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[摘要] 激烈动荡的经营环境对中小企业提出了严峻的挑战，同时也提供了一个良好的机遇。本文结合我国市场渠道的实际情况，提倡利用信息技术的优点，组建国内大范围的中小企业渠道联盟的设想，通过资源互补优配，形成一个有实力从上游供应商和物流等服务公司处赢得主动的实体，最终融入国际化大市场中。
[关键词] 中小企业 流通领域 股份制 渠道联盟
一、建立流通领域的中小企业股份制渠道联盟的动因
在竞争激烈、产品快速升级换代的环境下, 中小企业难以完全依靠自身力量立足并取得发展,中小企业成长依赖于外部资源获取,而资源获取渠道又通常来自于各种关系交织成的复杂、交叉重叠的社会网络。这样，由于现实的客观原因和自身的规模限制，使流通领域的中小企业在渠道的发展上遇到了很多问题，主要表现为其资本实力、人员素质及渠道规模等方面都明显弱于大企业，独自从事产品所涉及的所有活动往往力不从心，更需要与其他企业进行协调、沟通，建立一种商业渠道联盟关系。
1.什么是流通领域的中小企业股份制渠道联盟
流通领域的中小企业股份制渠道联盟有别于大企业与大企业之间通过直接参股或合伙组建新的企业来达到联盟的方式。本文所讨论的中小企业股份制渠道联盟是基于流通领域的中小企业更为有利的一种新的商业运作方式，主要指运用互联网技术，打造信息平台和电子供需链，把整个市场中相对分散的资源（即各种相关企业实体）进行整合，以股份制的模式，把流通领域中分割开的各级分销商组合成一个运作实体，通过与供应商、第三方物流和其他服务商的充分合作，让商品或服务直面消费者，甚至促使消费者与生产者能直接产生互动。
2.股份制渠道联盟对流通领域的中小企业的吸引力
这种新的中小企业联盟关系是是基于双赢的考虑，有长远规划的目的，对于渠道成员将会产生出巨大的吸引力的。主要体现为以下几点:
(1)有利于降低成本。通过股份制联盟组织，建立长期的契约联系，联盟内部的合作能够降低交易费用，有利于降低整个价值链的成本。①整个体系将具备强大的讨价还价能力，从而使每个体系成员能获得直接的差价利益。②通过内部合理调节，可极大的减少中间环节，降低成本，有利竞争。③在体系内进行合理调货，可极大的避免因库存、滞销而导致的费用。④节省信息搜索成本。由于信息不对称，在市场交易中交易双方会极力搜索交易信息，以缩小这种不对称，由此会形成一定的信息搜索费用。
(2)有利于企业资源的重新整合，增强核心竞争力。一旦与营运体系建立合作，供应商的商品可在最短时间内进入广大的市场；物流方可获得长期、大量、稳定的定单；其它服务实体也可从中获得可观的附加收益,其双赢效益明显。对于消费者则可直接因体系成本的降低而获得价廉物美的商品，同时可获得广大而周到的服务，有利培养消费者的忠诚度，从而增强整个股份制联盟的核心竞争力。
3.增加企业的市场机会
中小企业相对于大企业而言，市场机会较少。如果在流通领域进行联盟，多个企业的客户资源可以共享，市场范围扩大，机会大大增加。另外，联盟后由于整个价值链竞争优势的提高，也会带来很多机会。
4.增强企业的学习能力
相对与大企业，中小企业内部学习的能力、范围是极为有限的，流通领域的中小企业股份制联盟能使内部成员通过向联盟内部的其他企业学习，在相互学习的过程中增强自己的业务创新、技术创新，从而获得持续竞争的优势。
二、流通领域的中小企业股份制渠道联盟的模式设计
1.营运体系设计
