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【摘要】 目的：探讨有效的护士长执行力评价工具。方法：在初步拟定的指标体系基础上，采用德尔菲法通过两轮专家咨询确立指标体系，运用优序图法确定一级指标的权重，专家评定法确定二级指标的权重。结果：构建了一个包括8项一级指标（理解任务能力、分解任务能力、授权能力、过程控制能力、沟通能力、学习创新能力、执行责任感、评价考核能力）和41项二级指标及权重的指标体系。结论：两轮咨询结果具有可靠性，所构建的指标体系能从多个维度体现护士长执行力的特征和要求，可对护士长执行力做出较为客观的评价。
【关键词】 护士长； 执行力； 评价； 指标体系
【Abstract】 Objective：To search an executive ability evaluation system for head nurses. Method：Evaluation index system was established by Delphi method together with suggestions from experts in two rounds， the optimal sequence diagram method was used to determine the weights of the first level index， the expert evaluation method was used to determine the weights of the second level index.Result：The index system established comprised two levels： with 8 indexes of the first level index （task decomposition ability，understanding of mission ability， authorization ability， process control ability，communication ability， learning and innovation ability， responsibility of execution and evaluation ability） and 41 others on the second level index and the value coefficient was given to each index.Conclusion：The results of two rounds’ expert consultation with the reliability of the index system constructed from multiple dimensions reflect the characteristics of executive ability for head nurses and offer a objective assessment for head nurses.
【Key words】 Head nurse； Executive ability； Evaluation； Index system
First-author’s address：Shanxi Medical University，Taiyuan 030001，China
doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2015.28.028
“执行”一词最早出现于1950年戴明发明的PDCA环，作为管理活动中从计划到结果的中间过程。2002年，美国学者博西迪和查兰对企业失败原因的研究发现，战略的执行不力是制约企业生存和发展的关键，从而提出执行力的相关理论。他们认为，执行是完成任务的学问，任务的有效执行需要战略、人员、运营过程三个方面的有机结合[1]。2003年，执行理论引入我国，我国有学者认为，执行力是通过整合有效资源实现既定目标的能力和手段，包括组织执行力和个人执行力两个方面，个人执行力又包括高层管理者执行力、中层管理者执行力和基层员工执行力[2]。组织执行力建立在个人执行力的基础之上，而中层管理者承上启下的特殊位置决定了其执行力对整个组织的运营具有关键作用。
护士长执行力是护士长合理利用有效资源，将护理战略转化为具体可操作的行动，带领护理团队完成预定目标的能力。21世纪随着科技、信息水平的迅猛提升，医院间的竞争已由过去“战略决策的竞争”逐步转移到“执行力的竞争”上来[3]。护士长执行力的强弱关系到护理决策的落实与否，进而影响到护理质量、医院的声誉和竞争力。然而，目前我国对护士长执行力的研究尚处于起步阶段，如何有效地评价护士长执行能力成为当前护理管理的重要课题。本研究旨在探讨护士长执行力评价指标的主要构成要素，构建一套系统、科学的护士长执行力评价指标体系，为护理管理决策提供依据。
