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近年来，中国石油宁夏销售公司认真贯彻落实集团公司工作部署，按照更加注重经营效益、更加注重销售质量和更加注重“三基”工作的总体要求，将工作重点聚焦到加油站创效能力建设上，不断完善激励机制，持续强化有效激励，引导并调动全体干部员工“心中想效益，眼睛盯效益，手上抓效益”，努力让每座加油站都成为效益源泉，全力促进零售效益最大化。
一、推行加油站类别评定制度，与加油站经理的成长通道紧密挂钩，充分调动加油站经理的积极性。以创效能力为根本，把加油站分为四个类别，与加油站经理的成长通道和薪酬待遇紧密挂钩，其中：一类站经理岗基工资标准和奖金分配系数，高于科级干部一个档次；二、三、四类站经理分别执行科级干部、副科级干部和科员标准。类别评定实行动态管理，每年组织评定一次。在评定指标中，反映加油站创效能力的纯枪销售总量、单站纯枪日销量、油品人均纯枪销量、非油业务收入、吨油利润等五项指标分值权重达到了90%。推行加油站类别评定制度，带来了“四个转变”：一是经营理念实现了由单纯注重销量向既注重销量、更注重人均劳动效率和创效能力的转变。今年年初组织对195座运营站进行评定，有25座站保留为一类站，8座二类站升级为一类站，3座三类站直接升级为一类站，7座站从一类站降为二类站，“争做一类站经理”已成为加油站经理的一种追求和一种风尚。二是经营思路实现了由“等”流动客户向“抢”固定大客户的转变。加油站经理除做好现场管理外，紧盯重点工程和重点单位，纷纷“走出去”开发用油大户，全力将机构用户引导到零售终端，每座加油站都拥有一批“铁杆”大客户。三是科学排班实现了由被动执行向主动行动的转变。为了提升油站类别，加油站经理积极研究科学排班，主动精简人员，提升劳动效率。在全面掌握本站竞争形势、客流规律和员工劳动强度的基础上，采取切合实际的固定班与机动班、长班与短班相结合的方式，合理增减高峰和低谷时段岗位人员。目前，公司一至四类加油站单站用工由原来的15、12、9和6人分别下降到14、10、8和5人；人均销量达到XXX吨，同比增长XX%。四是加油站经理素质实现了由“只管干、不管算”向“懂算账、会算账、精算账”的转变。制定了统一的加油站月度经营分析模板，组织了4期加油站经理轮训班进行专题培训，以指导加油站经理更好地算账，全面掌握加油站总体运营情况，形成了“干什么、算什么，先算后干、边算边干”的良好氛围。
二、推行加油站月度全口径核算制度，与基层领导班子和管理干部的考核考评业绩紧密挂钩，充分调动基层领导班子和管理干部的积极性。将每一座加油站作为一个成本中心，在FMIS融合系统中进行全口径核算，如实反映加油站经营成果，并在月度经营活动分析会上，逐站公布经营业绩和盈亏情况。同时，将基层分公司所属加油站核算结果与本单位月度效益奖金，以及基层领导班子和管理干部年度考核考评业绩紧密挂钩，油品销量、非油品收入、利润、加油站营利情况、人均销量等效益指标占到整体考核权重的70%。这项制度的推行，实现了“四个深入”：一是“一切围绕加油站、一切为了加油站”的理念更加深入。做到了管理重心、落实重点紧盯加油站，制定措施、出台政策有利于加油站，各部门的工作全力服务于加油站。二是零售战略的推进更加深入。基层分公司在全力提升销量和有效控制市场的基础上，严格控制批发，最大限度地以零售价进行直销，不断提高销售质量，争取获得最大效益。三是加油站对标管理更加深入。在做好单站核算工作的基础上，公司和分公司两个层面的月度经营活动分析会，有针对性地对同一类别的亏损站和营利站进行“一对一”对比分析，查亏损原因，找改进措施，定扭亏目标，加油站经营成果的对标管理氛围日渐浓厚，营利站比例较上年提高了两个百分点。四是现代管理理念和管理成果的运用力度更加深入。各分公司主动谋划，积极作为，多种方式夯实加油站增销提效基础。一方面，因地制宜选择灵活高效的经营模式，对小站、偏远站全面推行“家庭站”经营模式，单站用工控制在3—4人以内；同一个“圈内”、同一条“线上”的部分加油站实行间歇性营业。另一方面，加大新技術、新工艺、新设备的推广，目前，公司已建成标准站8座，有26座加油站推广了自助和半自助加油，36座以柴油销售为主的加油站配备了75台大流量加油机，全部万吨级站完成了地面划线，加油站运营效率明显提升。
