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摘要:近几十年来,现代营销理论逐渐从“以产品为中心”转向“以客户为中心”。企业的商业目标转变为“为客户创造价值”以获得更多的客户,并保留住客户、使客户得到成长。关注客户关系管理、提升客户价值成为商业的一项规则。客户经理制是实施客户关系管理、提升客户价值的一项理论实践和商业活动实践。通过对理论的探讨,结合国内某化工产品销售公司客户经理制试点实施的情况,提出化工产品销售企业实施客户经理制的建议。
关键词:客户价值;客户关系管理;客户经理制;营销理念;ERP;CRM;流程模型
中图分类号:F274文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)18-0099-04
客户经理制是一种营销模式和组织流程的创新,通过建立、设置、选聘、考核和管理客户经理团队,构建目标客户和客户经理密切联系的一种营销服务体系,从而达到提升客户服务价值。客户经理制内容包括客户经理的设置、组织管理模式、条件要求与职能、业绩的考核评价、管理方式等内容。本文在对客户经理制相关理论进行梳理和分析的基础上,结合国内某化工销售分公司(以下简称G公司)的实际情况与业务特点,提出在化工产品销售企业推行和实施客户经理制的相关建议。
一、营销理念的变化
在20世纪初期出现的流水线作业、大众传媒、大众销售等因素的驱动下,工业时代是由大批量生产产品的经济活动所主导(邓·皮伯斯,2005)。传统的市场营销努力主要集中在“4P”上——产品(Product)、价格(Price)、促销活动(Promotion)和渠道(Place)。在几十年时间里,企业通过提供标准的产品和服务,来满足大众化的市场需求(菲利普·科特勒,1997)。这种市场营销战术在上世纪末50年代的时候开始成型,并在世界范围包括中国得到广泛的认同和应用。这种营销的思维其实质是“以产品为中心”的思维,秉承的理念就是“争取更多的市场份额,利润就会接踵而来”(亚德里安,等,1999)。
20世纪末期,伴随着经济全球化和新经济模式的冲击,把市场份额作为最终目标和企业成功的保证的观念开始受到了置疑,IBM、DEC、GE等企业利润额的下降迫使企业开始反思其战略思维,更加关注价值的增长。然而市场经济呈现出的买方市场的特征,使得消费者的选择权的大大增加,市场产品同质化,导致了竞争的加剧。摆脱“以产品为中心”的传统思维,转向“以客户为中心”的观念,成了理论界和企业界近二十年来的共同实践。从企业的经济营目标看,其实很简单:获得更多的客户,保留住客户,使客户得到成长(麦克·弗里德,1995)。企业只要比其最直接竞争对手得到更多的客户,它就能够获得竞争优势。不管这个企业聚焦于产品创新的努力,提高运作效率,保持低价还是尽可能地亲近客户,不管这个企业是消费型的企业还是工业企业,情况莫不如此。传统工业生产企业,在获得新技术的同时,仍然需要不断为客户创造价值,来使公司的价值不断增加。
二、客户关系和客户经理制
现代营销理论的发展,使得企业越来越关注客户价值。“为客户创造价值”,科特勒指出,“其实质就是企业提供给客户总体价值与其成本的综合。企业所提供价值包括产品价值、服务价值、个性化价值和形象价值。”开始以客户为中心的思维,就必须改变传统的价值链的方向,从企业核心资产与核心能力开始的传统价值链转向从客户需求开始的价值链,从客户偏好开始,整合内部的销售渠道,整合内部的组织结构,整合自身的产品和服务(亚德里安,等,1999)。事实上,以客户为中心的思维转变如此困难,以至于“客户导向”往往是一句口号,企业内部各部门各自为政,能力局限,很难利用企业内部资源推出客户真正需要的产品、服务和解决方案(兰杰,2007)。业界和理论界均在努力,寻找一种有效的方法,在企业内部真正建立以客户为导向的高效的流程管理体系,打破组织壁垒,直达客户需求,创建一个真正以客户为轴心的新型组织。客户管理与业务流程的关系从图1可见一斑。