1 方法
1.1 指标框架的初步拟定
1.1.1 成立课题小组 课题小组由5人组成，其中教授1名、副教授2名和硕士研究生2名。小组主要任务：（1）初步拟定指标框架；（2）编制专家咨询问卷；（3）确定专家咨询入选标准和人员；（4）组织协调专家咨询活动。
1.1.2 文献回顾 在查阅分析国内外企业中层管理者执行力相关文献[4-10]，护士长执行力相关文献[11-14]的基础上，以执行力理论、行为控制理论、目标管理理论为理论指导，初步构建了由“理解任务能力”、“分解任务能力”、“授权能力”、“过程控制能力”、“学习创新能力”、“评价考核能力”7个一级指标和35个二级指标的评价指标体系框架。
1.1.3 专家访谈 选取6名护理管理专家作为访谈对象，其中护理部副主任3名，护士长3名，均为副主任职称，且从事护理管理工作时间10年以上。围绕“请您对已收集的指标提出修改意见”、“您觉得护士长执行能力包含哪些要素？其中最重要的是哪些？”、“您在岗位工作中的哪些品质确保您顺利完成任务？”三个主题对6名专家进行半结构访谈，并进行归纳、总结、分析、比较。通过访谈，对已有的指标进行修改使其符合护理管理用语，并增加了一级指标“执行责任感”和21个二级指标，最终确定包含8个一级指标和56个二级指标的初级条目池。 1.2 指标体系的筛选和论证 对拟定的指标框架进行筛选和论证是确立指标体系的重要步骤。本研究采用德尔菲法收集、分析多位专家的意见和建议，并对采集的数据进行统计处理和分析，最终建立考评指标体系，确立各指标权重值。
1.2.1 德尔菲法 2014年8-11月向国内8省市的护理管理、临床护理、护理教育领域专家（共32名）发放问卷，进行两轮专家咨询。专家入选标准为大专以上学历，副高级以上职称，10年以上工作经历，对本课题有一定的了解和较高的参与积极性。
1.2.2 指标筛选标准 先根据每项指标的重要性得分计算专家总认可率、均数、标准差和变异系数，以总认可率>70.0%，均数>3.5，变异系数<20.0%作为指标入选标准。同时，指标筛选充分考虑专家提出的修改意见。
1.2.3 优序图法与专家评定法 一级指标的权重采用优序图法确定。优序图是一个棋盘格样的图式，设有n个比较对象，就组成了n×n个空格。左方竖列为比较者，上方横列为被比较者，对角线空格为自身相比。比较者与被比较者两两比较时用“0、1、0.5”3个数字描述：“1”表示两两比较时相对重要的；“0”的意义则相反；若认为两者同样重要，则用“0.5”表示。优序图权重的计算方法，就是把专家对各项指标的评分结果填入空格内，然后把每个格内的数字横向相加，再分别与总数T=n（n-1）/2相除，就得到各指标的权重。如果有m个优序图，总数Tm的计算公式是：Tm=n（n-1）m/2。二级指标的权重采用专家评定法确定。计算方法为先将每个一级指标所包含的二级指标平均得分分别相加，然后再求出每个二级指标得分占总分的比值，即可计算出所有二级指标的权重。
2 结果
2.1 指标的选择及权重的确定
2.1.1 第1轮专家咨询 一级指标：专家对提出的8项一级指标的认可率为80.0%～100%，赋值均数为4.20～4.73，变异系数在9.5%～18.4%间。二级指标：56项二级指标，专家认同率在63.3%～100%之间，赋值均数为3.87～4.8，变异系数在8.5%～6.9%间。采纳专家建议增设三项二级指标“准确传达任务”、“接受护理成员执行任务的积极性和创新性”、“积极推动任务开展”。以总认可率>70.0%、重要性均值>3.5、变异系数<20.0%的指标作为指标入选标准共删除18项二级指标。因此，第1轮咨询后，一级指标8项未变，二级指标由56项修改为41项。将汇总后的问卷经过课题小组讨论，形成第二轮正式问卷，进入第2轮专家咨询。
2.1.2 第2轮专家咨询 一级指标：采用优序图法确立各一级指标权重。二级指标：专家对41项二级指标总认可率在80.0%～100%，均数为3.97～4.93，变异系数在5.1%～19.4%，结果显示专家意见趋于一致。同时，采用专家评定法确立各二级指标权重。最终通过两轮专家咨询，构建了一个包含执行责任感、理解任务能力、分解任务能力、授权能力、过程控制能力、沟通能力、学习创新能力、评价考核能力的8个一级指标，41项二级指标的指标体系，见表1。
2.2 专家咨询的可靠性分析
2.2.1 专家积极系数 第1轮咨询发放问卷32份，有效回收30份；第2轮咨询发放30份，有效回收30份。两轮有效回收率分别为93.8%和100%。
