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“所有的软件厂商都想去做咨询,因为没有咨询,管理软件很难应用成功;所有的咨询公司都想去做软件,因为做软件能赚到很多钱。”这是管理软件业颇为流行的一句话。当记者接到第17届Process World(流程世界)年会邀请时,瞬间想到了这句传言。因为2010年的Process World盛会,是德国著名软件咨询公司IDS Scheer AG与德国第二大软件供应商Software AG(SAG)合并之后首次联合举办。这让记者不禁猜测:经过一年的整合,两家公司是否达到了落地和赚钱的目的?
事实上,成立于1969年的SAG公司,目前是仅次于SAP的德国第二大软件公司,也是欧洲最大的系统软件供应商,两家公司的合并可谓流程管理界的轰动性事件。而带给中国市场的,是这起并购引起的一连串好奇:一方面,SAG尚未在中国建立公司,而IDS Sheer在中国也仅有两家办事处,并购将会带给中国市场怎样的变化?另一方面,IDS Scheer的创始人August-Wilhelm Scheer悉数出售公司全部股份的做法,令人联想到中国创业家们对“子承父业”的一贯愿望。August-Wilhelm为何要出售一手创办并如日中天的企业?
带着种种疑问,2010年6月7日记者登上了前往柏林的飞机。
流程管理驱动经济复苏
金融危机的阴霾尚未褪去,欧元危机又接踵而至。就像直到6月还饱受火山灰和寒潮的影响,2010年的欧洲经济一直笼罩在阴云之中。这也让本次Process World的议题毫无悬念地聚焦于“优化业务流程管理,驱动经济复苏”。
不过,令人稍感意外的是,六月初的柏林阳光普照,即非阴雨连绵也非火山灰蔽日,而超过往届一倍的参会人数(600人)也让记者稍有惊讶。看来从金融危机到欧元危机,德国在整个欧洲大陆一枝独秀的表现绝非虚言。至少,德国主办方SAG在2010年第一季度的盈收增长超过50%。
Process World是IDS Scheer自1993年以来举办的业务流程管理(BPM)盛会,也是全球最大的流程经理和IT决策者的研讨会。会议展示最新的卓越业务流程管理理念,包括企业业务流程管理、SOA、流程智能和绩效管理。今年的大会口号则是:“改变世界——从流程做起”。
“在当下的经济环境,卓越业务流程管理技术将成为成功的关键因素。”IDS Scheer执行委员会成员Wolfram Jost博士说,“业务流程管理软件可以帮助企业把资源集中在提高效率和促进创新上,这样企业才能更快地恢复增长。而资源的有效利用,对全球经济稳定增长以及环保日程都能做出重要贡献。”
为头脑找到双腿
新加坡国防部是IDS Scheer的重要客户之一,虽然经济危机对他们影响甚小,但对于管理效率的重视,他们跟任何其他企业客户毫无二致。“新加坡国防部一直在使用IDS的ARIS系统,应用于优化管理层面的流程,比如:规章制度、组织架构等等。ARIS在帮助我们分析管理架构,提高管理效率上起到了至关重要的作用。” 空军少校 Maj Goh Chye Ghee对《中外管理》说,“在此层面之上,ARIS系统是业界标准,它最大的好处在于可以支持任何一种流程管理软件。事实上许多国家的军方管理系统,都是在应用ARIS的基础之上,再自行开发管理软件的。”
的确,ARIS系统很像BMP的先行军。如果我们把企业比作一个人,头脑是管理层,而四肢是各业务流的话,那么ARIS做的就是优化大脑,在分析、诊断管理层流程之后,搭建高效的管理架构,为四肢的高效运作做好准备。当然,这也是为什么SAG斥资6.68亿美元收购IDS Scheer的原因。
“这对我们来说,就好像给自己找到了腿。”Peter Gerard,IDS Scheer的CEO对《中外管理》说,“而IDS仍然作为一家独立的公司存在,这对我们至关重要。”
那么,尚未建立中国公司的SAG是如何看待中国市场的?两家公司的合并是否顺利,将对业界产生什么影响?Peter Gerard接受了本刊专访。
软件巨擘的中国战略
《中外管理》:我们知道SAG在并购IDS之前并没有中国公司,今后SAG会增加对中国的投资吗? SAG在未来的中国战略是什么?
