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“2019年，不用去判斷宏观经济环境，因为它一定是多变的；也不要问自己是‘升维’还是‘降维’，因为未来一定是多维的。”
11月5日，在“第27届中外管理官产学恳谈会”上，著名管理学家、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花做出如上论断。
在陈春花看来，我们今天所遇到的最大挑战，其实就是持续的不确定性，针对持续变化的环境，管理者要及时蜕变和进化，在战略上，让自己从竞争逻辑转向共生逻辑。
以下为陈春花院长在中外管理官产学恳谈会上的演讲摘编。
在不确定的世界里“多维”生存
我其实一直关注在整个技术推动的背景下，企业的领导者和企业本身的发展应该解决哪些问题。
首先看看我们所处的时代，最大的特点是什么？
我从两个维度来给大家做表述，一个是：个体其实是完全自我独立的。我们今天看到的每个个体其实都非常独立，但是另外一方面，整个世界又万物互联为一体。这两个看似矛盾的部分，恰恰是今天我们这个时代最重要的特点。这个特点使得我们对于整个环境的认识，需要从全新的角度去看待，而不能停留在之前的视角。
另一个维度就是一切都在数据化。数据决定了我们在市场中的机会到底在哪里。我们今天看到的所有价值创新，通常都会沿着两个方向讨论，一是效率如何提升，另一个就是价值如何创造。在价值创造上，很重要的就是数据驱动。
我们今天要解决的，其实是如何面对复杂性的问题。很长一段时间内大家讨论，我“升维”还是“降维”，今天来看，讲升维、降维都不行，所有人都要“多维”，如果只为一个维度去讨论，一定在今天没有办法找到生存机会。
比如大家很想知道2019年整个宏观经济环境会怎么样？我告诉你：不用去判断，为什么？因为它一定是多变的，因为“多维”这个概念就意味着一切都是在变化之中。
我个人非常同意张瑞敏所说的“我们要做一个时代的企业”，我也非常同意任正非说的“我们其实在今天更重要的是要练内功，不管别人怎么表扬我们，那个东西都不能帮助我们，唯一可以帮助我们的就是自己的内功够不够？”
应对三大挑战，必须提出共生型组织
我相信很多企业领导者或管理者，甚至企业的员工都很清楚地知道，我们一定要自我更新迭代，一定要跟更多人开放合作，一定要不断地挑战、学习和创新，一定要不断地去与不确定性共处……可是为什么大部分企业做不到呢？很重要的原因其实来源于两个：一个是组织，一个是文化。文化是指自己的习惯，组织就是你能不能让更多人做调整。我沿着组织这条路尽可能给大家找出答案，于是提出了“共生型组织”的概念。
第一个挑战是，绩效不再由自己决定，而是由外部决定。比如你在行业中做得非常好的时候，突然有一个外部行业的人来，他不用你这个行业的游戏规则，你就没有机会了。联想做猕猴桃就比农牧企业做得好，因为农业的逻辑往往是追求规模、降低成本，不做农业的人来做农业，逻辑就是追求品牌和高附加值了，这完全是两套逻辑，你在以前的惯性上，怎么跟他竞争呢？所以你的绩效并不是由你决定的，反而是由重新定义行业的人来决定的，这就是为什么，今天你把自己做好是不够的，因为有非常多的人在重新定义这个行业。
第二个挑战是，效率不再来源于分工，而是来源于协同。如果仅仅做分工就得不到效率，只有做协同效率才会非常高。就像今天这么多人聚集到这里，是因为《中外管理》杂志社协同了非常多的政府高官、专家、企业家们，然后把大家组合在一个共同的平台上，我们就会得到一个最高的学习效率。如果你不做这种协同，不会得到最高的效率。
第三个挑战是，组织面临的最大挑战来自于外部。以前人们讨论挑战时会说，我内部的成本能力够不够？跟竞争对手比优势明不明显？跨地区发展的时候有没有机会？品牌影响力够不够？等等。但是今天组织所遇到最大挑战来自外部，已经不再是内部的话题，这使我们必须找到一个全新的组织形态来回应挑战，最终我找到一个词，这个词叫“共生型组织”。
