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在永煤采访,记者想得最多的是,永煤的各项管理手段和措施为什么能十分顺利的推行。有的管理制度是极其严格的,甚至残酷的,关系到管理层的上下和员工的进退。但永煤的各级干部和员工,都对身边的管理充满热情,都把管理当作自己的事情;有的管理举措在许多企业也并不罕见,但永煤创造出了新的内涵,推动的有声有色。永煤管理的成功给我们什么启示呢?
首先,管理的举措和手段要依据企业自身的特点进行安排。许多企业技术管理走的弯路,无非是大投入购进先进的设备后,本以为可以大显一番身手,但结果是陷入投资大产出小的困境。永煤也曾面临这样的困境,上亿元投资的设备,没有创造出相应的效益。永煤新的管理层认识到,投入与实际效果未必是正比,关键还要把准脉。所以就有永煤技术工艺的“倒退”却产生更大效益的奇迹。当然永煤并不是拒绝新生事物的进入,当新的管理手段、新的技术管理措施证明适应企业的本土环境时,永煤的投入是无私的、大胆的。
其次,管理要掌握好尺度。“尺有所短,寸有所长”,把握好分寸长短,很是考验管理层的智慧。永煤的激励机制改革就体现了管理层处理事物的火候。许多企业的激励,以销售收入或者产值作为衡量的依据,结果一味追求产值的粗放经营大行其道,管理成本控制的软弱造成屡禁不止的跑、冒、滴、漏。永煤的激励是有尺度的,这里所谓的尺度,就是企业的激励建立在高产出和低投入两个基本点上,降低消耗与加大产出一样都成为企业的自觉行为。有了这一点,员工们就不会因为追求激励而不顾成本地创造产值,也不会为了控制成本而影响产出,产值与成本被合理安排在一个很好的临界点上。
第三,管理要主动地推行而不是被动的接受。许多企业,不是没有管理。规章制度一大筐,真正推行的没几条,是因为管理没有与员工的实际需求或者利益紧密的结合起来,最终管理变成两张皮。永煤的管理,是企业所有员工当家做主的事。比如针对机电维修部门,集团规定他们的实际工作业绩和单位总收入挂钩,业绩上去,自然收入不低。因此,管理变成部门人人关注的事情,谁不尽力,就是砸部门的饭碗。从人人自危到人人自觉,再到人人主动,永煤的管理犹如上紧的发条,激烈而有序的运转。
永煤的管理是生动的,是富有人情味的,也是科学的、严格的。
首先,管理的举措和手段要依据企业自身的特点进行安排。许多企业技术管理走的弯路,无非是大投入购进先进的设备后,本以为可以大显一番身手,但结果是陷入投资大产出小的困境。永煤也曾面临这样的困境,上亿元投资的设备,没有创造出相应的效益。永煤新的管理层认识到,投入与实际效果未必是正比,关键还要把准脉。所以就有永煤技术工艺的“倒退”却产生更大效益的奇迹。当然永煤并不是拒绝新生事物的进入,当新的管理手段、新的技术管理措施证明适应企业的本土环境时,永煤的投入是无私的、大胆的。
其次,管理要掌握好尺度。“尺有所短,寸有所长”,把握好分寸长短,很是考验管理层的智慧。永煤的激励机制改革就体现了管理层处理事物的火候。许多企业的激励,以销售收入或者产值作为衡量的依据,结果一味追求产值的粗放经营大行其道,管理成本控制的软弱造成屡禁不止的跑、冒、滴、漏。永煤的激励是有尺度的,这里所谓的尺度,就是企业的激励建立在高产出和低投入两个基本点上,降低消耗与加大产出一样都成为企业的自觉行为。有了这一点,员工们就不会因为追求激励而不顾成本地创造产值,也不会为了控制成本而影响产出,产值与成本被合理安排在一个很好的临界点上。
第三,管理要主动地推行而不是被动的接受。许多企业,不是没有管理。规章制度一大筐,真正推行的没几条,是因为管理没有与员工的实际需求或者利益紧密的结合起来,最终管理变成两张皮。永煤的管理,是企业所有员工当家做主的事。比如针对机电维修部门,集团规定他们的实际工作业绩和单位总收入挂钩,业绩上去,自然收入不低。因此,管理变成部门人人关注的事情,谁不尽力,就是砸部门的饭碗。从人人自危到人人自觉,再到人人主动,永煤的管理犹如上紧的发条,激烈而有序的运转。
永煤的管理是生动的,是富有人情味的,也是科学的、严格的。