流通领域的中小企业股份制渠道联盟的组织结构与最新的网络型扁平化组织结构较为类似。整个的核心组织是由流通领域的中小企业即各经销商通过配股参与的方式组成营运中心，通過营运中心整合联盟的渠道资源同体系外的各协作单位联系，形成与供应商、金融机构、物流公司和其他服务商的动态合作，及时满足终端客户的需求。由于有了因特网技术的支持，在实际运作中各方的关系是互动的，所有相关环节的成员均可通过终端电脑来获取或发送信息，对于发送来的信息，经过营运中心网站的处理，及时把这些信息发送到各不同层次的界面上，以供相关实体获取。营运模式如图所示：
图 联盟营运体系
2.营运中心设计
作为整个供需链条中的成员，无疑，营运中心在整个管理中是占据主导地位的，所以整个体系的管理是依靠营运中心展开的。就体系工作的复杂度、职能设置而言，股份制联盟要求营运中心职能设计必须分工明确，各司其职，就此可以设计为主要由理事会、理事长、人事、信息、策划、技术、财务、市场、后勤等几方面组成。
(1)理事会任命理事长和各部门负责人，对整个组织的重大事件作出决策并制定企业的宗旨和远景目标，直接掌控人事和财务部门，其成员一般由主要股东和最高层管理者组成。
(2)理事长必须是理事会成员，负责营运中心日常管理工作。
(3)人事部门组织召开理事选举与任命工作，负责选聘人才、培训及其他人事相关工作。
(4)信息部门负责营运体系的电子供需链系统优化和信息平台建设。
(5)策划部门负责体系一切对外的营销和公关活动。
(6)技术部门配合市场做好新产品的开发和已有产品的改良。
(7)财务部门除做好基本财务工作外，还要做好运作成本控制工作。
(8)市场部门负责市场的开拓，积极壮大体系的成员，配合所有下级经销商做好销售工作和客户关系，促进经销商间、经销商和客户间的交流，并及时做好指导和协调工作。
(9)后勤部门负责中心后勤工作，尤其要加强与供应商和物流公司的合作和交流。
3.信息支持系统
整个营运体系的运作是靠高度信息化的供需链和网站平台支撑的，把营运体系比作人体的话，那么，网站平台则相当于大脑，而电子供需链则相当于全身的经脉，两者结合成一个敏捷供需链体系。所以，在营运中心，信息系统的建设和维护关系到整个体系是否能有效运行甚至是能否运行的问题。
为了使体系的信息系统能满足运作需求，针对联盟的特点，笔者设计了信息系统的基本功能及所要达到的目的。
(1)把消费者融入信息系统中。客户可通过自有或经销商的网络终端随时了解体系对外信息，并可通过网络访问体系网站。
(2)把每个经销商发展成定制中心，营运中心即时回复。每个经销商的店面既是销售平台，又是市场信息收集终端，使经销商和消费者均能通过店面的网络终端直接向中心信息平台反应特定需求。而中心市场部和技术部则应在收到信息后的短内作出答复。
(3)支持物流在线查询。使体系信息系统与物流信息系统共享。当消费者或经销商订购商品后，可通过访问体系的网站直接获得商品的配送进展。
(4)支持财务信息化。不仅在内部实现财务信息化，还要与相关金融服务商建立信息桥梁。同时，通过内部账号设置，可使理事成员访问财务状况，财务对核心成员透明。
(5)支持市场信息的收集和技术部门新产品的发布论证（为了对新产品的保密需要，其功能只对包括大区管理者在内的上层管理者共享）。
(6)支持分级论坛、网上会议功能。理事会成员拥有最高级账号，可访问整个体系信息系统的内容，其次账号为部门经理的访问权限，再次为终端经销商和消费者。并可按账号分级设置网上会议室。
(7)支持经销商库存及平调货需求信息的交流。随时了解经销商的库存情况并协调相互间的调换货物。
(8)决策仿真功能。通过对信息流、物流、资金流模拟优化，辅助决策。
4.物流外包
鉴于第三方物流快速、安全、有效、低成本的特点，物流外包已成为了一种市场运作需求的趋势。在这里，联盟的营运体系也必然要采用物流外包的方式来降低成本，增加效益。