2.2.2 专家咨询结果的权威性 从3个因素来分析专家权威性：专家的学术造诣水平、专家进行判断的主要依据以及专家对研究主题的熟悉程度。某指标权威程度（q）等于学术造诣水平权（q1）、判断的主要依据权（q2）和熟悉程度权（q3）三者的算术平均值，即q=（q1+q2+q3）/3[15]。本研究算出专家组个人权威系数为0.75～0.98，专家群体权威系数为0.86，本研究具有较好的权威性，为咨询结果的可信性提供了保证。
2.2.3 专家意见集中程度 专家意见集中程度用重要性赋值均数、总认可率和肯德尔协调系数来表示，两轮调查各级指标的重要性赋值均数在3.87～4.93，总认可率为80.0%～100%，第1轮一级指标肯德尔协调系数为0.19（χ2=39.88，P<0.001），二级指标为0.114（字2=188.116，P<0.001），第2轮二级指标肯德尔协调系数为0.238（ 字2=285.681，P<0.001），说明两轮调查后的专家意见较为集中。
3 讨论
3.1 指标的设置思路
3.1.1 关于执行责任感 态度决定行动，如果一个人没有责任感，即使他有再大的能力，也不一定能做好工作。所以要做好工作，首先要有积极的态度，以执行为己任的意识。护士长的执行责任感表现为在工作中积极接受任务，主动向上级回报任务进展情况，主动承担责任而不推卸责任，同时以身作则在护理团队中树立威信。
3.1.2 关于理解任务能力 对任务理解是否正确，是正确完成任务的前提。护士长身兼双职，既是执行者，又是管理者，担负着对任务的传达、组织和反馈。护士长要正确理解决策层的战略意图，并根据发展要求和实际的变化做出科学合理的判断。任务的理解包括明确任务的目标、完成期限、所需要的资源等。因此，把理解任务能力一项作为首要评价指标。
3.1.3 关于分解任务能力 护士长在理解任务之后，要根据任务内容结合具体的工作，设定执行流程，合理安排时间，制定一步步相关的计划，把任务目标进行分割，落实到每一个阶段，从而有条不紊的逐步展开，完成任务。合理的分解任务有利于后面的执行过程把握工作节奏，避免执行过程的随意性。
3.1.4 关于授权能力 授权是完成目标的责任基础，是调动下属积极性的需要，是提高下属能力的途径。护士长作为中层管理者，要善于授权，合理分工，明确责任。在授权时不仅要考虑到任务的要求、护理成员的能力，还要与成员的意愿相结合，才能人尽其才。 3.1.5 关于过程控制能力 护士长在管理过程中，需要及时关注任务进展情况，把握任务进展的方向。当实际工作与目标出现偏差时，要及时纠偏，调整计划；当执行过程中出现突发情况，要及时合理应对。因此对任务执行过程的把控是控制任务完成质量的关键。
3.1.6 关于沟通能力 沟通包括下行沟通、上行沟通和平行沟通。护士长处于上行下效的桥梁位置，既要服从上级指示、领会上级意图，又要领导下级、组织安排工作，同时还要与相关部门相互配合。在上行沟通时充分表达自己的见解，有利于了解上级战略意图和上级对反馈信息的了解；下行沟通时耐心倾听下级的意见，有利于安排部署工作和调动下级的积极性；平行沟通时支持和理解对方的工作，有利于加强与其他部门的合作和创造良好的人际基础。
3.1.7 关于学习和创新能力 护士长多来自于一线护理人员，往往专业技能较高而管理技能不足。学习是更新知识、不断提高业务能力和管理水平、更好的适应工作需要的有效途径[16]。同时，护士长还需要在不断学习、总结经验的基础上合理创新，不断改进执行任务的方法、提高工作效率和任务完成质量，并且引导下属学习最新的护理理念、经验、技术等，能够不断提高护理决策的执行效果。
3.1.8 关于评价考核能力 评价有利于不断总结工作经验，考核有利于激发下属的工作积极性。在任务执行过程中和任务结束后，护士长及时对各阶段任务目标的完成情况和完成质量是否达到预期目标进行评价，可以为更好的完成以后的工作积累经验。同时，在管理工作中，护士长通过利用激励机制，调动下属工作热情，从而打造一支具有凝聚力和执行文化氛围的护理团队。
3.2 指标确定的结果分析 经过两轮专家咨询后，所有专家同意8项一级指标的设计；对于二级指标，第1轮咨询后有专家认为“设定各阶段任务完成时间”与“合理分配时间”意义有重复，建议删除后者；有专家认为“护理成员有强烈的执行责任感并体现在行动上”一项并不能反映护士长的执行责任感，建议删除；另有专家认为在“沟通能力”中应增加“准确传达任务”和“接受护理成员执行任务的积极性和创造性”两项，在“执行责任感”中增加“积极推动任务开展”一项，经课题小组讨论采纳专家意见。
本研究在查阅国内外有关中层管理者执行力和护士长执行力文献资料的基础上，通过专家访谈和两轮专家咨询，确立了护士长执行力评价指标体系，包括8项一级指标、41项二级指标，并确立了各级指标的权重系数。咨询结果经统计学处理，专家意见的集中程度和对指标评价结果的一致程度均较高，说明本研究的护士长执行力考评指标体系的可信程度较高。
参考文献
