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摘要：随着信息技术的不断发展，越来越多的组织运营依赖于IT 系统，尤其是在现今世界有重大疫情的情况下，IT的作用就显得更加突出。越来越多的国内公司依赖于IT技术建立内部管理系统，一方面是处于人员安全的考虑，另外一方面也是为了公司的成本控制。那么，作为IT服务型公司要努力满足客户的特殊需求，也就成为IT公司生存与发展的基本规则。当前很多IT 公司都建立属于自己的项目管理系统，IT 服务项目具有创新性和不确定性两个明显的特征，正由于这种明显的特征，所以，对于高技术人员成本就非常高，另一方面服务项目频繁多变，客户需求多样，导致服务项目成本难以控制。因此，节约人力成本和项目变更等成本，是服务项目成本控制的重点。为了解决IT服务项目人员成本投入高和项目频繁多变的问题，本文从服务项目周期包括投标阶段、实施阶段、维保阶段等各阶段的成本特点出发，对各阶段的成本数据进行分析。项目投标阶段成本包括项目决策成本和投标成本，项目实施阶段成本包括项目实施人员的工资、福利费、差旅费和通讯费，还有软硬件设备的成本，维保阶段成本包括现场支持服务人员工资、通讯费、差旅等。本文结合D公司的具体案例，从项目的周期阶段成本特点进行分析，把 IT 服务管理项目的生命周期成本管理模型及方法进行了实践，取得了良好的效果。在 D 公司 IT 服务管理项目中取得的成功经驗，将有助于完善 IT 项目的成本管理，更值得推广到其他项目的成本管理中。
关键词：IT服务项目管理 成本控制 成本估算 成本预算
第1章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 IT 项目管理的发展历程及趋势
根据项目管理的发展过程，可以将项目管理分成为两个阶段：20 世纪50-60年代的传统项目管理阶段和80年代后的现代项目管理阶段。当今世界存在两大体系，即以欧洲为首的研究体系一国际项目管理协会，另一个是以美国为首的研究体系一美国项目管理协会，他们均为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。2008年，项目管理知识体系得到了进一步的完善，进行了最新一次的修订，成为现在的项目管理知识体系，为 PMBOK （Project Management Bode of Knowledge ）。国际标准化组织以该文件为框架，制订了 ISO10006 关于项目管理的标准。大部分IT公司以PMBOK为基础建立了自己的IT项目管理系统，但是，IT 项目具有明显的特征：创新性和不确定性。正由于这些特征，IT项目管理出现了以下发展趋势：
1、人力资源管理：IT 服务主要是在于人力的成本，人的技术尤为重要，合理安排人员是项目管理的关键。
2、项目成本控制：一方面人力成本高，另一方面项目执行中会有出现未知的因素，所以变动频繁，均会导致项目成本控制比较困难。所以人力成本管理和项目变动管理成为IT服务项目成本控制的重中之重。
1.1.2 IT 项目管理成本控制的意义
大量研究表明，在IT服务项目管理的过程中，大约80%的时间与IT 项目运营维护有关，而该阶段的投资占整个 IT 项目的 20%，形成了“轻服务、重技术” 的现象，来自IT领域权威的调查发现，IT项目中出现问题比较多的往往是流程失误和人员失误方面，各自占比大概40%左右。由此说明，在IT项目管理中的问题不是技术问题而是更多的管理方面的问题。ITSM 领域的国际权威组织认为 ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，通过整合 IT 服务与组织业务，提高组织 IT 服务提供和支持的能力和水平。ITSM 的核心思想是，IT 组织不管是组织内部还是外部都是 IT 服务提供者，其工作是提供低成本、高质量的 IT 服务，而 IT 服务的质量和成本则需从 IT 服务的客户和用户加以判断。成本控制一直是项目控制的难点，现在很多IT项目很难盈利，有的甚至亏本，现有IT公司有时候只能从软硬件方面的利润来填补利润空白，综上原因，IT公司必须重视成本控制。
