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关于知识管理的IT选择，笔者在在六年前实施知识管理战略时就面临诸多困惑。当时业内主要有两种声音，一是什么IT系统都不用就可实现知以管理；还有一种就是是个系统就宣称KM，包治百病的IT系统比比皆是。随着我们坚持实施以知识管理为导向的IT战略，我也注意站在KM的角度思考这些IT工具。因为KM的理念很容易得到认可，而不同的业务部门实际需要的KM功能点不尽相同，因此在部署IT功能时要根据需求来选择合适的IT手段。
知识管理，知易行难。IT手段作为知识管理的抓手，能够使得诸多知识管理理念落地，促进相关知识战略得到有效执行。但是组织在选择知识管理的IT实现方案时，面对市场上种类繁多的IT方案(有的称为系统、有的叫做工具)，到底如何选择知识管理的技术手段?选择后如何推进组织员工充分利用IT工具?如何确保IT价值得到充分挖掘?将知识管理的诸多IT手段进行分类，将有助于我们看清这些IT手段的技术特征和适用层面，进而根据组织知识管理的基础和阶段选择合适的IT解决方案。
一个切身体会是，得力的IT手段往往能使KM的想法落地实现，但是如果选择偏差，往往事倍功半。将IT分类以后，我们发现与业务部门和领导层的沟通更为容易，在部署推进过程中也会避免不少误区。
根据组织层面和技术性质，可将知识管理的IT手段分为四类(见图1)功能自助型、沟通互动型、职能辅助性、协同管理型。表1给出了四种知识管理IT手段的组织目标、实施特点和示例。
功能自助型的IT手段主要针对员工个人计算机而言，作为个人知识管理(PKM)的主要IT手段，组织知识管理初期应该给予高度重视。员工掌握功能自助型IT技能水平往往决定着组织知识管理系统的起点。好在这些IT手段的掌握往往通过社会化培训就能解决，成本不是很高。许多知识型员工也将PKM作为个人管理(PIM)的重要环节。
职能辅助型亦指单机IT软件系统，但主要应用于某些特定组织岗位的知识管理，比如统计分析系统、档案系统、财务系统等等，一般在小企业或信息化程度不高的组织较为常见。
沟通互助型IT手段的主要特征是大量网络技术的应用。随着互联网的普及，员工越来越习惯通过网络采集知识、交流体会、沟通互动。不同于组织的其它资源，知识还有以下几个特点：不具备独占性，把知识传送给别人后，个人还拥有这种知识，期间知识不因使用而损耗，这就是知识的再生性；此外，知识只有流动起来，才会不断丰富，从而发生价值增值；而且知识往往带有主观色彩，也就是说知识的价值往往取决于接受方，对一个人毫无价值的垃圾，对另一个人却可能是宝贵的财富。正因为知识的可重用性、主观性和再生性等特点，沟通互动型IT手段对组织而言更加具备应用价值。网络技术的普及使得沟通互助型IT手段的成本大大降低，组织大可使用一些开源或低价商业IT工具满足这方面的需求。实际上，一些80后的新员工对组织非网络化的IT手段忍耐度越来越低，这需要引起组织知识管理实施者的重视。
协同管理型的IT手段重在组织层面的战略协作，它需要相应的管理制度保障。从组织总体战略来看，协同管理型IT手段的目的并非仅仅是知识管理，往往与其它业务运营、职能管理等组织目标关联，也经常涉及某种程度上的组织变革。因此应用协同管理型的IT手段遇到的阻力是最大的，往往需要组织高层的强力干预和积极推动，尽管这样，失败的案例也常常见诸报道。但是，协同管理型IT手段不同于基础的IT能力，它对组织具有战略意义，成功的应用往往会形成基于IT的比较竞争优势，对于一些知识型组织而言更是如此。
针对知识管理的这四类IT手段，一方面，不同类型的IT手段需要的组织管理资源不同。A、B、C类的IT手段需要的管理资源往往较少，通过宣贯、介绍、推荐等方法就可引导实施，较为专业一些的也可引入外部培训解决，组织成本不是很高。而协同管理型的知识管理IT手段(D类)往往需要较为系统的管理配套措施，比如纳入绩效考核体系、宣传共享双赢文化、严格项目成果管理、变革管理等等。因此在选择和实施D类IT手段时，既需要一定的IT基础(A、B、C的一部分)，也需要诸多组织管理资源。
另一方面，有不少观点认为，个人层面的知识管理PKM(A、B)往往会影响组织层面的知识管理，因为员工往往不愿将个人知识沉淀到组织层面，反而会利用PKM隐藏组织知识，进而不利于组织层面的知识积累。这也反映出IT手段对组织知识管理的局限性。实际上，PKM打下的IT技能基础只是部分解决了组织知识管理“能不能”的问题，但是并没有触及“该不该”、“愿不愿”的问题。要想取得知识管理的成效，就必须对知识管理有系统的认识，做出全面细致的规划，进而有步骤地推进组织知识管理。也就是说，知识通过管理才能有效地创造价值，而这既需要针对知识管理设计分配机制、部门和个人考核机制、指标要求等知识管理制度上“硬”的保证(解决“该不该”的问题)，还需要创造团结协作、多赢共好、沟通创新的“软”的氛围(解决“愿不愿”的问题)。