[1] Larry Bossy& Ram charan. Execution：the discipline of getting things done[M].Now York：Business Press，2002：3-5.
[2]柳士顺.企业管理者执行力研究[D].广州：暨南大学，2007.
[3]吕永红.医院管理执行力提升刍议[J].中华现代医院管理杂志，2010，8（5）：28-30.
[4]罗伯特·尼曼.简单执行[M].杨杉，译.北京：中国社会科学出版社，2007：54-56.
[5]章哲.高绩效的中层管理[M].北京：中国环境科学出版社，2005：16-18.
[6]陈恳.提高中层管理者执行力[J].刊授党校，2010，17（8）：26-27.
[7]魏中龙.如何培育和提升企业的执行力[J].北京工商大学学报，2003，18（6）：21-25.
[8]周永亮.本土化执行力模式[M].北京：中国发展出版社，2004：144-145.
[9]张锡民.中层执行力训练[M].北京：北京大学出版社，2005：78-79.
[10]卢久进.煤矿企业班组长执行力模型研究[D].安徽：安徽理工大学，2012.
[11]李晓星，蔺波.护理人员执行力现状调查与分析[J].护理学杂志，2013，28（11）：58-60.
[12]陈晓娟.护士执行力缺乏原因分析与对策[J].护理实践与研究，2011，8（21）：77-78.
[13]曹晓林，冯萍，侯铭.护士长执行力认知情况的质性研究[J].护理研究：中旬版，2011，25（10）：2706-2707.
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[15] Jacqueline C，Dorothy M K，Deborah P.Norm valves for the generic children’s quality of life measure （GCQ） from a large school-based sample[J].Qual Life Res，2000，9（6）：617-623.
[16]艾玲.神经外科优质护理服务中护士执行力培训的探讨[J].中国医学创新，2014，11（2）：92-94.
（收稿日期：2015-02-26） （本文编辑：周亚杰）
【关键词】 护士长； 执行力； 评价； 指标体系
【Abstract】 Objective：To search an executive ability evaluation system for head nurses. Method：Evaluation index system was established by Delphi method together with suggestions from experts in two rounds， the optimal sequence diagram method was used to determine the weights of the first level index， the expert evaluation method was used to determine the weights of the second level index.Result：The index system established comprised two levels： with 8 indexes of the first level index （task decomposition ability，understanding of mission ability， authorization ability， process control ability，communication ability， learning and innovation ability， responsibility of execution and evaluation ability） and 41 others on the second level index and the value coefficient was given to each index.Conclusion：The results of two rounds’ expert consultation with the reliability of the index system constructed from multiple dimensions reflect the characteristics of executive ability for head nurses and offer a objective assessment for head nurses.
