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摘要：知识员工是组织知识和技术创新的承担者，是企业核心竞争力的主要贡献者。组织如何有效地利用企业自身的人力资本，充分发挥知识员工的创新能力和核心竞争力，获取长久的竞争优势，成了企业发展的关键因素。文章针对目前我国企业在知识员工管理上的问题，提出了知识员工管理的一些建议。
关键词：知识员工；激励；知识员工管理
知识员工是知识经济时代重要的组织角色，是企业核心竞争力的主要贡献者。美国管理学大师彼得·德鲁克认为，知识员工是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。根据工作内容的不同，可分为管理型员工和技术型员工。
一、知识员工的特征
与非知识员工相比，知识员工在个性特征、心理需求、价值观念、工作方式等方面有着诸多的特殊性。
（一）具有专业特长和较高的个人素质
知识员工一般都受过良好的专业教育或培训，掌握了较高的专业技术和技能，利用现代科学技术知识提高工作的效率。知识员工一般具备较强的学习知识和创新知识的能力，以及其他方面的个人能力素养。
（二）独立性、自主性、创造性强
知识员工依靠自己的知识和智慧进行创新活动，推动技术进步和业务更新。他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强，倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受制于人，强调在工作中自我引导。
（三）具有实现自我价值的强烈愿望
知识员工有明确的奋斗目标，注重自身价值的实现，并希望得到社会的认可。在需求方面，他们不满足于工资待遇，而是追求发挥专长，成就事业；很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
（四）具有学习性
知识员工的价值决定于其掌握的知识资本的稀缺性与知识资本存量的多寡，因此知识员工具有强烈的学习意愿。相对于短期利益，他们更加重视专业性知识和与工作相关的经验性知识的积累和增长，注重持续学习，追求持续进步。
（五）流动意愿强
知识员工了解自身具有的知识对企业的价值，他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业。出于对自我价值的实现和发展前景的强烈要求，知识员工更渴望向上流动，以其更好地发挥潜能实现自我的人生价值。如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们经常会选择离开。
（六）工作过程难以监督和控制，工作成果难以测量
知识员工从事的复杂脑力劳动具有内隐性，极大程度上依赖于自身的智力投入，外人对其工作过程无法控制，工作努力程度不可监督。其工作成果往往以某种思想、技术发明、管理创新的形式出现，产品无形，工作成果不易衡量。
二、知识员工管理的问题
（一）人本精神缺乏，企业价值观念与知识员工个人价值观念无法融合
知识员工具有更高的需求层次，更在意自身价值的实现，期望得到社会的认可和尊重。然而，不少企业片面追求效益最大化，过分强调物质激励，通过奖惩、控制来管理知识员工，忽视了知识员工实现自我价值的需求，忽视了对知识员工的精神激励和成就激励，使知识员工对企业的归属感、责任感和忠诚度下降，流动率提高，严重影响企业效率和竞争力的提高。
（二）规章制度僵化，知识员工主动性、创造性的发挥受限
知识员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。但不少企业僵化、教条式的规章制度和操作规程，严密的监督管理，固定的工作地点等，不同程度上限制了知识员工效能的发挥，抑制了他们的主动性和创新精神，从而阻碍了企业的发展。
（三）忽视对知识员工的培训与开发
若企业忽视知识员工的个体成长，忽视对知识员工的培训与开发，较少提供接受教育和提高自身技能的机会，将会导致企业的知识员工不断流失，或者知识技能得不到提高，会给企业的长远发展带来损失。
（四）绩效考核系统不够科学、合理
企业的绩效考核往往只用工作时间和工作结果指标衡量员工的工作成果，只看重结果，而忽视过程。然而，知识员工的工作过程难以监督和控制，工作时间不确定，工作成果不易衡量。忽视知识员工工作过程的复杂性和不确定性的考核系统，不能够正确评价其工作绩效。因此，对知识员工的工作成果，不能采用一般的经济效益指标加以衡量。企业必须结合知识员工的工作特点、岗位特点以及企业实际情况，建立科学、合理的绩效考核系统，正确评价知识员工的个人价值。
（五）薪酬结构单一，缺乏激励效用
不少企业依然沿用传统的分配方式，在薪酬结构设置上，只考虑工资、奖金、年薪等短期激励薪酬，缺乏长期的、有差别的、个性化的激励措施，使知识员工的特殊贡献和个人价值不能充分体现。一方面，这种单一的薪酬体系不能满足知识员工更高层次的需求，缺乏激励效用。另一方面，片面强调个人业绩和工作成果，会导致员工的个人主义思想，使得知识员工之间缺乏沟通与协作。
（六）发展通道不明
