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管理咨询是什么?
就是要导入一种系统的思维模式，提供一种解决问题的办法和工具。
许多企业不理解，为什么企业多年解决不了的问题，咨询公司在几个月的时间内就能解决?为什么企业家反复强调的问题，员工理解不了甚至还提出反对意见，而咨询公司在短期内就可以让他们理解并接受?
其实咨询公司并不是“神”，他们也不是万能的，他们只不过是掌握了有效解决问题的方法和工具。更为重要的是，他们获得了系统解决问题的思考模式。
企业在经营过程中，大量的信息会给决策带来很大的难度。如何在最短的时间内抓住问题的关键，有效地安排好时间、人才和资金，是企业管理中的难点。不同的人在作决策时的关注点是不一样的，有些人关注细节，他们经常会在某些细节问题上进行深入的探讨，很容易钻进牛角尖。如，同样是战略问题，有些人关注战略的具体指标体系的设置，他们会花很多时间去考虑这个问题，而不愿意多花点时间作战略调研；相反地，有些企业却很重视战略决策的信息收集和分析，他们知道，如果收集不到正确的市场信息，那么指标体系再完美也没有用。
我们在咨询过程中经常会遇到以下两种情况。
一种是企业的对接人员很重视咨询的细节，他们期望每一个环节都能尽善尽美，他们将主要的精力都消耗在每次会议的精心准备上，消耗在每个项目文件的咬文嚼字上，消耗在对老板意图的详细贯彻上，并且在讨论会上无休止地讨论着微观的问题。
另一种是抓大放小。这类企业认为，应尽快学习咨询公司的学习能力、思考模式，使其转化为中高层领导的执行力。他们注重的是与咨询公司就主要问题进行的头脑碰撞，注重学习咨询公司的思考模式，并自发地学习项目的主要理论模型与知识。
两种企业最终的结果都是理解并执行了咨询项目，但效果却不一样。相对而言，关注细节的公司对项目的理解程度要高一些，他们对项目的执行情况也不差，但缺点是他们只就问题解决问题，并没有跳出问题来看问题，也就是说，以后遇到相同的问题时，他们有可能还要找咨询公司帮助解决；而关注方式方法的企业可能在项目的细节方面理解较弱，但他们却掌握了解决此类问题的方法，以后遇到类似问题时他们就可以自己解决了。
因此，咨询公司如果只是提供一些漂亮的咨询方案给企业，那它只是提供了“鱼”，只有给企业带来解决问题的方法时，他才可以说他给企业提供了“渔”。
咨询的思维绝对不是策划的思想
我们强调思维方式的重要性，但是，千万不要将思维方式理解为“点子”或者是“策划”，因为两者之间是有很大差别的。
我们不赞成将“咨询”与“策划”等同起来。“咨询”是理性的，它关注的是科学与逻辑；“策划”是感性的，它偏重的是创意和传播。
我们强调思维的重要性，并不是说要将管理的问题通过所谓的创意来解决。中国目前咨询市场有两种主要的经营模式，一种是以前的“策划”业，也就是我们经常听说的“策划”大师之类的，另一种是“咨询”业，也就是在西方管理理论基础上发展起来的顾问公司。
“策划”是中国专有的名称，尽管很多策划人士努力想在西方寻找产业的来源，结果却收获甚少，最多与广告行业有点联系，策划在英文中的翻译只能是planning，但广告行业却是属于communication，因此我们说策划是中国特有的职业。
其实中国的策划业是介于咨询业和广告业两者之间的一种职业，说它是行业可能还有点勉强，将它说成职业会准确一些。大部分的策划人士都和新闻行业有着千丝万缕的关系，因为这和职业发源有关系。以前许多策划都是通过广告或媒体帮助企业进行品牌设计或企业形象传播的，因此许多策划人士都是以品牌和CI设计起家的，他们有着很好的媒体网络，文笔自然是高人一等，他们的创意也经常出人意料。在中国这种过渡经济时期，许多的企业行为都是短期行为，他们其实并不关心什么“战略”，而只关注“策略”，而“策划”恰恰是帮助他们实现梦想的一种手段。策划在广告行业是很有必要存在的，因此策划到现在为止还是很有市场，或者说在相当长时期内，中国还需要策划这一职业的存在。