最后要强调的是，组织要成功地实施知识管理，IT终究还是手段，组织首先要积累高质量的知识资产，如技术成果、商业品牌、产品标准和业务规范、技术专利等等。但是，更为关键的是要能够将这些资产运用到商业活动中。麻省理工学院认为：知识管理的价值不依赖于知识本身或者是IT，而是组织成员对知识的应用。获取知识的目的在于运用知识，产生积极的行动并获得预想的结果。
知识管理，知易行难。IT手段作为知识管理的抓手，能够使得诸多知识管理理念落地，促进相关知识战略得到有效执行。但是组织在选择知识管理的IT实现方案时，面对市场上种类繁多的IT方案(有的称为系统、有的叫做工具)，到底如何选择知识管理的技术手段?选择后如何推进组织员工充分利用IT工具?如何确保IT价值得到充分挖掘?将知识管理的诸多IT手段进行分类，将有助于我们看清这些IT手段的技术特征和适用层面，进而根据组织知识管理的基础和阶段选择合适的IT解决方案。
一个切身体会是，得力的IT手段往往能使KM的想法落地实现，但是如果选择偏差，往往事倍功半。将IT分类以后，我们发现与业务部门和领导层的沟通更为容易，在部署推进过程中也会避免不少误区。
根据组织层面和技术性质，可将知识管理的IT手段分为四类(见图1)功能自助型、沟通互动型、职能辅助性、协同管理型。表1给出了四种知识管理IT手段的组织目标、实施特点和示例。
功能自助型的IT手段主要针对员工个人计算机而言，作为个人知识管理(PKM)的主要IT手段，组织知识管理初期应该给予高度重视。员工掌握功能自助型IT技能水平往往决定着组织知识管理系统的起点。好在这些IT手段的掌握往往通过社会化培训就能解决，成本不是很高。许多知识型员工也将PKM作为个人管理(PIM)的重要环节。
职能辅助型亦指单机IT软件系统，但主要应用于某些特定组织岗位的知识管理，比如统计分析系统、档案系统、财务系统等等，一般在小企业或信息化程度不高的组织较为常见。
沟通互助型IT手段的主要特征是大量网络技术的应用。随着互联网的普及，员工越来越习惯通过网络采集知识、交流体会、沟通互动。不同于组织的其它资源，知识还有以下几个特点：不具备独占性，把知识传送给别人后，个人还拥有这种知识，期间知识不因使用而损耗，这就是知识的再生性；此外，知识只有流动起来，才会不断丰富，从而发生价值增值；而且知识往往带有主观色彩，也就是说知识的价值往往取决于接受方，对一个人毫无价值的垃圾，对另一个人却可能是宝贵的财富。正因为知识的可重用性、主观性和再生性等特点，沟通互动型IT手段对组织而言更加具备应用价值。网络技术的普及使得沟通互助型IT手段的成本大大降低，组织大可使用一些开源或低价商业IT工具满足这方面的需求。实际上，一些80后的新员工对组织非网络化的IT手段忍耐度越来越低，这需要引起组织知识管理实施者的重视。
协同管理型的IT手段重在组织层面的战略协作，它需要相应的管理制度保障。从组织总体战略来看，协同管理型IT手段的目的并非仅仅是知识管理，往往与其它业务运营、职能管理等组织目标关联，也经常涉及某种程度上的组织变革。因此应用协同管理型的IT手段遇到的阻力是最大的，往往需要组织高层的强力干预和积极推动，尽管这样，失败的案例也常常见诸报道。但是，协同管理型IT手段不同于基础的IT能力，它对组织具有战略意义，成功的应用往往会形成基于IT的比较竞争优势，对于一些知识型组织而言更是如此。
针对知识管理的这四类IT手段，一方面，不同类型的IT手段需要的组织管理资源不同。A、B、C类的IT手段需要的管理资源往往较少，通过宣贯、介绍、推荐等方法就可引导实施，较为专业一些的也可引入外部培训解决，组织成本不是很高。而协同管理型的知识管理IT手段(D类)往往需要较为系统的管理配套措施，比如纳入绩效考核体系、宣传共享双赢文化、严格项目成果管理、变革管理等等。因此在选择和实施D类IT手段时，既需要一定的IT基础(A、B、C的一部分)，也需要诸多组织管理资源。
另一方面，有不少观点认为，个人层面的知识管理PKM(A、B)往往会影响组织层面的知识管理，因为员工往往不愿将个人知识沉淀到组织层面，反而会利用PKM隐藏组织知识，进而不利于组织层面的知识积累。这也反映出IT手段对组织知识管理的局限性。实际上，PKM打下的IT技能基础只是部分解决了组织知识管理“能不能”的问题，但是并没有触及“该不该”、“愿不愿”的问题。要想取得知识管理的成效，就必须对知识管理有系统的认识，做出全面细致的规划，进而有步骤地推进组织知识管理。也就是说，知识通过管理才能有效地创造价值，而这既需要针对知识管理设计分配机制、部门和个人考核机制、指标要求等知识管理制度上“硬”的保证(解决“该不该”的问题)，还需要创造团结协作、多赢共好、沟通创新的“软”的氛围(解决“愿不愿”的问题)。
最后要强调的是，组织要成功地实施知识管理，IT终究还是手段，组织首先要积累高质量的知识资产，如技术成果、商业品牌、产品标准和业务规范、技术专利等等。但是，更为关键的是要能够将这些资产运用到商业活动中。麻省理工学院认为：知识管理的价值不依赖于知识本身或者是IT，而是组织成员对知识的应用。获取知识的目的在于运用知识，产生积极的行动并获得预想的结果。