1.2 研究对象和研究内容
项目管理分为PMBOK、ICB等，项目成本管理一般包括项目成本估算、预算、成本控制，本文项目管理主要是参照PMBOK的知识，在对项目整个周期的各个阶段进行成本估算、预算和成本控制进行研究。阐述了IT服务项目的特点，运用经济附加值法对服务项目进行的成本控制研究。
第2章 IT 服务项目成本的特点
2.1 IT 服务管理项目的定义
国际权威的 IT 研究机构 Gartner 认为，ITSM 是一套通过服务级别协议（SLA，Service-Level Agreement）来确保 IT 服务质量的协同流程，融合了 IT 基础架构管理、系统开发管理等管理活动和故障管理、问题管理、变更管理等众多流程在内的管理理论和实践。ITSM 领域的国际权威组织 itSMF 认为，ITSM 是通过整合 IT 服务与组织业务，提高组织的 IT 服务能力和水平，是一种以流程为导向、以客户为中心的方法。ITSM 是一种 IT 管理，是一种以服务为中心的 IT 管理。
实施 IT 服务项目的目标有三个：
1. 以客户为中心提供 IT服务
2. 提供高质量、低成本的服务
3. 提供的服务是可计量的
2.2 IT 服务管理项目的成本构成
一般来说IT服务项目的成本可分为软硬件成本、人力资源成本、第三方人力成本或者产品成本等。如图2.2所示。
第3章IT 服务项目成本控制案例分析
3.1 背景资料
A 公司是美国在华的总公司，在华有多家子公司，由于这种地域上的分散性，人员都是横向部门考核，没有纵向考核机制。A 公司桌面运维及全公司的 ERP由信息技术部负责管理，具体维护外包给第三方服务商来实现。客户 A 公司通过在 IT 方面不断的投入和努力，信息化建设已经见成效。以核心系统为主体的信息化应用初步建成，同时协同办公、邮箱、网站等已经上线运行。但是与信息化投入相比，A公司的IT的治理结构、规章制度、流程等方面仍在存在问题，在一定程度上也减缓了A公司的竞争优势。因此A公司决定投资IT服务管理项目，希望达到以下目标： 1.综合的信息化平台，为公司所有使用IT系统的员工提供一站式服务
2.保证IT系统稳定运行
3.为各级信息化部门的业绩考核提供依据
D公司是一家美资上市公司，专门从事这种IT项目服务，与国际国内大型公司都有合作。
3.2 案例介绍
A公司组织结构如下：
1.实现 IT 服务体系的全面梳理，完善 IT 服务，明确岗位及职责，制定 IT 服务管理和 IT 资产管理制度
2.实现信息维护中A公司及其各个只能部门和子公司的各种管理考核需求
3.实现对信息系统版本、文档、知识库的管理
4.实现对软硬件运营状态的监控
5.建立 IT 服务管理的考核指标体系，实现多角度、多层面的报表展示
项目的具体工作目标如下：
1.IT 服务能力设计（包括 IT 服务模式梳理、IT 服务管理蓝图设计、IT 服务组织结构及相应的职责设计、IT 服务人员角色与技能设计、IT 服务管理实施路线图设计、IT 服务目录及管理制度目录设计，制定必要的 IT 管理制度）
2.搭建 IT 服务管理平台（要满足三级运维体系架构）以 A 公司核心系统（包括分销业务系统、财务系统、报表合并系统、经营分析系统、仓储管理系统）协同办公系统、邮箱系统、网站系统、广域网、数据中心以及 A 公司总部的局域网、桌面终端等为服务对象，实现下述服务流程/功能：事件管理、问题管理、变更管理、操作管理、員工自助服务管理、知识库及相应的统计、考核和报表展示
3.对 IT 运维人员及外包人员的工作绩效进行考核
3.3项目实施及成本控制分析