由于本联盟的营运体系不涉及产品生产，并且具备了供需链上的基本要素——信息流、物流和资金流，使模型的构建变得相对简单明晰：联盟设计的物流过程借助营运体系信息系统(MIS或ERP)平台，以客户订单信息流为中心，将销售及后勤管理、财务管理、客户关系管理和物流外包各系统联为一体，使信息在各部门共享，来快速敏捷地完成物流过程。
三、流通领域的中小企业股份制渠道联盟的市场运作机制
1.市场运作
整个营运体系的盈利归根结底主要是通过降低流通渠道成本，加快市场反应速度，以获得市场竞争优势，赢得消费者并进而获取合理利润。
直接的体现就是大大简化中间商环节。当经销商需要商品时，他向大区经理下订单，同时把货款直接汇到营运中心账号上，大区经理汇集本大区的定单，发送给营运中心的市场部，市场部把信息整理后发给财务部，财务部核对营运中心账号上的汇款情况，如到款了，就把订单信息发给后勤部，后勤部立刻从供应商订货，如有货，通知财务部付定金，再要求供应商把商品交给物流公司交付给指定的终端经销商，再通知市场部已发货信息，市场部再把此信息传给大区经理，再由大区经理传给经销商。由此不难看出，从订购开始到货物送达，避开了传统货物流通的多层中间环节，如批发商等。
2.利益分配
只有共同的利益才能维护永恒的团队，即合理的利益分配才能促进联盟体系的稳定和团结，所以体系的利益分配问题也应相应的规划。
(1)对营运中心来说，其收益主要来自整合渠道成功后，从相对降低了的渠道成本里提取一定比例的差价来获取。该收益就是营运中心的主要营业额，然后按财务法则对税后的利润提取各类公积金和提留金，最后股东进行分红。
(2)对大区经理来说，按其管辖的大区销售情况，按比例获得报酬和奖金，如还是体系股东，将另外分红。
(3)对营运中心内部人员如有工作突出者，给予相应奖励，包括物质和精神两方面，力求该奖励能起到多米诺骨牌般的效应。
(4)对于终端经销商，其主要获益来自于加入联盟后能获得较低的商品进价、较快的配送服务、较多的商品种类、强大的信息网络支持及团队商誉。这一切的综合能给他们带来更多的现金流收益；对于其中的佼佼者，营运中心应另外给于物质和精神两方面的奖励，使其在经销商中树立起典范作用。
(5)对供应商，尽量多物色供应商进行同等比较，优胜劣汰，即使选定了供应商，也要随时保持备选者，既避免受制于供应商，又能使现有供应商感到压力，以获得高性价比的商品。
(6)对物流，利用与供应商的合作，增加与物流的谈判畴码，使物流公司迫切希望体系能成为其长期客户，迫使其降低物流费用外，可使物流在合作中获得其他附带增值效益，如营运体系商家信息资源共享等。
总之，营运体系应在利益分配上制定一套完整的制度，使整个供需链成员都切实得到所应享有的权益，才能保证营运体系的发展壮大。
四、结论
本文提出的模式相对于原有的合资等股份制联盟有重大突破，由于商业渠道本身的特点，按照本文所提出的股份制渠道联盟模式，可使联盟的管理层最终脱离销售者的角色，避免了传统的内部竞争冲突和欺诈等动机，促使大家一致管理整个渠道网络，其实质是形成股份制公司的形式。与连锁加盟相比，本模式砍掉了加盟费、管理费、品牌成熟度等门槛，同时强化了配送服务和信息化流程改造，加强了经销商的信心和信任，有利于联盟在短期内迅速做到规模和范围，最终达到靠实力来取胜的目的。
但同时也应看到，并非所有的行业、企业都非联盟不可，更不能在任何行业中盲目的推行。在运作股份制渠道联盟时，应充分考虑行业特性、合作者的互补性、市场化程度及政策限制等因素，力求规避一切不利于渠道联盟运作的外来及内在因素。
参考文献：
[1]罗新星曾宇星赵延武:《动态联盟与中小企业的成长》，《企业技术开发》2004年第12期，第13页
[2]潘敏梁祖晨:《经济全球化背景下中小企业动态联盟构建初探》，《现代科学管理》2004年第9期，第4页
[3] 石春生; 李向阳; 方淑芬：《动态联盟组织模式及系统设计》，《管理科学学报》2000年第2期，第3頁
