大公司是如何创新的？这个问题一直以来困扰着我们。虽然关于此类话题的文章和书籍如汗牛充栋，但我们总感觉这是一个难以触及的话题禁区：因为对于公司而言，再不是秘密的秘密也是秘密，对于研究者而言，常常会担忧抱着发现新大陆的心态出发后，落得一场空。
　　因此，人们更热衷于在新业态或者新兴公司中去发掘创新的秘密。在这些区域中，创新往往被赋予了颠覆者的传奇色彩。弱者挑战强者的叙事中，创新是一个惊心动魄的过程：一个关键人物被赋予了改变世界的特殊使命，经历过了大组织的博弈，经历了人生的跌宕，经历了在资本巨流中的潮起潮落，终成一代辉煌。
　　如此，创新就没有秘密可言了，不过一直是宿命论而已。
　　德鲁克是创新灵感论和宿命论的坚决反对者。他认为创新是系统化管理的结果。资源需要被组织起来，才会具备创新的可能性。这是延续了熊彼特的观点，经济发展来自企业家的破坏式资源组合。德鲁克举过一个集装箱的例子。卡车车身是一种已经存在的资源，货轮也是存在的资源，只要把车厢放到货轮上，就是伟大的创新——集装箱。这一创新改写了全球贸易的进程。
　　资源只有在被管理的前提下，才能得到有效組织。
　　并不是只有传奇色彩的颠覆式创新在主宰历史，或者说在商业历史中，那些长期屹立不倒的大公司才是创新的主流，虽然它们常常被财经写作者有意或者无意地忽略。没有平淡无奇、组织有序的创新，就不会有最后的厚积薄发。就好像如果没有索尼、诺基亚和摩托罗拉的技术和理念积累，也一定不会有iPhone的横空出世。
　　创新的秘密在大公司里。一如我们本期专题支付宝——这家全球最大的独角兽的持续创新过程中，固然有跌宕起伏的瞬间，更多时候无非就是在一个既定的组织文化和开放的组织架构中的常态化运转而已。
　　你说它不是秘密，也可以理解，我们在调研的过程中，也常常有感于所谓的“平淡”。你说它是秘密，也可以理解，越是简单的东西，对于外界来说越容易忽略其存在，久而久之就成了秘密。
　　比如，支付宝发展的15年来，始终保持快速创新与持续迭代的原动力，是借助组织文化形成的不可动摇的创新目标以及员工自发的创新内驱力。对这句话该怎么理解？
　　核心就是把人当作人来看。这么简单的话，恐怕也是最不好理解的，更何况如何在实践中落地。
　　组织的理念和实践长期以来都处于交锋状态，因为理念中本应该成为个人能力自由延展的平台，在实践中往往成为束缚个人能力的牢笼。我们本期呈现支付宝的案例，就是想挖掘出一个理念和实践可以相对完整融合在一起的典型案例。