Peter Gerard:对于我们来说,中国是一个很大的市场,对全世界来说亦是如此。中国的经济现在可谓非常成功,我们花了很多精力研究中国市场,我们的团队与客户、政府都有过广泛的接触,且建立了很好的关系。我们在北京和上海都设有办事处,在过去短短六年时间,已经积累了中石油、海尔、华为这样的大客户。
合并之后,IDS Sheer的中国业务还将继续,未来我们将提供两项业务:一个是软件咨询,一个是软件产品。两个业务将联手为我们的客户提供更好的服务。我们未来的增长速度取决于我们在中国的机会,但是毫无疑问我们将全力在中国市场上推动SAG,因为我们已经是一家公司了。
《中外管理》:我们知道在经济危机期间,IDS中国区的表现非常不错,但总部却要求中国公司关闭了深圳办公室,您认为这是个合理的战略吗?
Peter Gerard:这对我们是个不容易的决定,但这个决定跟我们的中国战略毫无关系。
这是一个人员配置的问题。我们认为在一个地区多开设分支机构,而每个机构只有几个员工不是一个明智的选择。一方面,这并不是一个好的客户体验;另一方面,我们的人有80%～90%的时间不在办公室而是在客户那里,办公室有点形同虚设,同时又增加管理成本。中国很大,但并不意味着我们要放四五个甚至更多的办公室在那里,最终是市场决定我们在当地公司的规模。
《中外管理》:对于中国企业,尤其是制造业。BPM的应用已经不仅仅是增强企业的竞争力,而是增强产业链的竞争力。在此方面,两家公司的合并能更好地为他们提供帮助吗?
Peter Gerard:你的问题正是我很想说的一个问题,这个问题非常关键。企业不能只关注公司的本身,而应关注端到端的,也就是整个产业链的竞争。你需要关注从采购、运输、配送、生产,直至把商品放在货架上,乃至销售、回笼资金,以及售后服务的所有方面。所以你需要了解整个产品的流动过程,而非仅仅是制造环节。
SAG是提供惟一端到端综合解决方案,用于BPM流程、战略、设计集成、可视化和控制的厂商。在此方面我们没有竞争对手。
SAG的优势就是通过“Enterprise Bus”(企业服务总线)建立 SOA,观察和诊断整个产业链,建立一个逐步改善的策略。这就是为什么我们提倡:“完美的业务,没有重复的生产”。这是SAG区别于企业软件产品的优势。
《中外管理》:SAG和IDS的技术都非常强,但是在中国,赢得技术不见得赢得市场,对此,您的观点是什么?
Peter Gerard:完全同意,好的技术未必能帮助客户在流程管理上取得成功。你必须理解这个市场,理解你的客户。我们知道很多公司买了技术,但是不能成功应用,浪费了很多投资,因此必须理解客户的业务,才能把业务流程应用得成功。
合并,出于对员工负责
《中外管理》:我们知道IDS是Scheer教授一手创办的,在发展如日中天的时候却出售了全部股份。在中国,企业家非常不愿意卖掉自己创办的企业,绝大多数会选择“子承父业”。您如何评价西尔教授卖掉企业的举动?
Peter Gerard:我只能告诉你我的看法。我们的一个重要理念是:IDS在合并之后仍然是一家独立的公司。我们不想成为一个技术厂商的一部分。如果我们跟SAP合并的话,结果就是我们会成为SAP的一个业务功能。这样就只剩下几家公司供我们选择。而SAG抱有同样的理念,这让我们一拍即合。
这是在IDS sheer成立25年以来,在Scheer教授68岁之际做出的一个决定。Scheer并不打算让他三个孩子中的任何一个成为他的继任者,对于这一点在与SAG合并之前就相当确定。有一次采访中他这样说过:“IT公司和面包店不同,不能这样随意继承。”
一个企业家总会在他一生中的某一刻做出重大决定,而Sheer教授的这个决定是从心出发,从对雇员的责任出发而做出的。这个决定对雇员是完美的,公司不会消失,而是更加长久稳定地发展下去。
《中外管理》:在中国企业间的并购很大的问题是在人力资源管理和文化冲突上,在此方面两家企业是否遇到过挑战?是如何解决的?
