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在人才策略上，创业型企业与成熟型企业相比，存在什么差别？在吸引人才方面，创业型企业的优势在哪里？老板如何才能招募到自己的“十八罗汉”或者“五虎将”？
改变思路才能寻得出路，创业老板如果能树立三种人才思维模式，相信定能走出人才的困境。
七成定律：树立正确的识人用人理念
创业老板普遍存在两个可能连自己都不愿意承认、也不容易觉察的用人误区，很多本可胜任的人才无意中被拒之门外。
误区：十全十美
因为付出了“高薪”，老板的期望值也就高了，否则会感觉“亏得慌”。所以，无论对人才的内在要求，如基本素质、专业技能、资历经验，还是外在形象，如相貌气质、穿着打扮，甚至面相风水，都求全责备。
误区：类我效应
老板大都是社会的精英人物，正因为如此，就不那么容易承认别人也是精英。无论表面多么尊重人才的差异性，老板内心的主要标准却是：是否喜欢这人。
创业老板需要树立的第一种人才思维，就是“七成定律”：当候选人具备应征岗位70%的要求时，就完全可以使用，不必要一开始就100%胜任岗位。工作业绩能做到70%的人，就不应过分苛求，而要给予欣赏和激励。一个团队有70%的人符合要求，工作尽心尽力，就是一个不错的团队。
在管理实践中，如何操作“七成定律”？很简单，同时抓住两点即可。
第一，结合企业所在行业和业务特征，定义3项左右的通用素质。
打个比方，烹饪一份素菜，如果既要有上海青、空心菜，又要放胡萝卜、莴笋等，因为材料品性不同，各自对加工、火候、调料等的要求差别非常大，这菜要做好就变得相当复杂和艰难了。
什么叫通用素质？就是对全体员工（至少包含关键岗位）都要求的某种品性。这些素质要适合行业和企业的特征，偏向态度、价值观一类的意识层面要求，比如诚实、艰苦奋斗、奉献精神、团队精神等。
第二，锁定当期业务发展阶段需要的、相关岗位2项左右的核心专业技能。
从当前发展阶段真正需要的岗位绩效要求和岗位周边绩效要求入手，择其紧要的几项即可，再加上专业类和管理类岗位所需的成长潜质方面的考察。
一将百兵：重新定义人才队伍的结构
下面说的两种现象，一定是让不少老板感到头疼与困惑的。
现象：“人才泡沫”
一百人的企业，拥有副总、总监、高级经理、经理、主管等头衔的人很多。工作才几年，年薪在10万至30万的占比不小，其收入与产出却十分不对称。人才动不动就不满意、耍性子、谈条件、讲理由。
现象：“经营打转”
老板坚信战略是正确的，但是企业老做不出成绩。老板做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，而基层，却正在为老板的事情忧心忡忡。上上下下普遍很疲惫、很委屈、很迷茫。转久了、转多了、也就转晕了，开始不停的换人，最终还是老樣子，搞得老板开始怀疑自己的战略。
要改变上述两种现象，老板需要树立的第二个思维就是“一将百兵”：以策略型和果敢型人才为将，以“职场小白”为兵，削减中间混沌层，做到“眼明手快”组织扁平化，命令短程化，充分授予“将军”指挥、管理士兵的权力。那么，创业型企业老板应如何选“将”？
第一，先理清楚战略。战略是老板的事情，不要将战略的混沌，转嫁为对“人才”的依赖。在用人问题上总是犹豫难决，其实都是战略问题没有真正想清楚。
第二，在业务价值链核心环节确立唯一的、策略型的领军人物。根据波特的业务价值链，如有必要，部分环节可进一步细分。细分到什么程度比较合适？每一个环节对于产品价值的实现都具备可衡量的、明确的、有重要的成果产出为准。
第三，老板要花二分之一以上的时间在物色将才上。老板要想尽一切办法，拿出足够诚意，安排足够时间主动去物色将才。
营销思维：精准设计人才引进的流程
人才缺位是企业浪费时间，错失发展机遇的最大原因，以最快的速度，最合适的代价去物色人才，并让人才以最佳的状态参与战斗，应是创业阶段人才引进的主导思想。
