在永煤采访，记者想得最多的是，永煤的各项管理手段和措施为什么能十分顺利的推行。有的管理制度是极其严格的，甚至残酷的，关系到管理层的上下和员工的进退。但永煤的各级干部和员工，都对身边的管理充满热情，都把管理当作自己的事情；有的管理举措在许多企业也并不罕见，但永煤创造出了新的内涵，推动的有声有色。永煤管理的成功给我们什么启示呢？
　　首先，管理的举措和手段要依据企业自身的特点进行安排。许多企业技术管理走的弯路，无非是大投入购进先进的设备后，本以为可以大显一番身手，但结果是陷入投资大产出小的困境。永煤也曾面临这样的困境，上亿元投资的设备，没有创造出相应的效益。永煤新的管理层认识到，投入与实际效果未必是正比，关键还要把准脉。所以就有永煤技术工艺的“倒退”却产生更大效益的奇迹。当然永煤并不是拒绝新生事物的进入，当新的管理手段、新的技术管理措施证明适应企业的本土环境时，永煤的投入是无私的、大胆的。
　　其次，管理要掌握好尺度。“尺有所短，寸有所长”，把握好分寸长短，很是考验管理层的智慧。永煤的激励机制改革就体现了管理层处理事物的火候。许多企业的激励，以销售收入或者产值作为衡量的依据，结果一味追求产值的粗放经营大行其道，管理成本控制的软弱造成屡禁不止的跑、冒、滴、漏。永煤的激励是有尺度的，这里所谓的尺度，就是企业的激励建立在高产出和低投入两个基本点上，降低消耗与加大产出一样都成为企业的自觉行为。有了这一点，员工们就不会因为追求激励而不顾成本地创造产值，也不会为了控制成本而影响产出，产值与成本被合理安排在一个很好的临界点上。
　　第三，管理要主动地推行而不是被动的接受。许多企业，不是没有管理。规章制度一大筐，真正推行的没几条，是因为管理没有与员工的实际需求或者利益紧密的结合起来，最终管理变成两张皮。永煤的管理，是企业所有员工当家做主的事。比如针对机电维修部门，集团规定他们的实际工作业绩和单位总收入挂钩，业绩上去，自然收入不低。因此，管理变成部门人人关注的事情，谁不尽力，就是砸部门的饭碗。从人人自危到人人自觉，再到人人主动，永煤的管理犹如上紧的发条，激烈而有序的运转。
　　永煤的管理是生动的，是富有人情味的，也是科学的、严格的。