Peter Gerard:我们两家公司都是从“学院派”起家,也就是我们的创始人都是在大学工作期间创办公司的,这让我们有了天然相似的基因。SAG有41年的历史,IDS有25年的历史,但是我们在研发、运营、管理上都非常相似。
对于我个人来说,我从没把自己看作一个CEO,我把我自己看作一个网络上的连接点,如果这个点有问题了,整个网络就不工作了。这是学院派企业的理念:你是为事业、为公司的成功工作,而非为你自己工作。
《中外管理》:那么你们在合并中遇到的最大挑战是什么?怎么解决的?
Peter Gerard:我们几乎没有什么问题,合并对我们来说非常简单。一开始我们没有裁减多少员工,但是现在我们必须裁员30%,因为两家公司有些重合的业务,我们要保证公司最佳的盈利模式,我们也不需要两套的HR、公共关系这些行政职务。
我们的合并可以说是取长补短,完全整合了两家公司的优势。
危机中,最重要的是管理风险
《中外管理》:越来越多的中国公司开始海外并购,比如:中国的吉利汽车就并购了沃尔沃。不过在以往的并购中,成功率并不高,您对他们有什么忠告?
Peter Gerard:并购是一个非常重大的决定,对公司对产业都将发生影响。首先你要知道自己要买什么?技术?人才?还是市场?当你决定要买一个公司时,一定要明白你能因此获得哪些优势?你有能力为被收购的那一方提供哪些优势?这一点非常重要。
《中外管理》:从金融危机到欧元危机,德国在整个欧洲表现是最好的,从公司管理的角度看,您认为德国公司在哪些方面做得很出色?
Peter Gerard:在经济危机期间,我们还是一家非上市的公司,我们意识到在全球的危机中要渡过难关不能靠管理者的一己之力。
不过,无论如何当一个公司遇到危机的时候,管理者必须能够控制风险。当危机来临的时候,我们重视的不是你的业绩能有多好,而是作为管理者能否管理风险。在危机中,不论业务增长或者下跌,管理者应该关注的是,这对企业的竞争力将带来怎样的影响,而非仅仅是数字本身。
无论何时,管理者都要对生产制造、供应链、投资、研发、人力资源有前瞻的判断,而非紧盯着在过去赚了或者亏了多少钱,那是历史,管理者要着眼未来。
而流程管理就能帮助管理者着眼未来,因此理解业务流程的管理者才是好的管理者,是能控制风险以及应对挑战的管理者。
责任编辑:化 石
事实上,成立于1969年的SAG公司,目前是仅次于SAP的德国第二大软件公司,也是欧洲最大的系统软件供应商,两家公司的合并可谓流程管理界的轰动性事件。而带给中国市场的,是这起并购引起的一连串好奇:一方面,SAG尚未在中国建立公司,而IDS Sheer在中国也仅有两家办事处,并购将会带给中国市场怎样的变化?另一方面,IDS Scheer的创始人August-Wilhelm Scheer悉数出售公司全部股份的做法,令人联想到中国创业家们对“子承父业”的一贯愿望。August-Wilhelm为何要出售一手创办并如日中天的企业?