【Key words】 Head nurse； Executive ability； Evaluation； Index system
First-author’s address：Shanxi Medical University，Taiyuan 030001，China
doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2015.28.028
“执行”一词最早出现于1950年戴明发明的PDCA环，作为管理活动中从计划到结果的中间过程。2002年，美国学者博西迪和查兰对企业失败原因的研究发现，战略的执行不力是制约企业生存和发展的关键，从而提出执行力的相关理论。他们认为，执行是完成任务的学问，任务的有效执行需要战略、人员、运营过程三个方面的有机结合[1]。2003年，执行理论引入我国，我国有学者认为，执行力是通过整合有效资源实现既定目标的能力和手段，包括组织执行力和个人执行力两个方面，个人执行力又包括高层管理者执行力、中层管理者执行力和基层员工执行力[2]。组织执行力建立在个人执行力的基础之上，而中层管理者承上启下的特殊位置决定了其执行力对整个组织的运营具有关键作用。
护士长执行力是护士长合理利用有效资源，将护理战略转化为具体可操作的行动，带领护理团队完成预定目标的能力。21世纪随着科技、信息水平的迅猛提升，医院间的竞争已由过去“战略决策的竞争”逐步转移到“执行力的竞争”上来[3]。护士长执行力的强弱关系到护理决策的落实与否，进而影响到护理质量、医院的声誉和竞争力。然而，目前我国对护士长执行力的研究尚处于起步阶段，如何有效地评价护士长执行能力成为当前护理管理的重要课题。本研究旨在探讨护士长执行力评价指标的主要构成要素，构建一套系统、科学的护士长执行力评价指标体系，为护理管理决策提供依据。
1 方法
1.1 指标框架的初步拟定
1.1.1 成立课题小组 课题小组由5人组成，其中教授1名、副教授2名和硕士研究生2名。小组主要任务：（1）初步拟定指标框架；（2）编制专家咨询问卷；（3）确定专家咨询入选标准和人员；（4）组织协调专家咨询活动。
1.1.2 文献回顾 在查阅分析国内外企业中层管理者执行力相关文献[4-10]，护士长执行力相关文献[11-14]的基础上，以执行力理论、行为控制理论、目标管理理论为理论指导，初步构建了由“理解任务能力”、“分解任务能力”、“授权能力”、“过程控制能力”、“学习创新能力”、“评价考核能力”7个一级指标和35个二级指标的评价指标体系框架。
1.1.3 专家访谈 选取6名护理管理专家作为访谈对象，其中护理部副主任3名，护士长3名，均为副主任职称，且从事护理管理工作时间10年以上。围绕“请您对已收集的指标提出修改意见”、“您觉得护士长执行能力包含哪些要素？其中最重要的是哪些？”、“您在岗位工作中的哪些品质确保您顺利完成任务？”三个主题对6名专家进行半结构访谈，并进行归纳、总结、分析、比较。通过访谈，对已有的指标进行修改使其符合护理管理用语，并增加了一级指标“执行责任感”和21个二级指标，最终确定包含8个一级指标和56个二级指标的初级条目池。 1.2 指标体系的筛选和论证 对拟定的指标框架进行筛选和论证是确立指标体系的重要步骤。本研究采用德尔菲法收集、分析多位专家的意见和建议，并对采集的数据进行统计处理和分析，最终建立考评指标体系，确立各指标权重值。
1.2.1 德尔菲法 2014年8-11月向国内8省市的护理管理、临床护理、护理教育领域专家（共32名）发放问卷，进行两轮专家咨询。专家入选标准为大专以上学历，副高级以上职称，10年以上工作经历，对本课题有一定的了解和较高的参与积极性。
1.2.2 指标筛选标准 先根据每项指标的重要性得分计算专家总认可率、均数、标准差和变异系数，以总认可率>70.0%，均数>3.5，变异系数<20.0%作为指标入选标准。同时，指标筛选充分考虑专家提出的修改意见。