但咨询却是一种严肃的职业，它来不得半点虚夸，它在西方已经有一百多年的历史。它强调科学地预测和分析，需要理性的思维、结构化的模式，它的理论基础是管理学。
因此，这两种模式在本质上有着根本的差别，但在中国这块特殊土壤上，它们又阴差阳错地联系在一起。例如品牌，策划公司设计的方案是通过某种方式吸引客户的眼球，像公司老总喝涂料、企业百里长街求车等，而咨询公司拿出的方案却是如何从战略的高度设置品牌模式，建立品牌诉求点，确立品牌传播途径等，从中可以看出他们之间的差异。
因此，如果你想在短期内引起轰动效应，那么策划或广告公司会很适合你；如果你想从长期解决企业的实际问题，那么只有咨询公司才能真正帮你实现这个愿望。
通过表象看本质
相信许多人都知道柏拉图的“洞穴”寓言。
寓言讲的是许多人住在一个巨大的山洞里，身上套着枷锁，无法任意动弹，只能面对洞壁。他们身后有个火堆，在他们与火堆中间，许多物体来来去去。火光将这些物体的身影投射在沿壁上，落在他们眼前。这些人错把影子当做物的真相，岁月就这么静静流逝。
柏拉图认为，世间大多数人的生活方式都像洞中囚犯，长久为假象与现实的阴影所蒙骗，而逃脱洞穴的人把外界的真相带回洞穴中，却不一定能使人信服。
这与我们在企业中所碰到的问题是何等暗合!
如果你所要解决的问题不是真正的问题，那么你所解决的肯定不是问题。
哲学家海森堡说过：“提出正确的问题等于解决了问题的大半。”
企业在经营过程中会遇到许多问题。企业领导会认为，这是因为某些方面的原因造成的，但实际情况却往往与他们想的不一样。一方面在于企业领导是当局者迷，另一方面在于他们没有系统解决问题的理论和工具，也有可能是他们没有时间去系统地分析和整理。
正如医生与病人的关系一样，作为一名职业医生，他的职责更多地是从专业的角度去分析病人的原因，而不是仅仅听了病人的病情汇报后就对症下药。也就是说，可能病人说他呕吐的原因是吃了不干净的食物，但真正的原因可能是他的胃有问题!
咨询也一样，往往企业所理解的问题并不是他们实际要解决的问题，而是另一种问题的表象。如有时企业和我们说，他们要做企业文化咨询，但经过我们的详细了解后发现，企业真正要咨询的其实是战略。因为缺乏战略的指引，员工没有奋斗的目标，于是我们为他们做的咨询方案是先战略后文化。有的企业说员工没有责任心，产品质量经常出现问题，因此他们的结论是要通过企业文化提高员工的责任心，加强质量意识。但经过我们的初步诊断，发现企业存在的问题是其规章制度不完善，员工经常不按照流程和标准进行生产，所以质量问题始终解决不了。
咨询的关键是首先要找准问题，然后才有可能解决问题
咨询必须透过企业纷繁复杂的表象问题，抓住其症结所在，只有这样才不至于使咨询走入迷途。經盛公司认为，作为一名合格的管理顾问，应该具备通过表象看本质、能紧紧抓住核心问题的能力。
这种找准实际问题的能力是需要专业培训与扎实的理论基础的。在项目的调研阶段，缺乏经验的管理咨询顾问经常会陷入表象问题之中。在访谈阶段，企业内部人员基于不同的利益驱动，向咨询顾问反映企业内部方方面面的问题，但绝大多数问题并非是企业症结所在，而是企业发展中必然遇到的问题。
在每日的访谈总结会中，经常也会有咨询顾问提出或这或那的问题，并以此作为进行分析的基点。比如，有的咨询顾问反映，很多基层员工认为现在的企业没有凝聚力了，因为他们回忆起企业初创时企业领导人与他们共同在生产线上奋战的岁月，认为那时的老板很贴近员工，可以一起学习一起吃饭，可现在员工连领导的面都见不到。如果仅仅从这些情况就贸然得出该企业缺乏凝聚力，其结果往往是错的。我们知道，领导者经历了企业初创期以后，就应该把主要精力放在企业未来的构想与发展上，把握的大的战略方向，而不是勤于具体的业务。因此企业存在的主要问题应该是企业文化建设缺乏有效的沟通机制，中层干部没有承担起相应的企业文化传播的职责。
就是要导入一种系统的思维模式，提供一种解决问题的办法和工具。
许多企业不理解，为什么企业多年解决不了的问题，咨询公司在几个月的时间内就能解决?为什么企业家反复强调的问题，员工理解不了甚至还提出反对意见，而咨询公司在短期内就可以让他们理解并接受?
