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拿破仑一句“不想做元帅的士兵不是好士兵”，如今在商界已经翻版为“不想做大做强的老板不是好老板”。从商学院派到江湖派，都反复引用500强的案例宣扬这样的观点：要“做大做强”。这煽动企业气血上攻，不管大象还是蚂蚁，都赫然打了出“做大做强”的旗帜。做金融的打出做强信用社，做旅游的喊出了“做大做强农家乐”。真有点“可口可乐”的味道。那么，这到底对不对呢？
“做精做美”才是根
很多时候企业家们会有一种错觉，认为做大做强了就很难做精做美，反过来也是这样，所以在潜意识当中就会划上“≠”，要么做大做强，要么做精做美。真的是这样吗？未必，这两者是完全可以划“=”的。做大做强与做精做美不是一种对立，而是互为因果。这可以用三个指标来表述：动因性的指标、过程性的指标、结果性的指标。
动因性指标就是“做精做美”，它是企业得以启动发展的根本原因，是“做大做强”的根与源。过程性指标就是客户满意和员工幸福。在企业发展的过程当中，最为关键的就是内部管理和外部市场，管理是企业的防火墙，保证企业健康运行，市场是企业的生命源泉。而要保证管理和市场不出问题，让员工有幸福感，让客户有满足感就显得非常重要。当企业做精做美了，客户满意和员工幸福都实现了，做强做大也就自然而然了。
所以，做精做美是目标，做大做强是自然而然的结果，不可以强求。就像让孩子以成为爱因斯坦为目标，不如以做一个好孩子为目标，否则这辈子是痛苦的。小沈阳曾说：“人生最大痛苦，是钱还在，人没了”；赵本山就此调侃说：“人生最大的痛苦是人还在，钱没了”。其实，如果研究一下企业家的痛苦，可能会发现更大的秘密。企业家最大痛苦是“钱还在，快乐没了”，比这更痛苦的是“人和钱都在，就不知道自己是谁了”。想不痛苦很容易，做大做强也不是不可以，关键是把做精做美放第一。怎样实现？抵制诱惑，重视机会；错位经营，甘做配角。
抵制诱惑，重视机会
“做大做强”有两根理论支柱：经济学的规模经济理论，生态学的弱肉强食法则。但理论经常被现实雷倒：最大的不一定最强，最强的未必活得最长。恐龙与蜥蜴相比，大的强的被淘汰了；大象与蚂蚁相比，大的活了6000年，正在濒临灭亡，小的活了1亿年了，至今旺盛。相扑运动员与普通人相比，够强的了，但日本普通人比相扑运动员的寿命长28岁。
从统计数据上看，欧美、日本、中国的企业，大企业的数量不超过10%。90%以上的中小企业如果都“做大做强”，还有活路吗？美国管理学家保•伯林翰研究了14家“小巨人”企业后，发现了企业经营的新境界：不扩张也能成功。当企业面临资本扩张、快速发展的良好机遇时，他们大智知止，控制自己的速度和“身高体重”，不求“做大”，甚至不求“做强”。结果呢，不仅没有被大企业吃掉，反而比好多大企业活得还滋润。
巴特勒公司就是这样。在许多企业高喊“加油，再造一个微软，再创一个花旗”时，巴特勒建筑公司抵制住诱惑，控制住速度，25年间不断进步。2001年，公司营业额突破1个亿，2002年达到1.75亿，增幅达40%，2003年公司主动控制增速，将营业额控制在1.55亿，得以休息；2004年，营业额突破2个亿，公司又采取对策，2005年控制在1.95亿——当企业不需要打兴奋剂也能高成长的时候，那才是真正可持续的发展。
小企业之死，大部分是死于营养不良；大企业之死，大部分是死于营养过剩或机会中毒。所以，抓住机会，但不要迷信机会，甚至有时需回头重新审视机会，放弃一些机会。要学会放弃，别人的馅饼也许就是你的陷阱。
错位经营，甘做配角
许多小企业之所以热衷于做大做强是担心会被强大者吃掉。其实无须担心，欧美日90%以上的企业都是小企业，这么多年也没有形成大企业的一统天下。这说明了什么？小企业完全可以“小而不弱”，关键是定位好。啥叫定位？最高明的定位是错位，懂得错位经营就一定能做出特色。
有一家感恩餐厅，在面临强大的竞争对手时，没有做大做强，而是做出特色。由此脱颖而出，成功地站稳了脚跟。它建立了自己五项与众不同的核心价值：互相关心、关心顾客、关心社区、关心供应商、关心投资者，且五项关心的程度依次递减。然后将这种文化外化到企业的产品和服务中去。顾客情有独钟的理由不是因为它强，更不是因为它大，而是因为“不可思议的个性化”。而个性化永远是大企业的软肋，大象固然可以跳舞，但再跳也跳不过松鼠！
另外，还要甘做配角。小弟最怕人家瞧不起，总愿意摆大哥的派头。许多企业羞于说自己是小企业，耻于说自己是民营。区区几千万营业额，也在名片上堂而皇之地写上“××集团”。苹果一年的营收超过500亿美元，人家没叫集团，叫“苹果股份有限公司”；IBM1000亿美元的营业额，人家叫“国际商用机器公司”。
对一部分企业来说，以“做大做强”为目标不能说错，它可以鼓舞人心，可以指引方向。但如果所有的企业都“做大做强”，就违反了经济生态的基本规律：在产业链中，有主角，也有配角，都做主角，谁来做配角？没有配角，还有大戏吗？美国雷曼、日本八佰伴、中国三鹿的失败，皆因盲目贪大求快，这不是“农夫山泉，有点甜”，而是“醉汉攀岩，有点悬”！