3.3.1 选项阶段成本控制分析
项目选项阶段的成本分析用EVA方法，计算公式如下：
项目经济附加值=项目税后利润-项目资本成本
其中，项目税后利润=项目营业利润-所得税
项目资本成本=项目总资本×资本成本率
若项目经济附加值为正，说明该项目有效，达到资本增值的经营目标;如果结果为负，该项目无效。
3.3.2实施阶段成本控制分析
3.3.2.1 项目成本估算
合同签订后项目开始实施，根据已有的资源和 WBS 分解结果，进一步进行成本估算。由于 WBS 是针对项目的服务功能进行分解，在成本估算的时候，首先估算每个任务的工作量，然后获得相应的质量、管理任务的工作量，从而计算直接成本，间接成本以及总成本。具体如下：
1.资源估算
3个开发人员
3个咨询人员
2个测试人员
1个项目经理
1个配置人员
设备
10台电脑
2台服务器
2.项目成本估算
步骤1：根据项目分解结果 WBS 估算出项目实施工作量，单位：人天，如表所示。
单位人工成本表如表所示。
步骤 2：计算咨询、实施开发成本
从表得出项目咨询工作量是 192 人天，咨询工程师人员成本=1300 元/人天，咨询成本=1300 元/天×192 天=249600 元。
项目实施开发工作量是 243 人天，开发工程师人员成本=1000 元/人天，开发成本=1000元/天×243 天=243000 元。
两者相加得出咨询开发成本=249600+243000=492600 元。
以此类推，计算出质量管理成本，培训验收成本，差旅成本，直接成本，间接成本。间接成本包括前期合同成本、房租水电、培训、员工福利等。
最后计算出总成本，项目总估算成本=直接成本+间接成本。
3.3.2.2 项目成本预算
项目计划中考虑到3 个咨询人员和 4 个开发人员是全职，而项目经理、质量保证人员和配置管理人员不是全职，他们同时还在管理其他项目，进行成本估算的时候，应根据项目人员付出的时间进行成本预算。项目实施成本预算如表所示。
从而得出预算总实施成本为 652400 元，与估算成本基本持平，652400 元可以作为项目实施成本控制的参考.
同理，计算出差旅成本。
3.3.2.3 项目成本控制
在项目咨询设计阶段完成后，对其进行净值分析。
1.CV、SV 均为负，项目成本超支，进度缓慢
2.CPI、SPI 小于 1，项目成本超支，进度缓慢，其问题在于咨询阶段的 6、7 月份实际花费超出预算，8 月份只完成计划工作的 80%，导致进度落后。项目进度偏差和成本偏差均有进一步扩大的趋势，必须采取有效措施从而降低项目的偏差水平，下一段必须采取赶工措施或提高项目组人员的绩效水平，节省差旅费来进行纠偏。
同理可推出其他项目阶段的成本控制。
第4章 总结与展望
4.1总结
大部分IT企业都以PMBOK为基础建立IT项目管理体系，但是IT项目具有明显的特征：创新型和不确定性。一方面IT项目人员成本较高，另一方面项目频繁多变，造成IT项目成本难以控制，所以如何控制人力成本和变更成本就成为IT项目管理中的重点。
针对上述问题，本文结合实际案例针对项目周期分析了成本预算、成本估算和成本控制，利用EVA等方法对项目成本进行分析，证明了其有效性，将有助于完善IT项目的成本管理模式，以便推广到其他项目中去。
4.2研究展望
本文根据项目周期采用的成本控制方法，由于自身知识有限，仍然有很多待完善的地方，需要得到进一步发展。
本文给出的EVA等计算方法都是一些简单的计算公式，作为一个成熟且经得起考验的计算公式还有非常远的距离，且EVA是最简单的计算方法，一些项目难度大的成本数据精确性要求比较高，所以需要负责的计算方式，可供之后有兴趣的人计算在IT服务管理项目中进行探索。
参考文献
[1]左天祖，刘伟.中国IT服务管理指南[M].北京大学出版社，2004年3月
[2]焦跃华.现代企业成本控制研究[M]. 经济科学出版社2001年