发展通道不明主要是针对技术型知识员工而言。我国长期以来实行的“单梯制”只注重管理通道的发展，而忽视了技术人员在职务上的上升，技术人员发展通道不明，严重打击了技术人员的积极性。企业只有管理人员是不行的，技术人员承担着组织技术创新和进步的重任，因此必须完善技术人员发展通道，使管理人员和技术人员同发展。
三、知识员工激励管理因素分析
对知识员工实行控制性管理是不科学的。要有效管理知识员工，必须在激励中管理，实行参与式的管理。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为：激励知识员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。他的研究发现，与非知识员工相比，知识员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业有着不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务；与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要的地位。
张望军等研究人员从2000年1月～2001年1月，对深圳华为技术有限公司、深圳润讯通信发展公司、中国公用信息网、信息产业部信息化工程总体研究中心的150名研发人员实施了“创新型企业员工激励要素调查问卷”，定量地进行了企业员工激励因素与内在需要的分析。其实证研究结果如表1。
四、知识员工管理的对策
知识员工独特的个性特征和工作特点决定了不能运用传统的控制式的管理方式，而应运用参与式的管理理念，可以从以下几个方面着手：
（一）营造和谐的企业文化氛围，创造吸引和留住知识员工的环境
1、更新人才观念。树立知识员工是组织知识和技术创新的承担者，是创造企业可持续竞争优势的资源的观念，形成尊重和重视知识员工的和谐氛围。
2、制定和完善各项制度，研究知识员工的需求，制定切实可行的激励办法，并贯彻落实到企业的具体行动中。
3、对知识员工进行感情投资，除关心其工作外，还应关心其生活。
（二）坚持以人为本，注重知识员工自我价值的实现
1、提供一种自主、宽松的工作环境，不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，给予知识员工充分自主的发展空间。
2、让知识员工承担具有挑战性的工作，并提供必需的科研经费、设备等条件，让他们更好地进行创造和革新。
3、了解知识员工的意见和想法，员工的合理化建议被采纳，应给予适当的表扬、奖励。让员工感觉在企业受重视，并增加对企业的满意度。
（三）充分给予知识员工学习和培训的机会
知识员工除基本的薪酬需求外，还追求更高层次的自我价值的实现。因此，企业应制订知识员工培训计划，为知识员工提供受教育和提高自身技能的培训机会，重视员工的个体成长和事业发展。制定培训计划，可根据工作岗位的性质及员工在企业内工作时间长短等确定。培训的形式可以多种多样，比如：在岗培训、在职培训、脱产培训、参加学术会议、出国深造等方式。
（四）建立科学的绩效考核系统
知识员工的工作绩效考核十分复杂。
1、对知识员工的绩效考核应实行目标管理。注重知识员工工作过程难以监督和控制，工作成果不易衡量的产出规律，避免短期行为。
2、绩效考核的评价指标应全面、具体、可量度。单纯依据工作时间和工作过程的评价体系不适合知识员工，可运用360度绩效测评方法，全面、客观、公正地反映和评价知识员工的工作业绩，保证评价的科学性和客观性，让员工感到付出的努力得到了公正的评价。
（五）设计全面薪酬激励方案
1、薪酬是最基本的激励手段，以绩效为基础的加薪及其它物质奖励在激励知识员工的积极性上起着重要作用。此外，企业应制定以知识为主的生产要素参与分配的政策，给予知识员工较高的年薪，对优秀的知识员工可实行股票期权制，允许知识员工持股和用技术作价入股，通过股权结构多元化方式，吸引他们将智力资本投资于企业。提供较宽敞的住房等福利条件也是吸引和留住知识员工的一种有效措施。
2、提供富有挑战性的工作，让员工参与决策，给予知识员工充分体现个人价值的发展空间。
（六）实行“双梯制”
知识员工分为管理人员和技术人员两类，在实现个人发展的过程中必然存在竞争。传统的“单梯制”只侧重在管理类的单一发展轨道，给管理人员提供了向上的职位和发展空间，但缺乏相应的技术人员发展路径，严重打击了技术人员的工作积极性。同时由于我国传统的官本位思想的影响，导致技术人员争抢管理通道，对技术人员自身发展、对企业管理都是不利的。因此，必须引导知识员工有秩序地竞争。实行管理职务、技术职务“双梯制”，建立管理和技术平行的晋升，实行同价值、同地位、同酬劳、同发展，既避免了知识员工拥挤管理通道的问题，又使得技术人员拥有更多的发展机会，能够激发技术人员的工作热情，增强技术人员对工作、对岗位的满意度，吸引并留住核心技术人才，实现企业和专业技术人员的双赢。图1为双梯制模型。
参考文献：
1、李成文.简论知识员工管理[J].营销管理,2005(9).
2、周春花,刘双梅.知识员工管理方略[J].质量春秋,2003(9).