在客户驱动型经济下,客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)已经成为一种商业规则(马沙,1999)。从客户关系出发,达到获得客户、保留客户和使客户成长的商业目标。
客户关系的载体一是靠客户经理、销售代表与客户之间建立关系,直达客户的需求,建立良好的关系,实施关系营销;其次是通过利用信息技术,建立客户关系管理软件平台,应用数据库营销的理念,分析客户的需求,提供先于、快于、优于竞争对手的产品、服务体系,其基本流程和内容如图2所示:
客户经理制的定义和架构设置,业界有很多论述。简单地说,其实质就是采用“精英制”营销服务,靠一流的业务技能和高质量的服务水平巩固、发展重点优质客户。
客户经理是企业为实现经营目标,充分利用企业的各种经营资源,运用市场营销手段,以满足客户需求,专门从事客户关系管理和综合服务的营销人员。客户经理制下客户经理与传统销售人员的明显区别主要在具体服务对象、职责范围、业务素质要求和工作方法等四个方面。客户经理的服务对象是特定的目标客户,即能为企业的业务拓展和经营效益带来巨大发展空间和市场的重点客户。客户经理的工作目标就是全面把握客户需求,组织企业内部有关部门,共同实施全方位的服务。客户经理的设置就是将对客户的多头服务变为对客户的一体化服务,关键是减少对客户的服务环节,客户经理的设置要考虑如何减少内部环节和部门间的相互人为制约与内耗等因素,建立协作、配合、高效的运作机制,提高公司自身的服务效率。客户经理所提供的综合化服务,必须依靠各部门和人员的配合才能发挥整合作用,客户经理组织模式的设置要考虑各部门的协调配合,并在公司内部建立和营造客户经理工作的环境。
综上所述,对于传统工业企业实施客户经理制、提升客户价值势在必行,是竞争格局所致,也是企业生存发展,获取新的利润增长点的需要。
三、国内某石化销售公司客户经理制试行方案及效果分析
为适应新的市场竞争环境,应对跨国公司的竞争,整合公司内部资源优势、品牌优势、人才优势,国内某大型石化集团于2005年5月按国内地域成立了几个化工产品销售分公司,实现“六个统一”:统一营销策略,统一市场开拓,统一物流优化,统一资源配置,统一销售业务,统一品牌战略。在初期保持原有渠道不变、政策不变的前提下,平稳过渡,实现了市场不丢、网络和客户不散、产销顺畅。之后其区域分公司进一步深化改革,针对市场特性,分析客户体验主要类型(如图3所示),对销售模式和销售队伍构建进行了变革。2006年3月,该公司G分公司在合成树脂部进行了客户经理制的试点实施,从总体实施情况看发挥了积极作用,促进了内部流程的优化、客户服务质量的提升,取得了较好的效果。下面主要从组织架构开始,对其实施过程体现的理念和效果进行分析,对进一步全面推进客户经理制、提升客户价值进行一些探讨和建议。
(一)客户经理制试行基本方案
1.目标:立足于客户价值。G分公司合成树脂部试行客户经理制以提高直销率和市场占有率为目标,以适应市场、服务客户、提升客户价值为宗旨,建立以客户经理责任制为核心的销售模式,优化业务流程,整合营销资源,发挥集中销售的整体优势,实现效益最大化。其基本原则是效率与制衡兼顾,责任与权利统一;减少操作环节,提高运行效率;明确目标职责,规范工作标准,完善考核评价。
2.组织结构:核心是产品部。组织架构的核心在于产品部的架构设置。组织架构反映了营销思维的指导思想,影响到实施的具体运作情况。该模式按照内部产品化、外部区域化的原则将客户分配到客户经理,销售模式由以前的完全按产品种类划分,改变为对外区域化,对内产品化,将老客户按照地区客户分配给客户经理。客户经理在较短的时间内与所分配到的客户取得了联系,做到了客户不丢,业务运作平稳,如图4所示:
3.部门协作:产品部与其他部门之间的关系。产品部与其他部门之间的关系主要体现在产销衔接和营销策划两块功能与计划信息部之间的关系。该模式下产销衔接功能由计划信息部牵头,产品部配合进行,计划信息部负责年月频度、总体资源的平衡对接,产品部负责细化资源调整以及日常性的动态对接。
