城区德胜广场项目建设管理初探[J].建筑经济.2012，（07）.