[3]陈小新，项目管理的经济学分析[M]，中国经济出版社2006年3月
[4]PMI.卢有杰.王勇译.项目管理知识体系指南[M]，电子工业出版社2005年1月
[5]吴之明，卢有杰.项目管理引论[M]，清华大学出版社2004年4月
[6]梁基照.工程管理学[M]，国防工业出版社.2007年
[7]齐宝库.工程项目管理[M]，大连理工大学出版社.2003年
[8]刘贵生，何进日.财务管理学[M].中国经济出版社.1997年3月
[9]张家浩. 软件项日管理[M].北京：机械式业出版社，2005
[10]张维明，邓苏，汤大权. 信息系统集成技术[M].北京：电子工业出版社，2002
[11]周小桥. 突出重围一一项日管理实战[M].北京：清华人学出版社，2003
关键词：IT服务项目管理 成本控制 成本估算 成本预算
第1章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 IT 项目管理的发展历程及趋势
根据项目管理的发展过程，可以将项目管理分成为两个阶段：20 世纪50-60年代的传统项目管理阶段和80年代后的现代项目管理阶段。当今世界存在两大体系，即以欧洲为首的研究体系一国际项目管理协会，另一个是以美国为首的研究体系一美国项目管理协会，他们均为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。2008年，项目管理知识体系得到了进一步的完善，进行了最新一次的修订，成为现在的项目管理知识体系，为 PMBOK （Project Management Bode of Knowledge ）。国际标准化组织以该文件为框架，制订了 ISO10006 关于项目管理的标准。大部分IT公司以PMBOK为基础建立了自己的IT项目管理系统，但是，IT 项目具有明显的特征：创新性和不确定性。正由于这些特征，IT项目管理出现了以下发展趋势：
1、人力资源管理：IT 服务主要是在于人力的成本，人的技术尤为重要，合理安排人员是项目管理的关键。
2、项目成本控制：一方面人力成本高，另一方面项目执行中会有出现未知的因素，所以变动频繁，均会导致项目成本控制比较困难。所以人力成本管理和项目变动管理成为IT服务项目成本控制的重中之重。
1.1.2 IT 项目管理成本控制的意义
大量研究表明，在IT服务项目管理的过程中，大约80%的时间与IT 项目运营维护有关，而该阶段的投资占整个 IT 项目的 20%，形成了“轻服务、重技术” 的现象，来自IT领域权威的调查发现，IT项目中出现问题比较多的往往是流程失误和人员失误方面，各自占比大概40%左右。由此说明，在IT项目管理中的问题不是技术问题而是更多的管理方面的问题。ITSM 领域的国际权威组织认为 ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，通过整合 IT 服务与组织业务，提高组织 IT 服务提供和支持的能力和水平。ITSM 的核心思想是，IT 组织不管是组织内部还是外部都是 IT 服务提供者，其工作是提供低成本、高质量的 IT 服务，而 IT 服务的质量和成本则需从 IT 服务的客户和用户加以判断。成本控制一直是项目控制的难点，现在很多IT项目很难盈利，有的甚至亏本，现有IT公司有时候只能从软硬件方面的利润来填补利润空白，综上原因，IT公司必须重视成本控制。
1.2 研究对象和研究内容
项目管理分为PMBOK、ICB等，项目成本管理一般包括项目成本估算、预算、成本控制，本文项目管理主要是参照PMBOK的知识，在对项目整个周期的各个阶段进行成本估算、预算和成本控制进行研究。阐述了IT服务项目的特点，运用经济附加值法对服务项目进行的成本控制研究。
第2章 IT 服务项目成本的特点
2.1 IT 服务管理项目的定义