其实咨询公司并不是“神”，他们也不是万能的，他们只不过是掌握了有效解决问题的方法和工具。更为重要的是，他们获得了系统解决问题的思考模式。
企业在经营过程中，大量的信息会给决策带来很大的难度。如何在最短的时间内抓住问题的关键，有效地安排好时间、人才和资金，是企业管理中的难点。不同的人在作决策时的关注点是不一样的，有些人关注细节，他们经常会在某些细节问题上进行深入的探讨，很容易钻进牛角尖。如，同样是战略问题，有些人关注战略的具体指标体系的设置，他们会花很多时间去考虑这个问题，而不愿意多花点时间作战略调研；相反地，有些企业却很重视战略决策的信息收集和分析，他们知道，如果收集不到正确的市场信息，那么指标体系再完美也没有用。
我们在咨询过程中经常会遇到以下两种情况。
一种是企业的对接人员很重视咨询的细节，他们期望每一个环节都能尽善尽美，他们将主要的精力都消耗在每次会议的精心准备上，消耗在每个项目文件的咬文嚼字上，消耗在对老板意图的详细贯彻上，并且在讨论会上无休止地讨论着微观的问题。
另一种是抓大放小。这类企业认为，应尽快学习咨询公司的学习能力、思考模式，使其转化为中高层领导的执行力。他们注重的是与咨询公司就主要问题进行的头脑碰撞，注重学习咨询公司的思考模式，并自发地学习项目的主要理论模型与知识。
两种企业最终的结果都是理解并执行了咨询项目，但效果却不一样。相对而言，关注细节的公司对项目的理解程度要高一些，他们对项目的执行情况也不差，但缺点是他们只就问题解决问题，并没有跳出问题来看问题，也就是说，以后遇到相同的问题时，他们有可能还要找咨询公司帮助解决；而关注方式方法的企业可能在项目的细节方面理解较弱，但他们却掌握了解决此类问题的方法，以后遇到类似问题时他们就可以自己解决了。
因此，咨询公司如果只是提供一些漂亮的咨询方案给企业，那它只是提供了“鱼”，只有给企业带来解决问题的方法时，他才可以说他给企业提供了“渔”。
咨询的思维绝对不是策划的思想
我们强调思维方式的重要性，但是，千万不要将思维方式理解为“点子”或者是“策划”，因为两者之间是有很大差别的。
我们不赞成将“咨询”与“策划”等同起来。“咨询”是理性的，它关注的是科学与逻辑；“策划”是感性的，它偏重的是创意和传播。
我们强调思维的重要性，并不是说要将管理的问题通过所谓的创意来解决。中国目前咨询市场有两种主要的经营模式，一种是以前的“策划”业，也就是我们经常听说的“策划”大师之类的，另一种是“咨询”业，也就是在西方管理理论基础上发展起来的顾问公司。
“策划”是中国专有的名称，尽管很多策划人士努力想在西方寻找产业的来源，结果却收获甚少，最多与广告行业有点联系，策划在英文中的翻译只能是planning，但广告行业却是属于communication，因此我们说策划是中国特有的职业。
其实中国的策划业是介于咨询业和广告业两者之间的一种职业，说它是行业可能还有点勉强，将它说成职业会准确一些。大部分的策划人士都和新闻行业有着千丝万缕的关系，因为这和职业发源有关系。以前许多策划都是通过广告或媒体帮助企业进行品牌设计或企业形象传播的，因此许多策划人士都是以品牌和CI设计起家的，他们有着很好的媒体网络，文笔自然是高人一等，他们的创意也经常出人意料。在中国这种过渡经济时期，许多的企业行为都是短期行为，他们其实并不关心什么“战略”，而只关注“策略”，而“策划”恰恰是帮助他们实现梦想的一种手段。策划在广告行业是很有必要存在的，因此策划到现在为止还是很有市场，或者说在相当长时期内，中国还需要策划这一职业的存在。
但咨询却是一种严肃的职业，它来不得半点虚夸，它在西方已经有一百多年的历史。它强调科学地预测和分析，需要理性的思维、结构化的模式，它的理论基础是管理学。