3、戴永良.管理学[M].石油工业出版社,2001.
4、弗朗西斯.赫瑞比.管理知识员工[M].机械工业出版社,2000.
（作者单位：武汉科技大学）
关键词：知识员工；激励；知识员工管理
知识员工是知识经济时代重要的组织角色，是企业核心竞争力的主要贡献者。美国管理学大师彼得·德鲁克认为，知识员工是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。根据工作内容的不同，可分为管理型员工和技术型员工。
一、知识员工的特征
与非知识员工相比，知识员工在个性特征、心理需求、价值观念、工作方式等方面有着诸多的特殊性。
（一）具有专业特长和较高的个人素质
知识员工一般都受过良好的专业教育或培训，掌握了较高的专业技术和技能，利用现代科学技术知识提高工作的效率。知识员工一般具备较强的学习知识和创新知识的能力，以及其他方面的个人能力素养。
（二）独立性、自主性、创造性强
知识员工依靠自己的知识和智慧进行创新活动，推动技术进步和业务更新。他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强，倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受制于人，强调在工作中自我引导。
（三）具有实现自我价值的强烈愿望
知识员工有明确的奋斗目标，注重自身价值的实现，并希望得到社会的认可。在需求方面，他们不满足于工资待遇，而是追求发挥专长，成就事业；很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
（四）具有学习性
知识员工的价值决定于其掌握的知识资本的稀缺性与知识资本存量的多寡，因此知识员工具有强烈的学习意愿。相对于短期利益，他们更加重视专业性知识和与工作相关的经验性知识的积累和增长，注重持续学习，追求持续进步。
（五）流动意愿强
知识员工了解自身具有的知识对企业的价值，他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业。出于对自我价值的实现和发展前景的强烈要求，知识员工更渴望向上流动，以其更好地发挥潜能实现自我的人生价值。如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们经常会选择离开。
（六）工作过程难以监督和控制，工作成果难以测量
知识员工从事的复杂脑力劳动具有内隐性，极大程度上依赖于自身的智力投入，外人对其工作过程无法控制，工作努力程度不可监督。其工作成果往往以某种思想、技术发明、管理创新的形式出现，产品无形，工作成果不易衡量。
二、知识员工管理的问题
（一）人本精神缺乏，企业价值观念与知识员工个人价值观念无法融合
知识员工具有更高的需求层次，更在意自身价值的实现，期望得到社会的认可和尊重。然而，不少企业片面追求效益最大化，过分强调物质激励，通过奖惩、控制来管理知识员工，忽视了知识员工实现自我价值的需求，忽视了对知识员工的精神激励和成就激励，使知识员工对企业的归属感、责任感和忠诚度下降，流动率提高，严重影响企业效率和竞争力的提高。
（二）规章制度僵化，知识员工主动性、创造性的发挥受限
知识员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。但不少企业僵化、教条式的规章制度和操作规程，严密的监督管理，固定的工作地点等，不同程度上限制了知识员工效能的发挥，抑制了他们的主动性和创新精神，从而阻碍了企业的发展。
（三）忽视对知识员工的培训与开发
若企业忽视知识员工的个体成长，忽视对知识员工的培训与开发，较少提供接受教育和提高自身技能的机会，将会导致企业的知识员工不断流失，或者知识技能得不到提高，会给企业的长远发展带来损失。
（四）绩效考核系统不够科学、合理
企业的绩效考核往往只用工作时间和工作结果指标衡量员工的工作成果，只看重结果，而忽视过程。然而，知识员工的工作过程难以监督和控制，工作时间不确定，工作成果不易衡量。忽视知识员工工作过程的复杂性和不确定性的考核系统，不能够正确评价其工作绩效。因此，对知识员工的工作成果，不能采用一般的经济效益指标加以衡量。企业必须结合知识员工的工作特点、岗位特点以及企业实际情况，建立科学、合理的绩效考核系统，正确评价知识员工的个人价值。
（五）薪酬结构单一，缺乏激励效用
不少企业依然沿用传统的分配方式，在薪酬结构设置上，只考虑工资、奖金、年薪等短期激励薪酬，缺乏长期的、有差别的、个性化的激励措施，使知识员工的特殊贡献和个人价值不能充分体现。一方面，这种单一的薪酬体系不能满足知识员工更高层次的需求，缺乏激励效用。另一方面，片面强调个人业绩和工作成果，会导致员工的个人主义思想，使得知识员工之间缺乏沟通与协作。
（六）发展通道不明
发展通道不明主要是针对技术型知识员工而言。我国长期以来实行的“单梯制”只注重管理通道的发展，而忽视了技术人员在职务上的上升，技术人员发展通道不明，严重打击了技术人员的积极性。企业只有管理人员是不行的，技术人员承担着组织技术创新和进步的重任，因此必须完善技术人员发展通道，使管理人员和技术人员同发展。