共生型组织的四个重要特征
第一个特性是互为主体性。比如，我来这里演讲，我和主办方就没有主客体之分，我讲的内容就是根据我的研究来的，并不受主办方的限制。这就是互为主体。
第二个特性就是整体多利性——所有人都要得到利益和成长，不是某些人损失，某些人得到，是要“整体多利”。所以我并不担心中美之间的关系，我们其实真正关注的是怎么讨论这个概念。
第三个特征是柔韧灵活性，第四个是效率协同性。如果我们想做共生型企业，就不能有主客体，不能认为只有你是主体，而必须把所有人都看成彼此为主体。同时一定要保证多方的利益、多元的利益、各种参与者彼此之间的利益，当所有的利益都能被保护时，我们才能共生。然后，再用柔韧的灵活去互相适应，最后，才会得到一个非常高的协同效果。
必须做两个认知上的调整
如果我们想把自己打造成共生型组织，必须有两个认知上的调整：
一、打开边界
打开员工边界。也就是说，能不能让不是你组织的人，跟你在一个组织平台上一起工作？通过有关数据就可以看到，互联网公司的人才调整频率是非常频繁的。你千万不要认为哪个员工属于你，你和员工之间其实是互为主体，我们是无法真正拥有员工的。所以员工边界要打开，你一定要有能力让更多人与你合作，而不是要拥有他，这是一个调整。
打开顾客边界。今天几乎所有的企业对顾客的认知，都需要重新定义，因为这个顾客边界在调整。例如，我们看今天的家居卖场人很少，但当它和智能家居组合在一起的时候，市场空间就非常大。
二、慢就是快，走“不可替代”的路径
边界调整只是第一准备，还有一个非常重要的准备，我称之为“快就是慢”或者“慢就是快”。 我们在今天需要一个非常大的价值网络才可以创造价值，不可替代性是最重要的。如果你不能够创造独特的价值，那么，实际上大的价值网络跟你是没有关系的。今天很多企业被淘汰，不是因为技术，很大程度是自己淘汰了自己，它没有在慢和聚焦中做到不可替代，所以专注、聚焦与价值创造在今天是最重要的！
共生型组织的四重境界
有了以上两个认知突破，我们就能讨论共生型组织到底怎么做了。
之后，我们需要做四件最重要的事，即共生型组织的四重境界。只有思维方式的调整，甚至境界上的调整，才能做出共生型的组织。
第一个境界是共生信仰
如果我们好好看看自然界，就会发现每个动物都可以活得很好。人类犯了一个巨大错误就是总想主宰这个世界，但是最终结果是，你只想自己活得好的时候，自然就会反馈于你。自然界能够如此生机盎然，能够给人类提供空间，就是因为万事万物都在共生，我称之为“共生信仰”。
相信共生这个信仰时，大家要注意三件事：
1.自我约束，要把自己管好。我们最近发生的非常多的商业案例，很大的原因都是没把自己约束好。
2.中和利他。一定要有利于别人，当你不利他时，就无法共生。
3.致力生长。要努力帮助别人生长，自己也要生长。
今天的竞争不是输与赢，是共同生长，只有追求共同生长，做战略才会成功，你用追求输赢做战略，迟早会掉队的。
第二个境界是顾客主义
今天几乎所有的东西都是不确定的，唯有一个确定的，那就是顾客，所以我用了“顾客主义”这个概念。这个概念当中，我们需要大家调整非常多的东西，最重要的调整是顾客会变，你必须紧跟顾客成长和变化，你才可以找到共生的机会。
第三个境界是技术穿透
组织形式可以调整的原因是因为有技术，所有人其实都在一个无限连接的空间当中，其中一个很重要的方式是由技术来连接。今天最大的挑战就是你愿不愿意把自己变成技术驱动型公司，如果你愿意的话，这是有机会的。如果我们没有能力与技术做组合，就没能力与这个世界相关联。
第四个境界是“无我”领导
很多人认为无为就是不作为，显然不是的，无为其实是让所有人都有机会作为。当你让所有人都有机会作为的时候，其实你就是一个真正的领导者。我们在这样一个共生逻辑下，我你应该能够让所有的组织成员，无论内部和外部，都有机会有所作为，都有机会创造价值，都有机会成长，你要做的就是牵引、协同、赋能。你能做到的时候，就有更多人跟你组合在一起。