三、推行升油含量薪酬分配制度，与员工绩效奖金紧密挂钩，充分调动加油站员工的积极性。近年来，我们持续推进升油含量薪酬分配制度，打破身份界限，打破平均主义，全面做到了奖金倾斜一线、多销多奖、多劳多得，每名加油站员工都清楚要多挣奖金、多拿收入，就必须多付出劳动、多做出贡献；都掌握计算自己每月奖金的方法，只要清楚所销油品、加油卡和非油品的数量，就能很快计算出该拿多少奖金。今年以来，为了有效提升销售效益，我们对薪酬考核办法又做了进一步调整和完善，新增了汽油销售任务增量部分、非油品销售任务增销部分、加油卡销售任务增发部分的奖励，以及对“卡销比”的考核。推行升油含量薪酬分配制度，增强了“三个主动”：一是员工跑动服务、微笑服务更加主动。为了赢得更多客户，切实做到了“领导在与不在、白天晚上、生客熟客、大车小车、加多加少、忙时闲时”七个一样。二是员工促销促收更加主动。为了多付油、多卖非油、多拿收入，不到最后一刻不交班，没有特别重要的事情不请假，加油服务嘴更甜、腿更勤、手更快、效率更高，下班时间挖掘“亲属圈、同学圈、朋友圈”资源促销非油品。石嘴山精细化工站员工李强利用休息时间，坚持用摩托车为本村村民送日常用品，月均销售6000余元。三是员工节约降费更加主动。把加油站水、电、暖、办公费按照吨油标准体现到月度奖金中，超额处罚，节约奖励，加油员岗位责任心不断增强，人人想节约，个个降费用，自觉节约每一度电、一滴水、一块煤和一张纸。
全面提升加油站运营效率和创效能力，是一个永无止境的管理课题。我们将坚持按照“小而精、小而优、小而特、小而强”的发展方向，持续推进管理创新，切实提高加油站营利能力。
一、推行加油站类别评定制度，与加油站经理的成长通道紧密挂钩，充分调动加油站经理的积极性。以创效能力为根本，把加油站分为四个类别，与加油站经理的成长通道和薪酬待遇紧密挂钩，其中：一类站经理岗基工资标准和奖金分配系数，高于科级干部一个档次；二、三、四类站经理分别执行科级干部、副科级干部和科员标准。类别评定实行动态管理，每年组织评定一次。在评定指标中，反映加油站创效能力的纯枪销售总量、单站纯枪日销量、油品人均纯枪销量、非油业务收入、吨油利润等五项指标分值权重达到了90%。推行加油站类别评定制度，带来了“四个转变”：一是经营理念实现了由单纯注重销量向既注重销量、更注重人均劳动效率和创效能力的转变。今年年初组织对195座运营站进行评定，有25座站保留为一类站，8座二类站升级为一类站，3座三类站直接升级为一类站，7座站从一类站降为二类站，“争做一类站经理”已成为加油站经理的一种追求和一种风尚。二是经营思路实现了由“等”流动客户向“抢”固定大客户的转变。加油站经理除做好现场管理外，紧盯重点工程和重点单位，纷纷“走出去”开发用油大户，全力将机构用户引导到零售终端，每座加油站都拥有一批“铁杆”大客户。三是科学排班实现了由被动执行向主动行动的转变。为了提升油站类别，加油站经理积极研究科学排班，主动精简人员，提升劳动效率。在全面掌握本站竞争形势、客流规律和员工劳动强度的基础上，采取切合实际的固定班与机动班、长班与短班相结合的方式，合理增减高峰和低谷时段岗位人员。目前，公司一至四类加油站单站用工由原来的15、12、9和6人分别下降到14、10、8和5人；人均销量达到XXX吨，同比增长XX%。四是加油站经理素质实现了由“只管干、不管算”向“懂算账、会算账、精算账”的转变。制定了统一的加油站月度经营分析模板，组织了4期加油站经理轮训班进行专题培训，以指导加油站经理更好地算账，全面掌握加油站总体运营情况，形成了“干什么、算什么，先算后干、边算边干”的良好氛围。