[4] 王战权：《现代物流中的第三方物流分析》，长安大学学报2002年第2期，第18页
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
[关键词] 中小企业 流通领域 股份制 渠道联盟
一、建立流通领域的中小企业股份制渠道联盟的动因
在竞争激烈、产品快速升级换代的环境下, 中小企业难以完全依靠自身力量立足并取得发展,中小企业成长依赖于外部资源获取,而资源获取渠道又通常来自于各种关系交织成的复杂、交叉重叠的社会网络。这样，由于现实的客观原因和自身的规模限制，使流通领域的中小企业在渠道的发展上遇到了很多问题，主要表现为其资本实力、人员素质及渠道规模等方面都明显弱于大企业，独自从事产品所涉及的所有活动往往力不从心，更需要与其他企业进行协调、沟通，建立一种商业渠道联盟关系。
1.什么是流通领域的中小企业股份制渠道联盟
流通领域的中小企业股份制渠道联盟有别于大企业与大企业之间通过直接参股或合伙组建新的企业来达到联盟的方式。本文所讨论的中小企业股份制渠道联盟是基于流通领域的中小企业更为有利的一种新的商业运作方式，主要指运用互联网技术，打造信息平台和电子供需链，把整个市场中相对分散的资源（即各种相关企业实体）进行整合，以股份制的模式，把流通领域中分割开的各级分销商组合成一个运作实体，通过与供应商、第三方物流和其他服务商的充分合作，让商品或服务直面消费者，甚至促使消费者与生产者能直接产生互动。
2.股份制渠道联盟对流通领域的中小企业的吸引力
这种新的中小企业联盟关系是是基于双赢的考虑，有长远规划的目的，对于渠道成员将会产生出巨大的吸引力的。主要体现为以下几点:
(1)有利于降低成本。通过股份制联盟组织，建立长期的契约联系，联盟内部的合作能够降低交易费用，有利于降低整个价值链的成本。①整个体系将具备强大的讨价还价能力，从而使每个体系成员能获得直接的差价利益。②通过内部合理调节，可极大的减少中间环节，降低成本，有利竞争。③在体系内进行合理调货，可极大的避免因库存、滞销而导致的费用。④节省信息搜索成本。由于信息不对称，在市场交易中交易双方会极力搜索交易信息，以缩小这种不对称，由此会形成一定的信息搜索费用。
(2)有利于企业资源的重新整合，增强核心竞争力。一旦与营运体系建立合作，供应商的商品可在最短时间内进入广大的市场；物流方可获得长期、大量、稳定的定单；其它服务实体也可从中获得可观的附加收益,其双赢效益明显。对于消费者则可直接因体系成本的降低而获得价廉物美的商品，同时可获得广大而周到的服务，有利培养消费者的忠诚度，从而增强整个股份制联盟的核心竞争力。
3.增加企业的市场机会
中小企业相对于大企业而言，市场机会较少。如果在流通领域进行联盟，多个企业的客户资源可以共享，市场范围扩大，机会大大增加。另外，联盟后由于整个价值链竞争优势的提高，也会带来很多机会。
4.增强企业的学习能力
相对与大企业，中小企业内部学习的能力、范围是极为有限的，流通领域的中小企业股份制联盟能使内部成员通过向联盟内部的其他企业学习，在相互学习的过程中增强自己的业务创新、技术创新，从而获得持续竞争的优势。
二、流通领域的中小企业股份制渠道联盟的模式设计
1.营运体系设计
流通领域的中小企业股份制渠道联盟的组织结构与最新的网络型扁平化组织结构较为类似。整个的核心组织是由流通领域的中小企业即各经销商通过配股参与的方式组成营运中心，通過营运中心整合联盟的渠道资源同体系外的各协作单位联系，形成与供应商、金融机构、物流公司和其他服务商的动态合作，及时满足终端客户的需求。由于有了因特网技术的支持，在实际运作中各方的关系是互动的，所有相关环节的成员均可通过终端电脑来获取或发送信息，对于发送来的信息，经过营运中心网站的处理，及时把这些信息发送到各不同层次的界面上，以供相关实体获取。营运模式如图所示：