今天看到非常多公司，其实它们会构建更大的价值网络，当你构建这个大的价值网络的时候，就需要你能够彼此协同、牵引和共同的价值创造，这是共生型组织的四重境界。
卓越的领导者，对共生型组织至关重要
如果真正要做到四重境界，其实是需要领导者本人做调整的。
调整是什么？在我看来，卓越的领导者是非常重要的，因为他所承担的这些功能是其他人不能承担的。因为在一个不确定的时代，一个坚定的领导者，一個明确的价值观，一个能够克服困难、引领大家前进的领导者尤为重要。
卓越领导者应该具备两个特征：
第一个特征，能够承诺并且承担责任。如果回看《激活组织》这本书，我提出在互联网时代领导者的角色要改变，有三个非常重要的改变：第一个你要成为布道者，你一定要把价值观讲清楚。过去这段时间，很多民营企业家觉得很困难，但是我其实一直没有太大的焦虑，原因是什么？原因是你要坚信你在这个社会的进步中，你的价值是不可被替代的。
当你有这个价值贡献的时候，其实就应该知道，你所担当的责任和承诺其实是可以推动中国进步的。从这个概念来说，你是不必担心的。要有这个定力，相信自己，你是一个真正推动社会进步的领导者。
第二个特征，有没有指向未来的能力。当你能够指向未来的时候，其实你就可以帮助你的组织不断地走向未来。这也是我为什么今天特别强调共生型的组织形态的原因，因为这是我们面向未来组织的进化路径。
总结两句话送给大家。
一个是德鲁克在《巨变时代的管理》中说到的，任何企业和任何经营应该有一个经营的理论，应该有三个基本假设，即：组织环境的假设、组织特殊使命的假设、完成组织使命所需核心能力的假设。这三个基本假设如果你有明确答案，就可以指导你的经营，让你的企业持续不断地成长。
第二个是，我们今天一定要把过去的单向思维习惯拿掉，一定要把“竞争”的概念拿掉，我们今天其实更应该强调的是，你怎么围绕着顾客价值去创造价值，来解决今天有没有机会的问题。
最后，我相信随着习总书记跟民营企业家的座谈会的胜利召开，随着改革开放40年的继往开来，随着上海进博会的盛大开幕，未来对于每一个企业家来讲，都充满机会。
11月5日，在“第27届中外管理官产学恳谈会”上，著名管理学家、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花做出如上论断。
在陈春花看来，我们今天所遇到的最大挑战，其实就是持续的不确定性，针对持续变化的环境，管理者要及时蜕变和进化，在战略上，让自己从竞争逻辑转向共生逻辑。
以下为陈春花院长在中外管理官产学恳谈会上的演讲摘编。
在不确定的世界里“多维”生存
我其实一直关注在整个技术推动的背景下，企业的领导者和企业本身的发展应该解决哪些问题。
首先看看我们所处的时代，最大的特点是什么？
我从两个维度来给大家做表述，一个是：个体其实是完全自我独立的。我们今天看到的每个个体其实都非常独立，但是另外一方面，整个世界又万物互联为一体。这两个看似矛盾的部分，恰恰是今天我们这个时代最重要的特点。这个特点使得我们对于整个环境的认识，需要从全新的角度去看待，而不能停留在之前的视角。
另一个维度就是一切都在数据化。数据决定了我们在市场中的机会到底在哪里。我们今天看到的所有价值创新，通常都会沿着两个方向讨论，一是效率如何提升，另一个就是价值如何创造。在价值创造上，很重要的就是数据驱动。
我们今天要解决的，其实是如何面对复杂性的问题。很长一段时间内大家讨论，我“升维”还是“降维”，今天来看，讲升维、降维都不行，所有人都要“多维”，如果只为一个维度去讨论，一定在今天没有办法找到生存机会。
比如大家很想知道2019年整个宏观经济环境会怎么样？我告诉你：不用去判断，为什么？因为它一定是多变的，因为“多维”这个概念就意味着一切都是在变化之中。
我个人非常同意张瑞敏所说的“我们要做一个时代的企业”，我也非常同意任正非说的“我们其实在今天更重要的是要练内功，不管别人怎么表扬我们，那个东西都不能帮助我们，唯一可以帮助我们的就是自己的内功够不够？”
