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上海电力建设有限责任公司(以下简称上海电建)是华东电网公司的子公司,是集电力工程施工总承包管理、土木建筑、输变电工程、设备安装、机组调试、工程监理、加工制造、物流管理、技术咨询等综合性能力于一体的现代化大型施工企业。
上海电建外高桥电厂三期工程作为大型塔式锅炉燃煤机组,工程总投资额93亿元,是上海、华东电网单机容量大、效率高、运行经济性好的大型机组之一。工程于2005年7月14日主厂房开挖,2006年2月机组正式开工建设,两台机组分别于2008年上半年和年底投产发电。
项目管理攻克四大难题
上海电建外高桥电厂三期工程一开始就面临四大难题:一是工期紧,二是场地小,三是人员经常流动,四是对质量安全要求特别高。
项目原计划7号机组2008年2月28日并网,6月28日试运行结束。但由于形势发生变化,业主方要求7号机组提前到2007年12月底并网,2008年4月底投产,比计划工期整整提前了2个月。同时,作为项目总包公司,公司每天运行费50万元,工期缩短一天就能节约费用50万元,因此有效地进度控制是当时项目管理面临的首要问题。
项目同时还面临场地的问题,根据《施工组织设计导则》,2台100万千瓦机组需要35公顷的施工场地,而三期工程施工用地仅为12.98公顷。施工场地小,必然造成交叉作业多,给施工和管理带来很大困难。另外,由于所在项目上的相关人员(包括监理和业主方工作人员)经常外出,会导致会签流程经常拖延、滞后,并且责任不明现象比较常见。最后,因为是电厂项目,所以对质量安全的要求非常严格,现实中很多质量安全的规章制度很难落实下去,很多方面的执行都不到位。
为应对挑战,上海电建外高桥项目部的管理者首先调整了三大工序流程,合理组织施工;其次,项目部根据里程碑进度和一级控制进度计划,编制工程总体的二级进度计划,各施工单位按照总进度要求,编制三级、四级进度计划,并将进度目标分解细化,编排年、月、周计划。通过总网络控制、月进度控制及日进度控制等计划管理,确保工程按计划有序开展。此外,他们还通过调整施工工艺,加快工程进度。
与此同时,为解决施工管理上面临的各种问题,外高桥项目部管理层决定利用信息化优化整个项目管理。在工程建设伊始,外高桥项目部就与杭州新中大软件有限股份公司(以下简称新中大)合作,建立工程中统一应用的项目管理信息系统(Psoft)和Web发布平台,将整个工程管理信息纳入MIS系统中,同时运用MIS系统和Web发布平台建立起与业主可以流畅沟通的信息通道,实现信息的实时控制和及时响应,加强工程管理。
进度!安全!
2006年4月,新中大软件外高桥项目组进驻现场,开始实施项目管理系统。项目管理系统实施目标以项目成本管理和风险控制为中心,包含了项目时间、范围、费用、质量、沟通、风险、安全、采购、综合等要素的管理。在外高桥项目上,针对其管理重点在于对当前项目的精细化管理,解决方案的设计在系统应用模块上主要实现了对进度、合同、安全、质量、协同办公等工程项目关键要素的有效管理。
在工程建设过程中,项目的进度控制是项目管理的重要内容之一。新中大Psoft提供的进度管理软件,可以让上海电建按级次分解进度管理,掌控到具体的级次,可根据需要来设定工序任务,以及工序任务的提前量,并可根据进度计划来形成下一指定周期物资的采购计划,然后根据该采购计划来进行物资采购,最后根据设定周期填写的日进度计划,自动更新横道图上显示内容。
项目中,由于施工方一直采用P3软件进行项目进度管理,无法与业主方的MIS系统直接对接,因此重点应用了新中大Psoft软件直接读取和写入P3软件数据库的数据的功能。进度管理模块中的进度数据与业主方MIS、P3软件实现无缝连接,业主方能通过自身的MIS系统实时查看上海电建项目部的进度动态数据,施工方的P3二/三级进度数据能通过该系统报送业主方网上审批、数据传输,还减少了工程信息的流转环节,实现信息的快速共享。
电厂项目对质量安全的要求尤为严格。在该项目中,施工方通过Psoft软件建立了标准控制平台,引入PDCA管理手段,将项目过程中的各项事物流程化、标准化,建立质量控制体系,同时建立及时高效的沟通平台,及时发现、发布、处理问题,为业主和监理对工程质量的控制提供了方便。安全与环境模块通过授权访问形式,业主方相关人员能查询上海电建项目部的安全动态过程监督、安全报表等信息,充分掌握其安全管理的情况。正如一位管理人员说:“用了软件后,质量安全上什么地方出了问题,是谁出了问题,现在处理得怎么样了,打开系统一目了然,并且还附有现场图片。”
經过上海电建外高桥项目部全体员工的努力,7号机组从2005年7月破土动工到并网仅用了27个月,2008年3月投入商业运行。8号机组2008年6月7日投入商业运行,比合同工期提前9个月21天。这个工程的成功投产运行,不但为上海电建创出了一家施工企业一年投产两台100万千瓦机组的“全国第一”,并进一步提高了上海作为国际大都市的电力供应安全保障水准,优化了上海电网电源结构。