图 联盟营运体系
2.营运中心设计
作为整个供需链条中的成员，无疑，营运中心在整个管理中是占据主导地位的，所以整个体系的管理是依靠营运中心展开的。就体系工作的复杂度、职能设置而言，股份制联盟要求营运中心职能设计必须分工明确，各司其职，就此可以设计为主要由理事会、理事长、人事、信息、策划、技术、财务、市场、后勤等几方面组成。
(1)理事会任命理事长和各部门负责人，对整个组织的重大事件作出决策并制定企业的宗旨和远景目标，直接掌控人事和财务部门，其成员一般由主要股东和最高层管理者组成。
(2)理事长必须是理事会成员，负责营运中心日常管理工作。
(3)人事部门组织召开理事选举与任命工作，负责选聘人才、培训及其他人事相关工作。
(4)信息部门负责营运体系的电子供需链系统优化和信息平台建设。
(5)策划部门负责体系一切对外的营销和公关活动。
(6)技术部门配合市场做好新产品的开发和已有产品的改良。
(7)财务部门除做好基本财务工作外，还要做好运作成本控制工作。
(8)市场部门负责市场的开拓，积极壮大体系的成员，配合所有下级经销商做好销售工作和客户关系，促进经销商间、经销商和客户间的交流，并及时做好指导和协调工作。
(9)后勤部门负责中心后勤工作，尤其要加强与供应商和物流公司的合作和交流。
3.信息支持系统
整个营运体系的运作是靠高度信息化的供需链和网站平台支撑的，把营运体系比作人体的话，那么，网站平台则相当于大脑，而电子供需链则相当于全身的经脉，两者结合成一个敏捷供需链体系。所以，在营运中心，信息系统的建设和维护关系到整个体系是否能有效运行甚至是能否运行的问题。
为了使体系的信息系统能满足运作需求，针对联盟的特点，笔者设计了信息系统的基本功能及所要达到的目的。
(1)把消费者融入信息系统中。客户可通过自有或经销商的网络终端随时了解体系对外信息，并可通过网络访问体系网站。
(2)把每个经销商发展成定制中心，营运中心即时回复。每个经销商的店面既是销售平台，又是市场信息收集终端，使经销商和消费者均能通过店面的网络终端直接向中心信息平台反应特定需求。而中心市场部和技术部则应在收到信息后的短内作出答复。
(3)支持物流在线查询。使体系信息系统与物流信息系统共享。当消费者或经销商订购商品后，可通过访问体系的网站直接获得商品的配送进展。
(4)支持财务信息化。不仅在内部实现财务信息化，还要与相关金融服务商建立信息桥梁。同时，通过内部账号设置，可使理事成员访问财务状况，财务对核心成员透明。
(5)支持市场信息的收集和技术部门新产品的发布论证（为了对新产品的保密需要，其功能只对包括大区管理者在内的上层管理者共享）。
(6)支持分级论坛、网上会议功能。理事会成员拥有最高级账号，可访问整个体系信息系统的内容，其次账号为部门经理的访问权限，再次为终端经销商和消费者。并可按账号分级设置网上会议室。
(7)支持经销商库存及平调货需求信息的交流。随时了解经销商的库存情况并协调相互间的调换货物。
(8)决策仿真功能。通过对信息流、物流、资金流模拟优化，辅助决策。
4.物流外包
鉴于第三方物流快速、安全、有效、低成本的特点，物流外包已成为了一种市场运作需求的趋势。在这里，联盟的营运体系也必然要采用物流外包的方式来降低成本，增加效益。
由于本联盟的营运体系不涉及产品生产，并且具备了供需链上的基本要素——信息流、物流和资金流，使模型的构建变得相对简单明晰：联盟设计的物流过程借助营运体系信息系统(MIS或ERP)平台，以客户订单信息流为中心，将销售及后勤管理、财务管理、客户关系管理和物流外包各系统联为一体，使信息在各部门共享，来快速敏捷地完成物流过程。
三、流通领域的中小企业股份制渠道联盟的市场运作机制
