勃勃生机的宏观经济发展让企业家们壮志雄心，“世界企业500强”的召唤让他们跃跃欲试。许多企业正在为实现跻身“世界500强”的目标而努力扩大规模。生产规模的扩大有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产，也有利于企业产品零部件的标准化、通用化、生产经营联合化和多样化、大量销售、大量采购和对产品进行综合利用等，各种积极因素充分发挥作用，产生规模经济效应。但企业规模扩大后对外与市场的协调成本越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大，再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度减缓，使管理效率大大降低。所以很多专家认为，管理问题是导致企业大而不强的“大企业病”的主要因素。
　　
　　病因之一：
　　缺乏科学合理的管理体系
　　管理体系不同于管理方法，它是管理的框架、平台和制度规则，制约着管理的总体水平。企业要做大做强，离不开科学合理的管理体系作为支撑。
　　当今社会已进入知识经济和产能高度过剩的经济时代，而我国绝大多数企业的管理体系是泰罗制。泰罗制的指导思想是建立在“经济人”理论之上的，他认为企业的终极目标是最大限度地获取利润，员工的工作积极性只能通过经济刺激来实现，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。作为一种全新的管理方式，泰罗制在实践中得到进一步发展，定额管理被应用于企业管理的诸多方面，如产量定额、销售定额、消耗定额、成本定额、质量定额、资金周转定额等等，形成了以定额为核心的企业管理体系。
　　正是很多大企业囿于“泰罗制”而无法做强。
　　表现之一，很多企业做大以后仍然坚持原来的“绩效主义”。 绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但事实上往往事与愿违。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用“评价的目光”审视部下，下层和外界的信息在向高层传递时也会出现类似情况。当经营环境发生微妙变化时，企业不能适应新的环境。
　　表现之二，企业做大以后反而少了创新精神和创造性。泰罗制的思想和规则是，管理人员、工程技术人员与工人之间有着严格的分工，工人只是单纯的执行者，如完不成定额将会受到经济惩罚。泰罗制所要求的员工是执行型员工而不是创造型员工，在这种管理体系下，当企业发展到一定规模时，员工们容易产生“背靠大树好乘凉”的心理漏洞。大多数员工开始安于现状，失去危机感，不知不觉地滋生出骄傲自大情绪，求实创新精神丧失殆尽，对改变现状持抵触情绪，这就为大企业病的侵蚀提供了可乘之机。
　　如果一个企业(特别是劳动密集型企业)没有简化自然人关系，其过大的规模必然以效益减少为代价。企业缺乏制度体系维系，是做大做强的约束条件。
　　
　　病因之二：
　　盲目多元化
　　企业经营多元化是企业通过开发新产品，进入新市场，也称其为产品线扩张战略，实现企业的快速扩张。主要是通过规模经济和合理支配企业内部资金来提升企业价值。多数优秀大企业是靠多元化来做大做强的，“世界500强”的发展之路大多就是多元化之路。
　　但是多元化是建立在一定前提之上的。如果企业具有较高的核心能力、足够的财务保证、良好的财务制度建设，并在企业运营背景之下，企业的多元化意味着企业的做大做强，否则可能变为企业“大而不强”的桎梏。
　　近年来，不少企业追求多元化的模式，试图通过多元化经营减轻企业的经营风险，使企业走上健康稳健发展的道路，这就是不把所有鸡蛋放在一个篮子里的“鸡蛋理论”。然而，现实也让人们看到多元化经营使许多企业加速陷入财务危机甚至破产危机。
　　多元化战略会给企业带来如下风险：
　　第一，会降低企业的核心竞争力。在企业的发展过程影响最为深远的是核心竞争能力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。如果企业是一棵大树，核心能力就是树干，在土壤质地一般、水分有限的情况下，给它嫁接更多的树枝即多元化战略，势必影响到大树的发展。
　　第二，会出现资金短缺和协同的困难。不论是大企业还是小企业，其资金都是有限的。人们常说：“好钢要用在刀刃上。”企业资金的配置也应如此。在资源有限的情况下，应将其用于急需发展和巩固的主营业务上。即使考虑到企业的经营扩张，以此增加利润，也应遵循谨慎和适度的原则。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将会带来资金短缺和协同的困难。
　　第三，会导致财务失控。随着多元化道路的发展，企业规模的扩大，集团化管理成为必然。集团公司的主要任务是集团公司的整合，没有整合的集团公司就难以发挥集团的整体优势。充其量是个“大拼盘”，各自属于、各自为政。集团内部难于协调控制，财务失控也就在所难免。
　　多元化不单是指产品多元或产业多元，包括产业多元、区域多元、组织多元。收购、兼并、合伙等方式的所谓多元化扩张都可以从一个个简单的战略计划、优先权及人和资金的组合开始。企业选择多元化是对企业内在机制的最严厉的考验。
　　
　　病因之三：
　　 规模扩大所导致的企业内部庇护
　　企业内部庇护是指企业内部部门负责人对其部属的袒护。这主要表现在当组织成员在工作中出现失误时，部门负责人尽量为其掩盖问题或想法，以减轻对当事人的处分。这是因为问题披露出来，会显得部门主管领导无方，还会牵连到自己的利益。企业规模变大，组织层级增多，企业内部庇护的现象就会大量滋生。
　　企业内部庇护的危害主要表现在三个方面。其一，由于企业内部存在着庇护，掩盖了生产过程中存在的问题，企业越大、层级越多，高层决策者越难发现基层存在的问题，这是“大企业病”存在的主要原因；其二，内部庇护还会形成派别或小集团，影响企业内部的团结；其三，由于内部庇护掩盖了问题，主要责任人得不到应有的处理，从而影响了公正和公平竞争。
　　内部庇护的结果有两个。一是本位主义。在一个企业中，当人们关心局部利益甚于关心全局利益时，本位主义出现并逐步占据了主导地位，严重的本位主义必然使部门之间的横向联系受到影响。纵向也是如此，企业高层领导人的命令、意见、意图在向基层传递时，相关利益群体之间相互扯皮推诿，严重影响了企业高层的执行力。
　　二是官僚主义。根据“帕金森定律”，企业在自身不断发展的过程中，作出巨大贡献的人要有个好的归宿，年富力强的人不断被提拔到领导岗位上来，他们为了巩固自己的领导地位会增加更多的幕僚或者庇护对象，这样机构的日益庞大与各自为政相交织就在所难免了。
　　
　　病因之四：
　　缺乏契约精神
　　企业要做大做强，市场交易自然是少不了的。市场交易就是多种元素在市场中交易和交换的过程，在这一过程中必然需要一种约定的规范和约束，这就是契约精神。契约精神是一个商业社会最基本的文化基因，邻里之间的简单交换如是，企业做大以后更应坚守。
　　中国加入全球化的过程中，不仅需要资源、资金和经济实力，更需要商业精神，这是市场最基本的因素。“熙熙攘攘皆为利来”，在求利的同时，我们需要契约精神，按规则办事。
　　诚信非小事，尤其在市场交易中。但是在现实中，正是很多在提升企业核心竞争力延伸产业链的大事情之外，忽视了契约精神的存在，使许多大企业搅进失信的“浑水”中欲罢不能。
　　 (山东经济学院)