应对三大挑战，必须提出共生型组织
我相信很多企业领导者或管理者，甚至企业的员工都很清楚地知道，我们一定要自我更新迭代，一定要跟更多人开放合作，一定要不断地挑战、学习和创新，一定要不断地去与不确定性共处……可是为什么大部分企业做不到呢？很重要的原因其实来源于两个：一个是组织，一个是文化。文化是指自己的习惯，组织就是你能不能让更多人做调整。我沿着组织这条路尽可能给大家找出答案，于是提出了“共生型组织”的概念。
第一个挑战是，绩效不再由自己决定，而是由外部决定。比如你在行业中做得非常好的时候，突然有一个外部行业的人来，他不用你这个行业的游戏规则，你就没有机会了。联想做猕猴桃就比农牧企业做得好，因为农业的逻辑往往是追求规模、降低成本，不做农业的人来做农业，逻辑就是追求品牌和高附加值了，这完全是两套逻辑，你在以前的惯性上，怎么跟他竞争呢？所以你的绩效并不是由你决定的，反而是由重新定义行业的人来决定的，这就是为什么，今天你把自己做好是不够的，因为有非常多的人在重新定义这个行业。
第二个挑战是，效率不再来源于分工，而是来源于协同。如果仅仅做分工就得不到效率，只有做协同效率才会非常高。就像今天这么多人聚集到这里，是因为《中外管理》杂志社协同了非常多的政府高官、专家、企业家们，然后把大家组合在一个共同的平台上，我们就会得到一个最高的学习效率。如果你不做这种协同，不会得到最高的效率。
第三个挑战是，组织面临的最大挑战来自于外部。以前人们讨论挑战时会说，我内部的成本能力够不够？跟竞争对手比优势明不明显？跨地区发展的时候有没有机会？品牌影响力够不够？等等。但是今天组织所遇到最大挑战来自外部，已经不再是内部的话题，这使我们必须找到一个全新的组织形态来回应挑战，最终我找到一个词，这个词叫“共生型组织”。
共生型组织的四个重要特征
第一个特性是互为主体性。比如，我来这里演讲，我和主办方就没有主客体之分，我讲的内容就是根据我的研究来的，并不受主办方的限制。这就是互为主体。
第二个特性就是整体多利性——所有人都要得到利益和成长，不是某些人损失，某些人得到，是要“整体多利”。所以我并不担心中美之间的关系，我们其实真正关注的是怎么讨论这个概念。
第三个特征是柔韧灵活性，第四个是效率协同性。如果我们想做共生型企业，就不能有主客体，不能认为只有你是主体，而必须把所有人都看成彼此为主体。同时一定要保证多方的利益、多元的利益、各种参与者彼此之间的利益，当所有的利益都能被保护时，我们才能共生。然后，再用柔韧的灵活去互相适应，最后，才会得到一个非常高的协同效果。
必须做两个认知上的调整
如果我们想把自己打造成共生型组织，必须有两个认知上的调整：
一、打开边界
打开员工边界。也就是说，能不能让不是你组织的人，跟你在一个组织平台上一起工作？通过有关数据就可以看到，互联网公司的人才调整频率是非常频繁的。你千万不要认为哪个员工属于你，你和员工之间其实是互为主体，我们是无法真正拥有员工的。所以员工边界要打开，你一定要有能力让更多人与你合作，而不是要拥有他，这是一个调整。
打开顾客边界。今天几乎所有的企业对顾客的认知，都需要重新定义，因为这个顾客边界在调整。例如，我们看今天的家居卖场人很少，但当它和智能家居组合在一起的时候，市场空间就非常大。
二、慢就是快，走“不可替代”的路径
边界调整只是第一准备，还有一个非常重要的准备，我称之为“快就是慢”或者“慢就是快”。 我们在今天需要一个非常大的价值网络才可以创造价值，不可替代性是最重要的。如果你不能够创造独特的价值，那么，实际上大的价值网络跟你是没有关系的。今天很多企业被淘汰，不是因为技术，很大程度是自己淘汰了自己，它没有在慢和聚焦中做到不可替代，所以专注、聚焦与价值创造在今天是最重要的！
共生型组织的四重境界
有了以上两个认知突破，我们就能讨论共生型组织到底怎么做了。