1.2.3 优序图法与专家评定法 一级指标的权重采用优序图法确定。优序图是一个棋盘格样的图式，设有n个比较对象，就组成了n×n个空格。左方竖列为比较者，上方横列为被比较者，对角线空格为自身相比。比较者与被比较者两两比较时用“0、1、0.5”3个数字描述：“1”表示两两比较时相对重要的；“0”的意义则相反；若认为两者同样重要，则用“0.5”表示。优序图权重的计算方法，就是把专家对各项指标的评分结果填入空格内，然后把每个格内的数字横向相加，再分别与总数T=n（n-1）/2相除，就得到各指标的权重。如果有m个优序图，总数Tm的计算公式是：Tm=n（n-1）m/2。二级指标的权重采用专家评定法确定。计算方法为先将每个一级指标所包含的二级指标平均得分分别相加，然后再求出每个二级指标得分占总分的比值，即可计算出所有二级指标的权重。
2 结果
2.1 指标的选择及权重的确定
2.1.1 第1轮专家咨询 一级指标：专家对提出的8项一级指标的认可率为80.0%～100%，赋值均数为4.20～4.73，变异系数在9.5%～18.4%间。二级指标：56项二级指标，专家认同率在63.3%～100%之间，赋值均数为3.87～4.8，变异系数在8.5%～6.9%间。采纳专家建议增设三项二级指标“准确传达任务”、“接受护理成员执行任务的积极性和创新性”、“积极推动任务开展”。以总认可率>70.0%、重要性均值>3.5、变异系数<20.0%的指标作为指标入选标准共删除18项二级指标。因此，第1轮咨询后，一级指标8项未变，二级指标由56项修改为41项。将汇总后的问卷经过课题小组讨论，形成第二轮正式问卷，进入第2轮专家咨询。
2.1.2 第2轮专家咨询 一级指标：采用优序图法确立各一级指标权重。二级指标：专家对41项二级指标总认可率在80.0%～100%，均数为3.97～4.93，变异系数在5.1%～19.4%，结果显示专家意见趋于一致。同时，采用专家评定法确立各二级指标权重。最终通过两轮专家咨询，构建了一个包含执行责任感、理解任务能力、分解任务能力、授权能力、过程控制能力、沟通能力、学习创新能力、评价考核能力的8个一级指标，41项二级指标的指标体系，见表1。
2.2 专家咨询的可靠性分析
2.2.1 专家积极系数 第1轮咨询发放问卷32份，有效回收30份；第2轮咨询发放30份，有效回收30份。两轮有效回收率分别为93.8%和100%。
2.2.2 专家咨询结果的权威性 从3个因素来分析专家权威性：专家的学术造诣水平、专家进行判断的主要依据以及专家对研究主题的熟悉程度。某指标权威程度（q）等于学术造诣水平权（q1）、判断的主要依据权（q2）和熟悉程度权（q3）三者的算术平均值，即q=（q1+q2+q3）/3[15]。本研究算出专家组个人权威系数为0.75～0.98，专家群体权威系数为0.86，本研究具有较好的权威性，为咨询结果的可信性提供了保证。
2.2.3 专家意见集中程度 专家意见集中程度用重要性赋值均数、总认可率和肯德尔协调系数来表示，两轮调查各级指标的重要性赋值均数在3.87～4.93，总认可率为80.0%～100%，第1轮一级指标肯德尔协调系数为0.19（χ2=39.88，P<0.001），二级指标为0.114（字2=188.116，P<0.001），第2轮二级指标肯德尔协调系数为0.238（ 字2=285.681，P<0.001），说明两轮调查后的专家意见较为集中。
3 讨论
3.1 指标的设置思路
3.1.1 关于执行责任感 态度决定行动，如果一个人没有责任感，即使他有再大的能力，也不一定能做好工作。所以要做好工作，首先要有积极的态度，以执行为己任的意识。护士长的执行责任感表现为在工作中积极接受任务，主动向上级回报任务进展情况，主动承担责任而不推卸责任，同时以身作则在护理团队中树立威信。