4.职位设置与激励:客户经理的层级结构和考核。从层级结构上为三级关系,客户经理向区域经理汇报,区域经理向部门经理汇报。在业务上形成条块结合(产品线为条的管理,区域销售是块的管理),以条为主。在产品经理发挥职能的前提下,在产销结合、市场规划、资源分配上与客户经理之间形成较为紧密的关系,指导客户经理开展相关业务。
在客户经理制实施之前,客户根据采购品种的不同分别向不同的客户经理提出需求,客户经理向主管的产品经理汇报工作,客户经理和产品经理之间体现的是上下级的关系。
客户经理制实施以后,客户直接向负责的客户经理提出各种需求,客户经理再根据需求的不同向相应的产品经理提报需求,客户经理在管理上隶属于大区经理,在业务上接受产品经理的指导,如图5所示:
(二)客户经理制方案分析
该客户经理制方案侧重于合力的形成,其架构与流程中体现的理念为:在机构职责分设的前提下提倡职能的整合、产品经理与客户经理、市场规划与销售、内部管理之间的配合和合作,如图6所示:
总体上看,客户经理制在G公司合成树脂部的试点是有成效的。一是有效地应对了2006～2007年G公司区域内市场增量急剧放大带来的激烈冲击,做到市场基本稳定,客户不丢,价格不垮;二是客户获得和客户保留取得明显的效果。由于客户经理普遍充实到目标市场的第一线,直销客户开发和服务的力量得到大幅加强,客户直销率得到明显提高;三是销售计划完成率以及客户预算兑现率稳步提高。客户经理制的实施使得合成树脂产品的销售计划完成率由2005年33.49%提升到目前95%以上。客户预算兑现率由05年20%左右,提高到目前的85%以上;四是客户服务质量得到较大提高。解决了以往客户与企业内部多部门联系、效率低下、职责不清的问题,由客户经理全面协调解决双方业务,一定程度上节约了客户的成本,提高了价值,在方便客户的同时拉近了公司和客户的距离,真正体现了“以客户为中心”的经营理念。
四、探讨和建议
客户经理制的实施,反映企业营销理念的变革。客户经理制的设计应从“以客户为中心”的理念出发,立足于提升客户价值。客户经理制实施的焦点聚集在产品部的组织架构、产品部与职能管理部门的关系以及客户经理的业务汇报和协调关系上。方案的核心实际上是产品经理与客户经理在组织架构设计职能的划分和定位。基于以上相关理论和实际方案对比,提出以下若干要点:
(一)充分体现客户导向的原则
价值链(如图7所示)的设计源头从客户开始,充分发挥客户经理的作用,提升客户服务价值和个性化价值,从而达到企业总体价值的提升。
客户经理是公司和客户沟通的重要桥梁。客户经理发挥的远不止是一个销售人员的角色。他们的使命是致力于帮助客户成功,深入客户的经营管理,其角色远远超越了单纯的销售,更像一个专业的咨询顾问。
从营销工作角度,客户经理的内涵和作用要与传统的销售工作给予区别。客户经理的工作职责概括起来就是:根据市场竞争的需要和客户开发工作的要求,积极主动地寻找客户、评价客户,研究和了解客户需求,积极联合企业内各专业部门,积极寻找并有效运用企业内外各项资源,为客户提供高质量、专业化的服务,从而达到为客户创造价值,为企业留住有价值的客户,实现收益最大化的目标。
(二)从组织架构上要对产品经理给予明确的定位,理顺关系
产品经理,就其本质来说是品牌经理。要对一个品牌负责,对一个产品负责。负责设定产品的目标,进行产品的定位;制定产品的营销计划,进行产品品种和投放区域、数量的规划;进行信息管理、价格管理、广告管理、促销管理;进行危机公关;与内部的上级领导、横向部门和外面的上游企业、下游市场进行大量的沟通、协调、谈判和妥协工作。
产品经理应对公司高层负责,并且在公司中处于中心地位。在业务上接受品牌副总的领导,对品牌副总负责;在行政上接受业务部部长的领导。产品经理应当是客户经理通向高层的“黄埔军校”。产品经理行使建议权和咨询权,虽然对其它部门没有行政权,但他可以利用各部门的资源,包括销售(客户经理)、财务、IT、物流、市场研究、客户服务等多个部门或岗位的员工来完成任务。