中国经济的成熟，需要管理学家的成熟，更需要企业家的成熟。企业要有更多的选择，不做大做强，还可以做精做美；不做500强，还可以做500年。
（作者为北京大学领导力研究中心副主任）
“做精做美”才是根
很多时候企业家们会有一种错觉，认为做大做强了就很难做精做美，反过来也是这样，所以在潜意识当中就会划上“≠”，要么做大做强，要么做精做美。真的是这样吗？未必，这两者是完全可以划“=”的。做大做强与做精做美不是一种对立，而是互为因果。这可以用三个指标来表述：动因性的指标、过程性的指标、结果性的指标。
动因性指标就是“做精做美”，它是企业得以启动发展的根本原因，是“做大做强”的根与源。过程性指标就是客户满意和员工幸福。在企业发展的过程当中，最为关键的就是内部管理和外部市场，管理是企业的防火墙，保证企业健康运行，市场是企业的生命源泉。而要保证管理和市场不出问题，让员工有幸福感，让客户有满足感就显得非常重要。当企业做精做美了，客户满意和员工幸福都实现了，做强做大也就自然而然了。
所以，做精做美是目标，做大做强是自然而然的结果，不可以强求。就像让孩子以成为爱因斯坦为目标，不如以做一个好孩子为目标，否则这辈子是痛苦的。小沈阳曾说：“人生最大痛苦，是钱还在，人没了”；赵本山就此调侃说：“人生最大的痛苦是人还在，钱没了”。其实，如果研究一下企业家的痛苦，可能会发现更大的秘密。企业家最大痛苦是“钱还在，快乐没了”，比这更痛苦的是“人和钱都在，就不知道自己是谁了”。想不痛苦很容易，做大做强也不是不可以，关键是把做精做美放第一。怎样实现？抵制诱惑，重视机会；错位经营，甘做配角。
抵制诱惑，重视机会
“做大做强”有两根理论支柱：经济学的规模经济理论，生态学的弱肉强食法则。但理论经常被现实雷倒：最大的不一定最强，最强的未必活得最长。恐龙与蜥蜴相比，大的强的被淘汰了；大象与蚂蚁相比，大的活了6000年，正在濒临灭亡，小的活了1亿年了，至今旺盛。相扑运动员与普通人相比，够强的了，但日本普通人比相扑运动员的寿命长28岁。
从统计数据上看，欧美、日本、中国的企业，大企业的数量不超过10%。90%以上的中小企业如果都“做大做强”，还有活路吗？美国管理学家保•伯林翰研究了14家“小巨人”企业后，发现了企业经营的新境界：不扩张也能成功。当企业面临资本扩张、快速发展的良好机遇时，他们大智知止，控制自己的速度和“身高体重”，不求“做大”，甚至不求“做强”。结果呢，不仅没有被大企业吃掉，反而比好多大企业活得还滋润。
巴特勒公司就是这样。在许多企业高喊“加油，再造一个微软，再创一个花旗”时，巴特勒建筑公司抵制住诱惑，控制住速度，25年间不断进步。2001年，公司营业额突破1个亿，2002年达到1.75亿，增幅达40%，2003年公司主动控制增速，将营业额控制在1.55亿，得以休息；2004年，营业额突破2个亿，公司又采取对策，2005年控制在1.95亿——当企业不需要打兴奋剂也能高成长的时候，那才是真正可持续的发展。
小企业之死，大部分是死于营养不良；大企业之死，大部分是死于营养过剩或机会中毒。所以，抓住机会，但不要迷信机会，甚至有时需回头重新审视机会，放弃一些机会。要学会放弃，别人的馅饼也许就是你的陷阱。
错位经营，甘做配角
许多小企业之所以热衷于做大做强是担心会被强大者吃掉。其实无须担心，欧美日90%以上的企业都是小企业，这么多年也没有形成大企业的一统天下。这说明了什么？小企业完全可以“小而不弱”，关键是定位好。啥叫定位？最高明的定位是错位，懂得错位经营就一定能做出特色。
有一家感恩餐厅，在面临强大的竞争对手时，没有做大做强，而是做出特色。由此脱颖而出，成功地站稳了脚跟。它建立了自己五项与众不同的核心价值：互相关心、关心顾客、关心社区、关心供应商、关心投资者，且五项关心的程度依次递减。然后将这种文化外化到企业的产品和服务中去。顾客情有独钟的理由不是因为它强，更不是因为它大，而是因为“不可思议的个性化”。而个性化永远是大企业的软肋，大象固然可以跳舞，但再跳也跳不过松鼠！
另外，还要甘做配角。小弟最怕人家瞧不起，总愿意摆大哥的派头。许多企业羞于说自己是小企业，耻于说自己是民营。区区几千万营业额，也在名片上堂而皇之地写上“××集团”。苹果一年的营收超过500亿美元，人家没叫集团，叫“苹果股份有限公司”；IBM1000亿美元的营业额，人家叫“国际商用机器公司”。
对一部分企业来说，以“做大做强”为目标不能说错，它可以鼓舞人心，可以指引方向。但如果所有的企业都“做大做强”，就违反了经济生态的基本规律：在产业链中，有主角，也有配角，都做主角，谁来做配角？没有配角，还有大戏吗？美国雷曼、日本八佰伴、中国三鹿的失败，皆因盲目贪大求快，这不是“农夫山泉，有点甜”，而是“醉汉攀岩，有点悬”！
中国经济的成熟，需要管理学家的成熟，更需要企业家的成熟。企业要有更多的选择，不做大做强，还可以做精做美；不做500强，还可以做500年。
（作者为北京大学领导力研究中心副主任）