上海电建外高桥电厂三期工程作为大型塔式锅炉燃煤机组,工程总投资额93亿元,是上海、华东电网单机容量大、效率高、运行经济性好的大型机组之一。工程于2005年7月14日主厂房开挖,2006年2月机组正式开工建设,两台机组分别于2008年上半年和年底投产发电。
项目管理攻克四大难题
上海电建外高桥电厂三期工程一开始就面临四大难题:一是工期紧,二是场地小,三是人员经常流动,四是对质量安全要求特别高。
项目原计划7号机组2008年2月28日并网,6月28日试运行结束。但由于形势发生变化,业主方要求7号机组提前到2007年12月底并网,2008年4月底投产,比计划工期整整提前了2个月。同时,作为项目总包公司,公司每天运行费50万元,工期缩短一天就能节约费用50万元,因此有效地进度控制是当时项目管理面临的首要问题。
项目同时还面临场地的问题,根据《施工组织设计导则》,2台100万千瓦机组需要35公顷的施工场地,而三期工程施工用地仅为12.98公顷。施工场地小,必然造成交叉作业多,给施工和管理带来很大困难。另外,由于所在项目上的相关人员(包括监理和业主方工作人员)经常外出,会导致会签流程经常拖延、滞后,并且责任不明现象比较常见。最后,因为是电厂项目,所以对质量安全的要求非常严格,现实中很多质量安全的规章制度很难落实下去,很多方面的执行都不到位。
为应对挑战,上海电建外高桥项目部的管理者首先调整了三大工序流程,合理组织施工;其次,项目部根据里程碑进度和一级控制进度计划,编制工程总体的二级进度计划,各施工单位按照总进度要求,编制三级、四级进度计划,并将进度目标分解细化,编排年、月、周计划。通过总网络控制、月进度控制及日进度控制等计划管理,确保工程按计划有序开展。此外,他们还通过调整施工工艺,加快工程进度。
与此同时,为解决施工管理上面临的各种问题,外高桥项目部管理层决定利用信息化优化整个项目管理。在工程建设伊始,外高桥项目部就与杭州新中大软件有限股份公司(以下简称新中大)合作,建立工程中统一应用的项目管理信息系统(Psoft)和Web发布平台,将整个工程管理信息纳入MIS系统中,同时运用MIS系统和Web发布平台建立起与业主可以流畅沟通的信息通道,实现信息的实时控制和及时响应,加强工程管理。
进度!安全!
2006年4月,新中大软件外高桥项目组进驻现场,开始实施项目管理系统。项目管理系统实施目标以项目成本管理和风险控制为中心,包含了项目时间、范围、费用、质量、沟通、风险、安全、采购、综合等要素的管理。在外高桥项目上,针对其管理重点在于对当前项目的精细化管理,解决方案的设计在系统应用模块上主要实现了对进度、合同、安全、质量、协同办公等工程项目关键要素的有效管理。
在工程建设过程中,项目的进度控制是项目管理的重要内容之一。新中大Psoft提供的进度管理软件,可以让上海电建按级次分解进度管理,掌控到具体的级次,可根据需要来设定工序任务,以及工序任务的提前量,并可根据进度计划来形成下一指定周期物资的采购计划,然后根据该采购计划来进行物资采购,最后根据设定周期填写的日进度计划,自动更新横道图上显示内容。
项目中,由于施工方一直采用P3软件进行项目进度管理,无法与业主方的MIS系统直接对接,因此重点应用了新中大Psoft软件直接读取和写入P3软件数据库的数据的功能。进度管理模块中的进度数据与业主方MIS、P3软件实现无缝连接,业主方能通过自身的MIS系统实时查看上海电建项目部的进度动态数据,施工方的P3二/三级进度数据能通过该系统报送业主方网上审批、数据传输,还减少了工程信息的流转环节,实现信息的快速共享。
电厂项目对质量安全的要求尤为严格。在该项目中,施工方通过Psoft软件建立了标准控制平台,引入PDCA管理手段,将项目过程中的各项事物流程化、标准化,建立质量控制体系,同时建立及时高效的沟通平台,及时发现、发布、处理问题,为业主和监理对工程质量的控制提供了方便。安全与环境模块通过授权访问形式,业主方相关人员能查询上海电建项目部的安全动态过程监督、安全报表等信息,充分掌握其安全管理的情况。正如一位管理人员说:“用了软件后,质量安全上什么地方出了问题,是谁出了问题,现在处理得怎么样了,打开系统一目了然,并且还附有现场图片。”
經过上海电建外高桥项目部全体员工的努力,7号机组从2005年7月破土动工到并网仅用了27个月,2008年3月投入商业运行。8号机组2008年6月7日投入商业运行,比合同工期提前9个月21天。这个工程的成功投产运行,不但为上海电建创出了一家施工企业一年投产两台100万千瓦机组的“全国第一”,并进一步提高了上海作为国际大都市的电力供应安全保障水准,优化了上海电网电源结构。