之后，我们需要做四件最重要的事，即共生型组织的四重境界。只有思维方式的调整，甚至境界上的调整，才能做出共生型的组织。
第一个境界是共生信仰
如果我们好好看看自然界，就会发现每个动物都可以活得很好。人类犯了一个巨大错误就是总想主宰这个世界，但是最终结果是，你只想自己活得好的时候，自然就会反馈于你。自然界能够如此生机盎然，能够给人类提供空间，就是因为万事万物都在共生，我称之为“共生信仰”。
相信共生这个信仰时，大家要注意三件事：
1.自我约束，要把自己管好。我们最近发生的非常多的商业案例，很大的原因都是没把自己约束好。
2.中和利他。一定要有利于别人，当你不利他时，就无法共生。
3.致力生长。要努力帮助别人生长，自己也要生长。
今天的竞争不是输与赢，是共同生长，只有追求共同生长，做战略才会成功，你用追求输赢做战略，迟早会掉队的。
第二个境界是顾客主义
今天几乎所有的东西都是不确定的，唯有一个确定的，那就是顾客，所以我用了“顾客主义”这个概念。这个概念当中，我们需要大家调整非常多的东西，最重要的调整是顾客会变，你必须紧跟顾客成长和变化，你才可以找到共生的机会。
第三个境界是技术穿透
组织形式可以调整的原因是因为有技术，所有人其实都在一个无限连接的空间当中，其中一个很重要的方式是由技术来连接。今天最大的挑战就是你愿不愿意把自己变成技术驱动型公司，如果你愿意的话，这是有机会的。如果我们没有能力与技术做组合，就没能力与这个世界相关联。
第四个境界是“无我”领导
很多人认为无为就是不作为，显然不是的，无为其实是让所有人都有机会作为。当你让所有人都有机会作为的时候，其实你就是一个真正的领导者。我们在这样一个共生逻辑下，我你应该能够让所有的组织成员，无论内部和外部，都有机会有所作为，都有机会创造价值，都有机会成长，你要做的就是牵引、协同、赋能。你能做到的时候，就有更多人跟你组合在一起。
今天看到非常多公司，其实它们会构建更大的价值网络，当你构建这个大的价值网络的时候，就需要你能够彼此协同、牵引和共同的价值创造，这是共生型组织的四重境界。
卓越的领导者，对共生型组织至关重要
如果真正要做到四重境界，其实是需要领导者本人做调整的。
调整是什么？在我看来，卓越的领导者是非常重要的，因为他所承担的这些功能是其他人不能承担的。因为在一个不确定的时代，一个坚定的领导者，一個明确的价值观，一个能够克服困难、引领大家前进的领导者尤为重要。
卓越领导者应该具备两个特征：
第一个特征，能够承诺并且承担责任。如果回看《激活组织》这本书，我提出在互联网时代领导者的角色要改变，有三个非常重要的改变：第一个你要成为布道者，你一定要把价值观讲清楚。过去这段时间，很多民营企业家觉得很困难，但是我其实一直没有太大的焦虑，原因是什么？原因是你要坚信你在这个社会的进步中，你的价值是不可被替代的。
当你有这个价值贡献的时候，其实就应该知道，你所担当的责任和承诺其实是可以推动中国进步的。从这个概念来说，你是不必担心的。要有这个定力，相信自己，你是一个真正推动社会进步的领导者。
第二个特征，有没有指向未来的能力。当你能够指向未来的时候，其实你就可以帮助你的组织不断地走向未来。这也是我为什么今天特别强调共生型的组织形态的原因，因为这是我们面向未来组织的进化路径。
总结两句话送给大家。
一个是德鲁克在《巨变时代的管理》中说到的，任何企业和任何经营应该有一个经营的理论，应该有三个基本假设，即：组织环境的假设、组织特殊使命的假设、完成组织使命所需核心能力的假设。这三个基本假设如果你有明确答案，就可以指导你的经营，让你的企业持续不断地成长。
第二个是，我们今天一定要把过去的单向思维习惯拿掉，一定要把“竞争”的概念拿掉，我们今天其实更应该强调的是，你怎么围绕着顾客价值去创造价值，来解决今天有没有机会的问题。
最后，我相信随着习总书记跟民营企业家的座谈会的胜利召开，随着改革开放40年的继往开来，随着上海进博会的盛大开幕，未来对于每一个企业家来讲，都充满机会。