产品经理的职责:第一是负责策划与产品有关的活动,如分析市场(消费者、竞争者和外部环境),并利用这些信息制定产品的营销目标和策略。第二是与生产企业中的产品研发、生产等部门衔接,与公司财务等部门的沟通,通过自己的努力取得其他经理人员的协助与支持。产品经理的工作要贯穿整个价值链的始终。
(三)充分整合产品经理与客户经理,做到层级结构清楚合理,职责分清,形成合力
产品经理的设置要以产品为主线划分,设立产品经理,每人分管不同的产品。客户经理的设置要以客户类型(或区域)为主线划分,设立客户经理,每人分管不同类型(或区域)的客户。
值得参考的是国外销售企业正在兴起的客户经理、产品经理和网点“三位一体”的业务架构。客户经理负责客户关系维护和发展;产品经理负责根据客户需求,通过分析产品和市场,稳定并扩展客户本专业产品业务量,提高本专业所有产品的销售利润率;网点人员负责包括基层结算、物流等区域延伸服务,以本网点所有业务总量及利润贡献为业绩。要让客户得到全面高效的服务,必须要求以上三个系列人员的齐心合作。
五、结语
客户经理制的核心思想是企业站在客户立场上为其提供富有个性化的产品和服务,与客户一起为提高双方业绩而制定和不断完善个性化解决方案。因此,建立有效的客户经理制不能与企业流程设计和其它职能相分离。在强调以客户为中心的同时,对企业内部各部门间的协作合同也提出更高要求。G公司通过对企业内部运作机制和销售队伍架构进行改造,对客户经理制的实施做出了有益的探索,实现了内部流程优化、服务质量提高、经营业绩改善,并对推进和完善客户经理制的实施提供了可操作性的建议,当能为致力于实现卓越的客户关系管理、提高市场竞争力的中国化工产品销售企业提供有益的借鉴。
参考文献
[1]亚德里安.J.斯莱沃斯基,大卫.J.莫里森,劳伦斯.H.艾伯茨,保罗.G.克利福德著,凌晓东,刘文军,张春子,等译.发现利润区[M].中信出版社,1998.
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评论,2007,(7).
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关键词:客户价值;客户关系管理;客户经理制;营销理念;ERP;CRM;流程模型
中图分类号:F274文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)18-0099-04
客户经理制是一种营销模式和组织流程的创新,通过建立、设置、选聘、考核和管理客户经理团队,构建目标客户和客户经理密切联系的一种营销服务体系,从而达到提升客户服务价值。客户经理制内容包括客户经理的设置、组织管理模式、条件要求与职能、业绩的考核评价、管理方式等内容。本文在对客户经理制相关理论进行梳理和分析的基础上,结合国内某化工销售分公司(以下简称G公司)的实际情况与业务特点,提出在化工产品销售企业推行和实施客户经理制的相关建议。
一、营销理念的变化
在20世纪初期出现的流水线作业、大众传媒、大众销售等因素的驱动下,工业时代是由大批量生产产品的经济活动所主导(邓·皮伯斯,2005)。传统的市场营销努力主要集中在“4P”上——产品(Product)、价格(Price)、促销活动(Promotion)和渠道(Place)。在几十年时间里,企业通过提供标准的产品和服务,来满足大众化的市场需求(菲利普·科特勒,1997)。这种市场营销战术在上世纪末50年代的时候开始成型,并在世界范围包括中国得到广泛的认同和应用。这种营销的思维其实质是“以产品为中心”的思维,秉承的理念就是“争取更多的市场份额,利润就会接踵而来”(亚德里安,等,1999)。