因此，这两种模式在本质上有着根本的差别，但在中国这块特殊土壤上，它们又阴差阳错地联系在一起。例如品牌，策划公司设计的方案是通过某种方式吸引客户的眼球，像公司老总喝涂料、企业百里长街求车等，而咨询公司拿出的方案却是如何从战略的高度设置品牌模式，建立品牌诉求点，确立品牌传播途径等，从中可以看出他们之间的差异。
因此，如果你想在短期内引起轰动效应，那么策划或广告公司会很适合你；如果你想从长期解决企业的实际问题，那么只有咨询公司才能真正帮你实现这个愿望。
通过表象看本质
相信许多人都知道柏拉图的“洞穴”寓言。
寓言讲的是许多人住在一个巨大的山洞里，身上套着枷锁，无法任意动弹，只能面对洞壁。他们身后有个火堆，在他们与火堆中间，许多物体来来去去。火光将这些物体的身影投射在沿壁上，落在他们眼前。这些人错把影子当做物的真相，岁月就这么静静流逝。
柏拉图认为，世间大多数人的生活方式都像洞中囚犯，长久为假象与现实的阴影所蒙骗，而逃脱洞穴的人把外界的真相带回洞穴中，却不一定能使人信服。
这与我们在企业中所碰到的问题是何等暗合!
如果你所要解决的问题不是真正的问题，那么你所解决的肯定不是问题。
哲学家海森堡说过：“提出正确的问题等于解决了问题的大半。”
企业在经营过程中会遇到许多问题。企业领导会认为，这是因为某些方面的原因造成的，但实际情况却往往与他们想的不一样。一方面在于企业领导是当局者迷，另一方面在于他们没有系统解决问题的理论和工具，也有可能是他们没有时间去系统地分析和整理。
正如医生与病人的关系一样，作为一名职业医生，他的职责更多地是从专业的角度去分析病人的原因，而不是仅仅听了病人的病情汇报后就对症下药。也就是说，可能病人说他呕吐的原因是吃了不干净的食物，但真正的原因可能是他的胃有问题!
咨询也一样，往往企业所理解的问题并不是他们实际要解决的问题，而是另一种问题的表象。如有时企业和我们说，他们要做企业文化咨询，但经过我们的详细了解后发现，企业真正要咨询的其实是战略。因为缺乏战略的指引，员工没有奋斗的目标，于是我们为他们做的咨询方案是先战略后文化。有的企业说员工没有责任心，产品质量经常出现问题，因此他们的结论是要通过企业文化提高员工的责任心，加强质量意识。但经过我们的初步诊断，发现企业存在的问题是其规章制度不完善，员工经常不按照流程和标准进行生产，所以质量问题始终解决不了。
咨询的关键是首先要找准问题，然后才有可能解决问题
咨询必须透过企业纷繁复杂的表象问题，抓住其症结所在，只有这样才不至于使咨询走入迷途。經盛公司认为，作为一名合格的管理顾问，应该具备通过表象看本质、能紧紧抓住核心问题的能力。
这种找准实际问题的能力是需要专业培训与扎实的理论基础的。在项目的调研阶段，缺乏经验的管理咨询顾问经常会陷入表象问题之中。在访谈阶段，企业内部人员基于不同的利益驱动，向咨询顾问反映企业内部方方面面的问题，但绝大多数问题并非是企业症结所在，而是企业发展中必然遇到的问题。
在每日的访谈总结会中，经常也会有咨询顾问提出或这或那的问题，并以此作为进行分析的基点。比如，有的咨询顾问反映，很多基层员工认为现在的企业没有凝聚力了，因为他们回忆起企业初创时企业领导人与他们共同在生产线上奋战的岁月，认为那时的老板很贴近员工，可以一起学习一起吃饭，可现在员工连领导的面都见不到。如果仅仅从这些情况就贸然得出该企业缺乏凝聚力，其结果往往是错的。我们知道，领导者经历了企业初创期以后，就应该把主要精力放在企业未来的构想与发展上，把握的大的战略方向，而不是勤于具体的业务。因此企业存在的主要问题应该是企业文化建设缺乏有效的沟通机制，中层干部没有承担起相应的企业文化传播的职责。