三、知识员工激励管理因素分析
对知识员工实行控制性管理是不科学的。要有效管理知识员工，必须在激励中管理，实行参与式的管理。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为：激励知识员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。他的研究发现，与非知识员工相比，知识员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业有着不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务；与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要的地位。
张望军等研究人员从2000年1月～2001年1月，对深圳华为技术有限公司、深圳润讯通信发展公司、中国公用信息网、信息产业部信息化工程总体研究中心的150名研发人员实施了“创新型企业员工激励要素调查问卷”，定量地进行了企业员工激励因素与内在需要的分析。其实证研究结果如表1。
四、知识员工管理的对策
知识员工独特的个性特征和工作特点决定了不能运用传统的控制式的管理方式，而应运用参与式的管理理念，可以从以下几个方面着手：
（一）营造和谐的企业文化氛围，创造吸引和留住知识员工的环境
1、更新人才观念。树立知识员工是组织知识和技术创新的承担者，是创造企业可持续竞争优势的资源的观念，形成尊重和重视知识员工的和谐氛围。
2、制定和完善各项制度，研究知识员工的需求，制定切实可行的激励办法，并贯彻落实到企业的具体行动中。
3、对知识员工进行感情投资，除关心其工作外，还应关心其生活。
（二）坚持以人为本，注重知识员工自我价值的实现
1、提供一种自主、宽松的工作环境，不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，给予知识员工充分自主的发展空间。
2、让知识员工承担具有挑战性的工作，并提供必需的科研经费、设备等条件，让他们更好地进行创造和革新。
3、了解知识员工的意见和想法，员工的合理化建议被采纳，应给予适当的表扬、奖励。让员工感觉在企业受重视，并增加对企业的满意度。
（三）充分给予知识员工学习和培训的机会
知识员工除基本的薪酬需求外，还追求更高层次的自我价值的实现。因此，企业应制订知识员工培训计划，为知识员工提供受教育和提高自身技能的培训机会，重视员工的个体成长和事业发展。制定培训计划，可根据工作岗位的性质及员工在企业内工作时间长短等确定。培训的形式可以多种多样，比如：在岗培训、在职培训、脱产培训、参加学术会议、出国深造等方式。
（四）建立科学的绩效考核系统
知识员工的工作绩效考核十分复杂。
1、对知识员工的绩效考核应实行目标管理。注重知识员工工作过程难以监督和控制，工作成果不易衡量的产出规律，避免短期行为。
2、绩效考核的评价指标应全面、具体、可量度。单纯依据工作时间和工作过程的评价体系不适合知识员工，可运用360度绩效测评方法，全面、客观、公正地反映和评价知识员工的工作业绩，保证评价的科学性和客观性，让员工感到付出的努力得到了公正的评价。
（五）设计全面薪酬激励方案
1、薪酬是最基本的激励手段，以绩效为基础的加薪及其它物质奖励在激励知识员工的积极性上起着重要作用。此外，企业应制定以知识为主的生产要素参与分配的政策，给予知识员工较高的年薪，对优秀的知识员工可实行股票期权制，允许知识员工持股和用技术作价入股，通过股权结构多元化方式，吸引他们将智力资本投资于企业。提供较宽敞的住房等福利条件也是吸引和留住知识员工的一种有效措施。
2、提供富有挑战性的工作，让员工参与决策，给予知识员工充分体现个人价值的发展空间。
（六）实行“双梯制”
知识员工分为管理人员和技术人员两类，在实现个人发展的过程中必然存在竞争。传统的“单梯制”只侧重在管理类的单一发展轨道，给管理人员提供了向上的职位和发展空间，但缺乏相应的技术人员发展路径，严重打击了技术人员的工作积极性。同时由于我国传统的官本位思想的影响，导致技术人员争抢管理通道，对技术人员自身发展、对企业管理都是不利的。因此，必须引导知识员工有秩序地竞争。实行管理职务、技术职务“双梯制”，建立管理和技术平行的晋升，实行同价值、同地位、同酬劳、同发展，既避免了知识员工拥挤管理通道的问题，又使得技术人员拥有更多的发展机会，能够激发技术人员的工作热情，增强技术人员对工作、对岗位的满意度，吸引并留住核心技术人才，实现企业和专业技术人员的双赢。图1为双梯制模型。
参考文献：
1、李成文.简论知识员工管理[J].营销管理,2005(9).
2、周春花,刘双梅.知识员工管理方略[J].质量春秋,2003(9).
3、戴永良.管理学[M].石油工业出版社,2001.
4、弗朗西斯.赫瑞比.管理知识员工[M].机械工业出版社,2000.
（作者单位：武汉科技大学）