20世纪末期,伴随着经济全球化和新经济模式的冲击,把市场份额作为最终目标和企业成功的保证的观念开始受到了置疑,IBM、DEC、GE等企业利润额的下降迫使企业开始反思其战略思维,更加关注价值的增长。然而市场经济呈现出的买方市场的特征,使得消费者的选择权的大大增加,市场产品同质化,导致了竞争的加剧。摆脱“以产品为中心”的传统思维,转向“以客户为中心”的观念,成了理论界和企业界近二十年来的共同实践。从企业的经济营目标看,其实很简单:获得更多的客户,保留住客户,使客户得到成长(麦克·弗里德,1995)。企业只要比其最直接竞争对手得到更多的客户,它就能够获得竞争优势。不管这个企业聚焦于产品创新的努力,提高运作效率,保持低价还是尽可能地亲近客户,不管这个企业是消费型的企业还是工业企业,情况莫不如此。传统工业生产企业,在获得新技术的同时,仍然需要不断为客户创造价值,来使公司的价值不断增加。
二、客户关系和客户经理制
现代营销理论的发展,使得企业越来越关注客户价值。“为客户创造价值”,科特勒指出,“其实质就是企业提供给客户总体价值与其成本的综合。企业所提供价值包括产品价值、服务价值、个性化价值和形象价值。”开始以客户为中心的思维,就必须改变传统的价值链的方向,从企业核心资产与核心能力开始的传统价值链转向从客户需求开始的价值链,从客户偏好开始,整合内部的销售渠道,整合内部的组织结构,整合自身的产品和服务(亚德里安,等,1999)。事实上,以客户为中心的思维转变如此困难,以至于“客户导向”往往是一句口号,企业内部各部门各自为政,能力局限,很难利用企业内部资源推出客户真正需要的产品、服务和解决方案(兰杰,2007)。业界和理论界均在努力,寻找一种有效的方法,在企业内部真正建立以客户为导向的高效的流程管理体系,打破组织壁垒,直达客户需求,创建一个真正以客户为轴心的新型组织。客户管理与业务流程的关系从图1可见一斑。
在客户驱动型经济下,客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)已经成为一种商业规则(马沙,1999)。从客户关系出发,达到获得客户、保留客户和使客户成长的商业目标。
客户关系的载体一是靠客户经理、销售代表与客户之间建立关系,直达客户的需求,建立良好的关系,实施关系营销;其次是通过利用信息技术,建立客户关系管理软件平台,应用数据库营销的理念,分析客户的需求,提供先于、快于、优于竞争对手的产品、服务体系,其基本流程和内容如图2所示:
客户经理制的定义和架构设置,业界有很多论述。简单地说,其实质就是采用“精英制”营销服务,靠一流的业务技能和高质量的服务水平巩固、发展重点优质客户。
客户经理是企业为实现经营目标,充分利用企业的各种经营资源,运用市场营销手段,以满足客户需求,专门从事客户关系管理和综合服务的营销人员。客户经理制下客户经理与传统销售人员的明显区别主要在具体服务对象、职责范围、业务素质要求和工作方法等四个方面。客户经理的服务对象是特定的目标客户,即能为企业的业务拓展和经营效益带来巨大发展空间和市场的重点客户。客户经理的工作目标就是全面把握客户需求,组织企业内部有关部门,共同实施全方位的服务。客户经理的设置就是将对客户的多头服务变为对客户的一体化服务,关键是减少对客户的服务环节,客户经理的设置要考虑如何减少内部环节和部门间的相互人为制约与内耗等因素,建立协作、配合、高效的运作机制,提高公司自身的服务效率。客户经理所提供的综合化服务,必须依靠各部门和人员的配合才能发挥整合作用,客户经理组织模式的设置要考虑各部门的协调配合,并在公司内部建立和营造客户经理工作的环境。
综上所述,对于传统工业企业实施客户经理制、提升客户价值势在必行,是竞争格局所致,也是企业生存发展,获取新的利润增长点的需要。
三、国内某石化销售公司客户经理制试行方案及效果分析