国际权威的 IT 研究机构 Gartner 认为，ITSM 是一套通过服务级别协议（SLA，Service-Level Agreement）来确保 IT 服务质量的协同流程，融合了 IT 基础架构管理、系统开发管理等管理活动和故障管理、问题管理、变更管理等众多流程在内的管理理论和实践。ITSM 领域的国际权威组织 itSMF 认为，ITSM 是通过整合 IT 服务与组织业务，提高组织的 IT 服务能力和水平，是一种以流程为导向、以客户为中心的方法。ITSM 是一种 IT 管理，是一种以服务为中心的 IT 管理。
实施 IT 服务项目的目标有三个：
1. 以客户为中心提供 IT服务
2. 提供高质量、低成本的服务
3. 提供的服务是可计量的
2.2 IT 服务管理项目的成本构成
一般来说IT服务项目的成本可分为软硬件成本、人力资源成本、第三方人力成本或者产品成本等。如图2.2所示。
第3章IT 服务项目成本控制案例分析
3.1 背景资料
A 公司是美国在华的总公司，在华有多家子公司，由于这种地域上的分散性，人员都是横向部门考核，没有纵向考核机制。A 公司桌面运维及全公司的 ERP由信息技术部负责管理，具体维护外包给第三方服务商来实现。客户 A 公司通过在 IT 方面不断的投入和努力，信息化建设已经见成效。以核心系统为主体的信息化应用初步建成，同时协同办公、邮箱、网站等已经上线运行。但是与信息化投入相比，A公司的IT的治理结构、规章制度、流程等方面仍在存在问题，在一定程度上也减缓了A公司的竞争优势。因此A公司决定投资IT服务管理项目，希望达到以下目标： 1.综合的信息化平台，为公司所有使用IT系统的员工提供一站式服务
2.保证IT系统稳定运行
3.为各级信息化部门的业绩考核提供依据
D公司是一家美资上市公司，专门从事这种IT项目服务，与国际国内大型公司都有合作。
3.2 案例介绍
A公司组织结构如下：
1.实现 IT 服务体系的全面梳理，完善 IT 服务，明确岗位及职责，制定 IT 服务管理和 IT 资产管理制度
2.实现信息维护中A公司及其各个只能部门和子公司的各种管理考核需求
3.实现对信息系统版本、文档、知识库的管理
4.实现对软硬件运营状态的监控
5.建立 IT 服务管理的考核指标体系，实现多角度、多层面的报表展示
项目的具体工作目标如下：
1.IT 服务能力设计（包括 IT 服务模式梳理、IT 服务管理蓝图设计、IT 服务组织结构及相应的职责设计、IT 服务人员角色与技能设计、IT 服务管理实施路线图设计、IT 服务目录及管理制度目录设计，制定必要的 IT 管理制度）
2.搭建 IT 服务管理平台（要满足三级运维体系架构）以 A 公司核心系统（包括分销业务系统、财务系统、报表合并系统、经营分析系统、仓储管理系统）协同办公系统、邮箱系统、网站系统、广域网、数据中心以及 A 公司总部的局域网、桌面终端等为服务对象，实现下述服务流程/功能：事件管理、问题管理、变更管理、操作管理、員工自助服务管理、知识库及相应的统计、考核和报表展示
3.对 IT 运维人员及外包人员的工作绩效进行考核
3.3项目实施及成本控制分析
3.3.1 选项阶段成本控制分析
项目选项阶段的成本分析用EVA方法，计算公式如下：
项目经济附加值=项目税后利润-项目资本成本
其中，项目税后利润=项目营业利润-所得税
项目资本成本=项目总资本×资本成本率
若项目经济附加值为正，说明该项目有效，达到资本增值的经营目标;如果结果为负，该项目无效。
3.3.2实施阶段成本控制分析
3.3.2.1 项目成本估算
合同签订后项目开始实施，根据已有的资源和 WBS 分解结果，进一步进行成本估算。由于 WBS 是针对项目的服务功能进行分解，在成本估算的时候，首先估算每个任务的工作量，然后获得相应的质量、管理任务的工作量，从而计算直接成本，间接成本以及总成本。具体如下：
1.资源估算