带着种种疑问,2010年6月7日记者登上了前往柏林的飞机。
流程管理驱动经济复苏
金融危机的阴霾尚未褪去,欧元危机又接踵而至。就像直到6月还饱受火山灰和寒潮的影响,2010年的欧洲经济一直笼罩在阴云之中。这也让本次Process World的议题毫无悬念地聚焦于“优化业务流程管理,驱动经济复苏”。
不过,令人稍感意外的是,六月初的柏林阳光普照,即非阴雨连绵也非火山灰蔽日,而超过往届一倍的参会人数(600人)也让记者稍有惊讶。看来从金融危机到欧元危机,德国在整个欧洲大陆一枝独秀的表现绝非虚言。至少,德国主办方SAG在2010年第一季度的盈收增长超过50%。
Process World是IDS Scheer自1993年以来举办的业务流程管理(BPM)盛会,也是全球最大的流程经理和IT决策者的研讨会。会议展示最新的卓越业务流程管理理念,包括企业业务流程管理、SOA、流程智能和绩效管理。今年的大会口号则是:“改变世界——从流程做起”。
“在当下的经济环境,卓越业务流程管理技术将成为成功的关键因素。”IDS Scheer执行委员会成员Wolfram Jost博士说,“业务流程管理软件可以帮助企业把资源集中在提高效率和促进创新上,这样企业才能更快地恢复增长。而资源的有效利用,对全球经济稳定增长以及环保日程都能做出重要贡献。”
为头脑找到双腿
新加坡国防部是IDS Scheer的重要客户之一,虽然经济危机对他们影响甚小,但对于管理效率的重视,他们跟任何其他企业客户毫无二致。“新加坡国防部一直在使用IDS的ARIS系统,应用于优化管理层面的流程,比如:规章制度、组织架构等等。ARIS在帮助我们分析管理架构,提高管理效率上起到了至关重要的作用。” 空军少校 Maj Goh Chye Ghee对《中外管理》说,“在此层面之上,ARIS系统是业界标准,它最大的好处在于可以支持任何一种流程管理软件。事实上许多国家的军方管理系统,都是在应用ARIS的基础之上,再自行开发管理软件的。”
的确,ARIS系统很像BMP的先行军。如果我们把企业比作一个人,头脑是管理层,而四肢是各业务流的话,那么ARIS做的就是优化大脑,在分析、诊断管理层流程之后,搭建高效的管理架构,为四肢的高效运作做好准备。当然,这也是为什么SAG斥资6.68亿美元收购IDS Scheer的原因。
“这对我们来说,就好像给自己找到了腿。”Peter Gerard,IDS Scheer的CEO对《中外管理》说,“而IDS仍然作为一家独立的公司存在,这对我们至关重要。”
那么,尚未建立中国公司的SAG是如何看待中国市场的?两家公司的合并是否顺利,将对业界产生什么影响?Peter Gerard接受了本刊专访。
软件巨擘的中国战略
《中外管理》:我们知道SAG在并购IDS之前并没有中国公司,今后SAG会增加对中国的投资吗? SAG在未来的中国战略是什么?
Peter Gerard:对于我们来说,中国是一个很大的市场,对全世界来说亦是如此。中国的经济现在可谓非常成功,我们花了很多精力研究中国市场,我们的团队与客户、政府都有过广泛的接触,且建立了很好的关系。我们在北京和上海都设有办事处,在过去短短六年时间,已经积累了中石油、海尔、华为这样的大客户。
合并之后,IDS Sheer的中国业务还将继续,未来我们将提供两项业务:一个是软件咨询,一个是软件产品。两个业务将联手为我们的客户提供更好的服务。我们未来的增长速度取决于我们在中国的机会,但是毫无疑问我们将全力在中国市场上推动SAG,因为我们已经是一家公司了。
《中外管理》:我们知道在经济危机期间,IDS中国区的表现非常不错,但总部却要求中国公司关闭了深圳办公室,您认为这是个合理的战略吗?
Peter Gerard:这对我们是个不容易的决定,但这个决定跟我们的中国战略毫无关系。
这是一个人员配置的问题。我们认为在一个地区多开设分支机构,而每个机构只有几个员工不是一个明智的选择。一方面,这并不是一个好的客户体验;另一方面,我们的人有80%～90%的时间不在办公室而是在客户那里,办公室有点形同虚设,同时又增加管理成本。中国很大,但并不意味着我们要放四五个甚至更多的办公室在那里,最终是市场决定我们在当地公司的规模。
《中外管理》:对于中国企业,尤其是制造业。BPM的应用已经不仅仅是增强企业的竞争力,而是增强产业链的竞争力。在此方面,两家公司的合并能更好地为他们提供帮助吗?
Peter Gerard:你的问题正是我很想说的一个问题,这个问题非常关键。企业不能只关注公司的本身,而应关注端到端的,也就是整个产业链的竞争。你需要关注从采购、运输、配送、生产,直至把商品放在货架上,乃至销售、回笼资金,以及售后服务的所有方面。所以你需要了解整个产品的流动过程,而非仅仅是制造环节。
SAG是提供惟一端到端综合解决方案,用于BPM流程、战略、设计集成、可视化和控制的厂商。在此方面我们没有竞争对手。
SAG的优势就是通过“Enterprise Bus”(企业服务总线)建立 SOA,观察和诊断整个产业链,建立一个逐步改善的策略。这就是为什么我们提倡:“完美的业务,没有重复的生产”。这是SAG区别于企业软件产品的优势。
《中外管理》:SAG和IDS的技术都非常强,但是在中国,赢得技术不见得赢得市场,对此,您的观点是什么?