二、推行加油站月度全口径核算制度，与基层领导班子和管理干部的考核考评业绩紧密挂钩，充分调动基层领导班子和管理干部的积极性。将每一座加油站作为一个成本中心，在FMIS融合系统中进行全口径核算，如实反映加油站经营成果，并在月度经营活动分析会上，逐站公布经营业绩和盈亏情况。同时，将基层分公司所属加油站核算结果与本单位月度效益奖金，以及基层领导班子和管理干部年度考核考评业绩紧密挂钩，油品销量、非油品收入、利润、加油站营利情况、人均销量等效益指标占到整体考核权重的70%。这项制度的推行，实现了“四个深入”：一是“一切围绕加油站、一切为了加油站”的理念更加深入。做到了管理重心、落实重点紧盯加油站，制定措施、出台政策有利于加油站，各部门的工作全力服务于加油站。二是零售战略的推进更加深入。基层分公司在全力提升销量和有效控制市场的基础上，严格控制批发，最大限度地以零售价进行直销，不断提高销售质量，争取获得最大效益。三是加油站对标管理更加深入。在做好单站核算工作的基础上，公司和分公司两个层面的月度经营活动分析会，有针对性地对同一类别的亏损站和营利站进行“一对一”对比分析，查亏损原因，找改进措施，定扭亏目标，加油站经营成果的对标管理氛围日渐浓厚，营利站比例较上年提高了两个百分点。四是现代管理理念和管理成果的运用力度更加深入。各分公司主动谋划，积极作为，多种方式夯实加油站增销提效基础。一方面，因地制宜选择灵活高效的经营模式，对小站、偏远站全面推行“家庭站”经营模式，单站用工控制在3—4人以内；同一个“圈内”、同一条“线上”的部分加油站实行间歇性营业。另一方面，加大新技術、新工艺、新设备的推广，目前，公司已建成标准站8座，有26座加油站推广了自助和半自助加油，36座以柴油销售为主的加油站配备了75台大流量加油机，全部万吨级站完成了地面划线，加油站运营效率明显提升。
三、推行升油含量薪酬分配制度，与员工绩效奖金紧密挂钩，充分调动加油站员工的积极性。近年来，我们持续推进升油含量薪酬分配制度，打破身份界限，打破平均主义，全面做到了奖金倾斜一线、多销多奖、多劳多得，每名加油站员工都清楚要多挣奖金、多拿收入，就必须多付出劳动、多做出贡献；都掌握计算自己每月奖金的方法，只要清楚所销油品、加油卡和非油品的数量，就能很快计算出该拿多少奖金。今年以来，为了有效提升销售效益，我们对薪酬考核办法又做了进一步调整和完善，新增了汽油销售任务增量部分、非油品销售任务增销部分、加油卡销售任务增发部分的奖励，以及对“卡销比”的考核。推行升油含量薪酬分配制度，增强了“三个主动”：一是员工跑动服务、微笑服务更加主动。为了赢得更多客户，切实做到了“领导在与不在、白天晚上、生客熟客、大车小车、加多加少、忙时闲时”七个一样。二是员工促销促收更加主动。为了多付油、多卖非油、多拿收入，不到最后一刻不交班，没有特别重要的事情不请假，加油服务嘴更甜、腿更勤、手更快、效率更高，下班时间挖掘“亲属圈、同学圈、朋友圈”资源促销非油品。石嘴山精细化工站员工李强利用休息时间，坚持用摩托车为本村村民送日常用品，月均销售6000余元。三是员工节约降费更加主动。把加油站水、电、暖、办公费按照吨油标准体现到月度奖金中，超额处罚，节约奖励，加油员岗位责任心不断增强，人人想节约，个个降费用，自觉节约每一度电、一滴水、一块煤和一张纸。
全面提升加油站运营效率和创效能力，是一个永无止境的管理课题。我们将坚持按照“小而精、小而优、小而特、小而强”的发展方向，持续推进管理创新，切实提高加油站营利能力。