3个开发人员
3个咨询人员
2个测试人员
1个项目经理
1个配置人员
设备
10台电脑
2台服务器
2.项目成本估算
步骤1：根据项目分解结果 WBS 估算出项目实施工作量，单位：人天，如表所示。
单位人工成本表如表所示。
步骤 2：计算咨询、实施开发成本
从表得出项目咨询工作量是 192 人天，咨询工程师人员成本=1300 元/人天，咨询成本=1300 元/天×192 天=249600 元。
项目实施开发工作量是 243 人天，开发工程师人员成本=1000 元/人天，开发成本=1000元/天×243 天=243000 元。
两者相加得出咨询开发成本=249600+243000=492600 元。
以此类推，计算出质量管理成本，培训验收成本，差旅成本，直接成本，间接成本。间接成本包括前期合同成本、房租水电、培训、员工福利等。
最后计算出总成本，项目总估算成本=直接成本+间接成本。
3.3.2.2 项目成本预算
项目计划中考虑到3 个咨询人员和 4 个开发人员是全职，而项目经理、质量保证人员和配置管理人员不是全职，他们同时还在管理其他项目，进行成本估算的时候，应根据项目人员付出的时间进行成本预算。项目实施成本预算如表所示。
从而得出预算总实施成本为 652400 元，与估算成本基本持平，652400 元可以作为项目实施成本控制的参考.
同理，计算出差旅成本。
3.3.2.3 项目成本控制
在项目咨询设计阶段完成后，对其进行净值分析。
1.CV、SV 均为负，项目成本超支，进度缓慢
2.CPI、SPI 小于 1，项目成本超支，进度缓慢，其问题在于咨询阶段的 6、7 月份实际花费超出预算，8 月份只完成计划工作的 80%，导致进度落后。项目进度偏差和成本偏差均有进一步扩大的趋势，必须采取有效措施从而降低项目的偏差水平，下一段必须采取赶工措施或提高项目组人员的绩效水平，节省差旅费来进行纠偏。
同理可推出其他项目阶段的成本控制。
第4章 总结与展望
4.1总结
大部分IT企业都以PMBOK为基础建立IT项目管理体系，但是IT项目具有明显的特征：创新型和不确定性。一方面IT项目人员成本较高，另一方面项目频繁多变，造成IT项目成本难以控制，所以如何控制人力成本和变更成本就成为IT项目管理中的重点。
针对上述问题，本文结合实际案例针对项目周期分析了成本预算、成本估算和成本控制，利用EVA等方法对项目成本进行分析，证明了其有效性，将有助于完善IT项目的成本管理模式，以便推广到其他项目中去。
4.2研究展望
本文根据项目周期采用的成本控制方法，由于自身知识有限，仍然有很多待完善的地方，需要得到进一步发展。
本文给出的EVA等计算方法都是一些简单的计算公式，作为一个成熟且经得起考验的计算公式还有非常远的距离，且EVA是最简单的计算方法，一些项目难度大的成本数据精确性要求比较高，所以需要负责的计算方式，可供之后有兴趣的人计算在IT服务管理项目中进行探索。
参考文献
[1]左天祖，刘伟.中国IT服务管理指南[M].北京大学出版社，2004年3月
[2]焦跃华.现代企业成本控制研究[M]. 经济科学出版社2001年
[3]陈小新，项目管理的经济学分析[M]，中国经济出版社2006年3月
[4]PMI.卢有杰.王勇译.项目管理知识体系指南[M]，电子工业出版社2005年1月
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[7]齐宝库.工程项目管理[M]，大连理工大学出版社.2003年
[8]刘贵生，何进日.财务管理学[M].中国经济出版社.1997年3月
[9]张家浩. 软件项日管理[M].北京：机械式业出版社，2005
[10]张维明，邓苏，汤大权. 信息系统集成技术[M].北京：电子工业出版社，2002
[11]周小桥. 突出重围一一项日管理实战[M].北京：清华人学出版社，2003