Peter Gerard:完全同意,好的技术未必能帮助客户在流程管理上取得成功。你必须理解这个市场,理解你的客户。我们知道很多公司买了技术,但是不能成功应用,浪费了很多投资,因此必须理解客户的业务,才能把业务流程应用得成功。
合并,出于对员工负责
《中外管理》:我们知道IDS是Scheer教授一手创办的,在发展如日中天的时候却出售了全部股份。在中国,企业家非常不愿意卖掉自己创办的企业,绝大多数会选择“子承父业”。您如何评价西尔教授卖掉企业的举动?
Peter Gerard:我只能告诉你我的看法。我们的一个重要理念是:IDS在合并之后仍然是一家独立的公司。我们不想成为一个技术厂商的一部分。如果我们跟SAP合并的话,结果就是我们会成为SAP的一个业务功能。这样就只剩下几家公司供我们选择。而SAG抱有同样的理念,这让我们一拍即合。
这是在IDS sheer成立25年以来,在Scheer教授68岁之际做出的一个决定。Scheer并不打算让他三个孩子中的任何一个成为他的继任者,对于这一点在与SAG合并之前就相当确定。有一次采访中他这样说过:“IT公司和面包店不同,不能这样随意继承。”
一个企业家总会在他一生中的某一刻做出重大决定,而Sheer教授的这个决定是从心出发,从对雇员的责任出发而做出的。这个决定对雇员是完美的,公司不会消失,而是更加长久稳定地发展下去。
《中外管理》:在中国企业间的并购很大的问题是在人力资源管理和文化冲突上,在此方面两家企业是否遇到过挑战?是如何解决的?
Peter Gerard:我们两家公司都是从“学院派”起家,也就是我们的创始人都是在大学工作期间创办公司的,这让我们有了天然相似的基因。SAG有41年的历史,IDS有25年的历史,但是我们在研发、运营、管理上都非常相似。
对于我个人来说,我从没把自己看作一个CEO,我把我自己看作一个网络上的连接点,如果这个点有问题了,整个网络就不工作了。这是学院派企业的理念:你是为事业、为公司的成功工作,而非为你自己工作。
《中外管理》:那么你们在合并中遇到的最大挑战是什么?怎么解决的?
Peter Gerard:我们几乎没有什么问题,合并对我们来说非常简单。一开始我们没有裁减多少员工,但是现在我们必须裁员30%,因为两家公司有些重合的业务,我们要保证公司最佳的盈利模式,我们也不需要两套的HR、公共关系这些行政职务。
我们的合并可以说是取长补短,完全整合了两家公司的优势。
危机中,最重要的是管理风险
《中外管理》:越来越多的中国公司开始海外并购,比如:中国的吉利汽车就并购了沃尔沃。不过在以往的并购中,成功率并不高,您对他们有什么忠告?
Peter Gerard:并购是一个非常重大的决定,对公司对产业都将发生影响。首先你要知道自己要买什么?技术?人才?还是市场?当你决定要买一个公司时,一定要明白你能因此获得哪些优势?你有能力为被收购的那一方提供哪些优势?这一点非常重要。
《中外管理》:从金融危机到欧元危机,德国在整个欧洲表现是最好的,从公司管理的角度看,您认为德国公司在哪些方面做得很出色?
Peter Gerard:在经济危机期间,我们还是一家非上市的公司,我们意识到在全球的危机中要渡过难关不能靠管理者的一己之力。
不过,无论如何当一个公司遇到危机的时候,管理者必须能够控制风险。当危机来临的时候,我们重视的不是你的业绩能有多好,而是作为管理者能否管理风险。在危机中,不论业务增长或者下跌,管理者应该关注的是,这对企业的竞争力将带来怎样的影响,而非仅仅是数字本身。
无论何时,管理者都要对生产制造、供应链、投资、研发、人力资源有前瞻的判断,而非紧盯着在过去赚了或者亏了多少钱,那是历史,管理者要着眼未来。
而流程管理就能帮助管理者着眼未来,因此理解业务流程的管理者才是好的管理者,是能控制风险以及应对挑战的管理者。
责任编辑:化 石