为适应新的市场竞争环境,应对跨国公司的竞争,整合公司内部资源优势、品牌优势、人才优势,国内某大型石化集团于2005年5月按国内地域成立了几个化工产品销售分公司,实现“六个统一”:统一营销策略,统一市场开拓,统一物流优化,统一资源配置,统一销售业务,统一品牌战略。在初期保持原有渠道不变、政策不变的前提下,平稳过渡,实现了市场不丢、网络和客户不散、产销顺畅。之后其区域分公司进一步深化改革,针对市场特性,分析客户体验主要类型(如图3所示),对销售模式和销售队伍构建进行了变革。2006年3月,该公司G分公司在合成树脂部进行了客户经理制的试点实施,从总体实施情况看发挥了积极作用,促进了内部流程的优化、客户服务质量的提升,取得了较好的效果。下面主要从组织架构开始,对其实施过程体现的理念和效果进行分析,对进一步全面推进客户经理制、提升客户价值进行一些探讨和建议。
(一)客户经理制试行基本方案
1.目标:立足于客户价值。G分公司合成树脂部试行客户经理制以提高直销率和市场占有率为目标,以适应市场、服务客户、提升客户价值为宗旨,建立以客户经理责任制为核心的销售模式,优化业务流程,整合营销资源,发挥集中销售的整体优势,实现效益最大化。其基本原则是效率与制衡兼顾,责任与权利统一;减少操作环节,提高运行效率;明确目标职责,规范工作标准,完善考核评价。
2.组织结构:核心是产品部。组织架构的核心在于产品部的架构设置。组织架构反映了营销思维的指导思想,影响到实施的具体运作情况。该模式按照内部产品化、外部区域化的原则将客户分配到客户经理,销售模式由以前的完全按产品种类划分,改变为对外区域化,对内产品化,将老客户按照地区客户分配给客户经理。客户经理在较短的时间内与所分配到的客户取得了联系,做到了客户不丢,业务运作平稳,如图4所示:
3.部门协作:产品部与其他部门之间的关系。产品部与其他部门之间的关系主要体现在产销衔接和营销策划两块功能与计划信息部之间的关系。该模式下产销衔接功能由计划信息部牵头,产品部配合进行,计划信息部负责年月频度、总体资源的平衡对接,产品部负责细化资源调整以及日常性的动态对接。
4.职位设置与激励:客户经理的层级结构和考核。从层级结构上为三级关系,客户经理向区域经理汇报,区域经理向部门经理汇报。在业务上形成条块结合(产品线为条的管理,区域销售是块的管理),以条为主。在产品经理发挥职能的前提下,在产销结合、市场规划、资源分配上与客户经理之间形成较为紧密的关系,指导客户经理开展相关业务。
在客户经理制实施之前,客户根据采购品种的不同分别向不同的客户经理提出需求,客户经理向主管的产品经理汇报工作,客户经理和产品经理之间体现的是上下级的关系。
客户经理制实施以后,客户直接向负责的客户经理提出各种需求,客户经理再根据需求的不同向相应的产品经理提报需求,客户经理在管理上隶属于大区经理,在业务上接受产品经理的指导,如图5所示:
(二)客户经理制方案分析
该客户经理制方案侧重于合力的形成,其架构与流程中体现的理念为:在机构职责分设的前提下提倡职能的整合、产品经理与客户经理、市场规划与销售、内部管理之间的配合和合作,如图6所示:
总体上看,客户经理制在G公司合成树脂部的试点是有成效的。一是有效地应对了2006～2007年G公司区域内市场增量急剧放大带来的激烈冲击,做到市场基本稳定,客户不丢,价格不垮;二是客户获得和客户保留取得明显的效果。由于客户经理普遍充实到目标市场的第一线,直销客户开发和服务的力量得到大幅加强,客户直销率得到明显提高;三是销售计划完成率以及客户预算兑现率稳步提高。客户经理制的实施使得合成树脂产品的销售计划完成率由2005年33.49%提升到目前95%以上。客户预算兑现率由05年20%左右,提高到目前的85%以上;四是客户服务质量得到较大提高。解决了以往客户与企业内部多部门联系、效率低下、职责不清的问题,由客户经理全面协调解决双方业务,一定程度上节约了客户的成本,提高了价值,在方便客户的同时拉近了公司和客户的距离,真正体现了“以客户为中心”的经营理念。
四、探讨和建议
客户经理制的实施,反映企业营销理念的变革。客户经理制的设计应从“以客户为中心”的理念出发,立足于提升客户价值。客户经理制实施的焦点聚集在产品部的组织架构、产品部与职能管理部门的关系以及客户经理的业务汇报和协调关系上。方案的核心实际上是产品经理与客户经理在组织架构设计职能的划分和定位。基于以上相关理论和实际方案对比,提出以下若干要点:
(一)充分体现客户导向的原则
价值链(如图7所示)的设计源头从客户开始,充分发挥客户经理的作用,提升客户服务价值和个性化价值,从而达到企业总体价值的提升。
客户经理是公司和客户沟通的重要桥梁。客户经理发挥的远不止是一个销售人员的角色。他们的使命是致力于帮助客户成功,深入客户的经营管理,其角色远远超越了单纯的销售,更像一个专业的咨询顾问。
从营销工作角度,客户经理的内涵和作用要与传统的销售工作给予区别。客户经理的工作职责概括起来就是:根据市场竞争的需要和客户开发工作的要求,积极主动地寻找客户、评价客户,研究和了解客户需求,积极联合企业内各专业部门,积极寻找并有效运用企业内外各项资源,为客户提供高质量、专业化的服务,从而达到为客户创造价值,为企业留住有价值的客户,实现收益最大化的目标。
(二)从组织架构上要对产品经理给予明确的定位,理顺关系
产品经理,就其本质来说是品牌经理。要对一个品牌负责,对一个产品负责。负责设定产品的目标,进行产品的定位;制定产品的营销计划,进行产品品种和投放区域、数量的规划;进行信息管理、价格管理、广告管理、促销管理;进行危机公关;与内部的上级领导、横向部门和外面的上游企业、下游市场进行大量的沟通、协调、谈判和妥协工作。
产品经理应对公司高层负责,并且在公司中处于中心地位。在业务上接受品牌副总的领导,对品牌副总负责;在行政上接受业务部部长的领导。产品经理应当是客户经理通向高层的“黄埔军校”。产品经理行使建议权和咨询权,虽然对其它部门没有行政权,但他可以利用各部门的资源,包括销售(客户经理)、财务、IT、物流、市场研究、客户服务等多个部门或岗位的员工来完成任务。
产品经理的职责:第一是负责策划与产品有关的活动,如分析市场(消费者、竞争者和外部环境),并利用这些信息制定产品的营销目标和策略。第二是与生产企业中的产品研发、生产等部门衔接,与公司财务等部门的沟通,通过自己的努力取得其他经理人员的协助与支持。产品经理的工作要贯穿整个价值链的始终。
(三)充分整合产品经理与客户经理,做到层级结构清楚合理,职责分清,形成合力
产品经理的设置要以产品为主线划分,设立产品经理,每人分管不同的产品。客户经理的设置要以客户类型(或区域)为主线划分,设立客户经理,每人分管不同类型(或区域)的客户。
值得参考的是国外销售企业正在兴起的客户经理、产品经理和网点“三位一体”的业务架构。客户经理负责客户关系维护和发展;产品经理负责根据客户需求,通过分析产品和市场,稳定并扩展客户本专业产品业务量,提高本专业所有产品的销售利润率;网点人员负责包括基层结算、物流等区域延伸服务,以本网点所有业务总量及利润贡献为业绩。要让客户得到全面高效的服务,必须要求以上三个系列人员的齐心合作。
五、结语
客户经理制的核心思想是企业站在客户立场上为其提供富有个性化的产品和服务,与客户一起为提高双方业绩而制定和不断完善个性化解决方案。因此,建立有效的客户经理制不能与企业流程设计和其它职能相分离。在强调以客户为中心的同时,对企业内部各部门间的协作合同也提出更高要求。G公司通过对企业内部运作机制和销售队伍架构进行改造,对客户经理制的实施做出了有益的探索,实现了内部流程优化、服务质量提高、经营业绩改善,并对推进和完善客户经理制的实施提供了可操作性的建议,当能为致力于实现卓越的客户关系管理、提高市场竞争力的中国化工产品销售企业提供有益的借鉴。
参考文献
[1]亚德里安.J.斯莱沃斯基,大卫.J.莫里森,劳伦斯.H.艾伯茨,保罗.G.克利福德著,凌晓东,刘文军,张春子,等译.发现利润区[M].中信出版社,1998.
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评论,2007,(7).
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