1.市场运作
整个营运体系的盈利归根结底主要是通过降低流通渠道成本，加快市场反应速度，以获得市场竞争优势，赢得消费者并进而获取合理利润。
直接的体现就是大大简化中间商环节。当经销商需要商品时，他向大区经理下订单，同时把货款直接汇到营运中心账号上，大区经理汇集本大区的定单，发送给营运中心的市场部，市场部把信息整理后发给财务部，财务部核对营运中心账号上的汇款情况，如到款了，就把订单信息发给后勤部，后勤部立刻从供应商订货，如有货，通知财务部付定金，再要求供应商把商品交给物流公司交付给指定的终端经销商，再通知市场部已发货信息，市场部再把此信息传给大区经理，再由大区经理传给经销商。由此不难看出，从订购开始到货物送达，避开了传统货物流通的多层中间环节，如批发商等。
2.利益分配
只有共同的利益才能维护永恒的团队，即合理的利益分配才能促进联盟体系的稳定和团结，所以体系的利益分配问题也应相应的规划。
(1)对营运中心来说，其收益主要来自整合渠道成功后，从相对降低了的渠道成本里提取一定比例的差价来获取。该收益就是营运中心的主要营业额，然后按财务法则对税后的利润提取各类公积金和提留金，最后股东进行分红。
(2)对大区经理来说，按其管辖的大区销售情况，按比例获得报酬和奖金，如还是体系股东，将另外分红。
(3)对营运中心内部人员如有工作突出者，给予相应奖励，包括物质和精神两方面，力求该奖励能起到多米诺骨牌般的效应。
(4)对于终端经销商，其主要获益来自于加入联盟后能获得较低的商品进价、较快的配送服务、较多的商品种类、强大的信息网络支持及团队商誉。这一切的综合能给他们带来更多的现金流收益；对于其中的佼佼者，营运中心应另外给于物质和精神两方面的奖励，使其在经销商中树立起典范作用。
(5)对供应商，尽量多物色供应商进行同等比较，优胜劣汰，即使选定了供应商，也要随时保持备选者，既避免受制于供应商，又能使现有供应商感到压力，以获得高性价比的商品。
(6)对物流，利用与供应商的合作，增加与物流的谈判畴码，使物流公司迫切希望体系能成为其长期客户，迫使其降低物流费用外，可使物流在合作中获得其他附带增值效益，如营运体系商家信息资源共享等。
总之，营运体系应在利益分配上制定一套完整的制度，使整个供需链成员都切实得到所应享有的权益，才能保证营运体系的发展壮大。
四、结论
本文提出的模式相对于原有的合资等股份制联盟有重大突破，由于商业渠道本身的特点，按照本文所提出的股份制渠道联盟模式，可使联盟的管理层最终脱离销售者的角色，避免了传统的内部竞争冲突和欺诈等动机，促使大家一致管理整个渠道网络，其实质是形成股份制公司的形式。与连锁加盟相比，本模式砍掉了加盟费、管理费、品牌成熟度等门槛，同时强化了配送服务和信息化流程改造，加强了经销商的信心和信任，有利于联盟在短期内迅速做到规模和范围，最终达到靠实力来取胜的目的。
但同时也应看到，并非所有的行业、企业都非联盟不可，更不能在任何行业中盲目的推行。在运作股份制渠道联盟时，应充分考虑行业特性、合作者的互补性、市场化程度及政策限制等因素，力求规避一切不利于渠道联盟运作的外来及内在因素。
参考文献：
[1]罗新星曾宇星赵延武:《动态联盟与中小企业的成长》，《企业技术开发》2004年第12期，第13页
[2]潘敏梁祖晨:《经济全球化背景下中小企业动态联盟构建初探》，《现代科学管理》2004年第9期，第4页
[3] 石春生; 李向阳; 方淑芬：《动态联盟组织模式及系统设计》，《管理科学学报》2000年第2期，第3頁
[4] 王战权：《现代物流中的第三方物流分析》，长安大学学报2002年第2期，第18页
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。