3.1.2 关于理解任务能力 对任务理解是否正确，是正确完成任务的前提。护士长身兼双职，既是执行者，又是管理者，担负着对任务的传达、组织和反馈。护士长要正确理解决策层的战略意图，并根据发展要求和实际的变化做出科学合理的判断。任务的理解包括明确任务的目标、完成期限、所需要的资源等。因此，把理解任务能力一项作为首要评价指标。
3.1.3 关于分解任务能力 护士长在理解任务之后，要根据任务内容结合具体的工作，设定执行流程，合理安排时间，制定一步步相关的计划，把任务目标进行分割，落实到每一个阶段，从而有条不紊的逐步展开，完成任务。合理的分解任务有利于后面的执行过程把握工作节奏，避免执行过程的随意性。
3.1.4 关于授权能力 授权是完成目标的责任基础，是调动下属积极性的需要，是提高下属能力的途径。护士长作为中层管理者，要善于授权，合理分工，明确责任。在授权时不仅要考虑到任务的要求、护理成员的能力，还要与成员的意愿相结合，才能人尽其才。 3.1.5 关于过程控制能力 护士长在管理过程中，需要及时关注任务进展情况，把握任务进展的方向。当实际工作与目标出现偏差时，要及时纠偏，调整计划；当执行过程中出现突发情况，要及时合理应对。因此对任务执行过程的把控是控制任务完成质量的关键。
3.1.6 关于沟通能力 沟通包括下行沟通、上行沟通和平行沟通。护士长处于上行下效的桥梁位置，既要服从上级指示、领会上级意图，又要领导下级、组织安排工作，同时还要与相关部门相互配合。在上行沟通时充分表达自己的见解，有利于了解上级战略意图和上级对反馈信息的了解；下行沟通时耐心倾听下级的意见，有利于安排部署工作和调动下级的积极性；平行沟通时支持和理解对方的工作，有利于加强与其他部门的合作和创造良好的人际基础。
3.1.7 关于学习和创新能力 护士长多来自于一线护理人员，往往专业技能较高而管理技能不足。学习是更新知识、不断提高业务能力和管理水平、更好的适应工作需要的有效途径[16]。同时，护士长还需要在不断学习、总结经验的基础上合理创新，不断改进执行任务的方法、提高工作效率和任务完成质量，并且引导下属学习最新的护理理念、经验、技术等，能够不断提高护理决策的执行效果。
3.1.8 关于评价考核能力 评价有利于不断总结工作经验，考核有利于激发下属的工作积极性。在任务执行过程中和任务结束后，护士长及时对各阶段任务目标的完成情况和完成质量是否达到预期目标进行评价，可以为更好的完成以后的工作积累经验。同时，在管理工作中，护士长通过利用激励机制，调动下属工作热情，从而打造一支具有凝聚力和执行文化氛围的护理团队。
3.2 指标确定的结果分析 经过两轮专家咨询后，所有专家同意8项一级指标的设计；对于二级指标，第1轮咨询后有专家认为“设定各阶段任务完成时间”与“合理分配时间”意义有重复，建议删除后者；有专家认为“护理成员有强烈的执行责任感并体现在行动上”一项并不能反映护士长的执行责任感，建议删除；另有专家认为在“沟通能力”中应增加“准确传达任务”和“接受护理成员执行任务的积极性和创造性”两项，在“执行责任感”中增加“积极推动任务开展”一项，经课题小组讨论采纳专家意见。
本研究在查阅国内外有关中层管理者执行力和护士长执行力文献资料的基础上，通过专家访谈和两轮专家咨询，确立了护士长执行力评价指标体系，包括8项一级指标、41项二级指标，并确立了各级指标的权重系数。咨询结果经统计学处理，专家意见的集中程度和对指标评价结果的一致程度均较高，说明本研究的护士长执行力考评指标体系的可信程度较高。
参考文献
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（收稿日期：2015-02-26） （本文编辑：周亚杰）