创业阶段，企业和人才相比较，总体上属于弱势一方。因此，创业企业要树立的第三个人才思维是：营销思维。在设计人才引进流程的时候，要突破人力资源专业局限，要将眼光延伸到企业外部的地方。当然，以下四个要素不是独立考虑的，需要思路一致，动作连贯。
要素一：P（Production）产品——岗位需求和人才需求的识别
舍身处境站在人才的角度，主动、细致地考虑他们的显性和隐性需求，妥善平衡相关待遇和条件。这是人才需求的甄别。很多企业很容易轻视这一点，要么以卖方姿态去审视，要么以媒婆心思去撮合。只有较为准确的对接了二者需求，才能做到人岗合一，而不是同床异梦。
要素二：P（Price）定价——薪酬策略
在候选人给出价格之前，让其充分了解企业真实情况。要知道，创业艰难百战多，刚毅坚持天方阔。如果对现实没有清醒的认知，又怎么可能同甘共苦，患难与共？紧要关头，又怎敢托付重任？
对人才要正确的估值定价，对人才的估价要根据人才给企业带来的价值，而不是他目前的薪酬成本。当企业评估人才价值的时候，不要被对方以往的光环所迷惑，要搞清楚他的成功更多是源于外部因素，还是个人能力，其业绩产生的原理是否适合新的情境。
要素三：P（Place）渠道——通道场景
单把人买过来是不够的，更重要的是把“心”一起带过来。所以，引进通道的设计，绝不仅是选择几个合适的招聘渠道。从可能的意向者，可能在接触招聘信息的那一刻起，到他融入和认可企业过程中的所有情境，都是设计通道场景时需要斟酌的。
要素四：P（Promotion）推广——招聘广告/解说/话术
不要总在讲企业有多么的好，对一些貌似高大上的东西，大家都是心知肚明的。沟通时重要的是，要站在对方的角度说话，“给客户一个购买的理由”，“给人才一个心动的理由”。
这就要求对潜在人才的潜在需求提前进行细致到位的分析。什么类型的人最有可能来我这里？他为什么要来我这里？来这里他要舍弃什么？希望得到什么？我能给他需要的吗？要围绕这个逻辑去策划招聘广告、沟通话术等。
三种思维最好一体运行的，否则在企业操作时总会觉得有些互相矛盾的地方。另外，愿意尝试的企业最好符合两个条件：认认真真做产品，诚心正意待人才。因为这三种思维的背后隐藏的是一种富有责任担当的、充满信任和诚意的、脚踏实地的运作逻辑。
（黎志锋，华夏基石业务合伙人，组织能力发展研究中心资深咨询师。）
改变思路才能寻得出路，创业老板如果能树立三种人才思维模式，相信定能走出人才的困境。
七成定律：树立正确的识人用人理念
创业老板普遍存在两个可能连自己都不愿意承认、也不容易觉察的用人误区，很多本可胜任的人才无意中被拒之门外。
误区：十全十美
因为付出了“高薪”，老板的期望值也就高了，否则会感觉“亏得慌”。所以，无论对人才的内在要求，如基本素质、专业技能、资历经验，还是外在形象，如相貌气质、穿着打扮，甚至面相风水，都求全责备。
误区：类我效应
老板大都是社会的精英人物，正因为如此，就不那么容易承认别人也是精英。无论表面多么尊重人才的差异性，老板内心的主要标准却是：是否喜欢这人。
创业老板需要树立的第一种人才思维，就是“七成定律”：当候选人具备应征岗位70%的要求时，就完全可以使用，不必要一开始就100%胜任岗位。工作业绩能做到70%的人，就不应过分苛求，而要给予欣赏和激励。一个团队有70%的人符合要求，工作尽心尽力，就是一个不错的团队。
在管理实践中，如何操作“七成定律”？很简单，同时抓住两点即可。
第一，结合企业所在行业和业务特征，定义3项左右的通用素质。
打个比方，烹饪一份素菜，如果既要有上海青、空心菜，又要放胡萝卜、莴笋等，因为材料品性不同，各自对加工、火候、调料等的要求差别非常大，这菜要做好就变得相当复杂和艰难了。
什么叫通用素质？就是对全体员工（至少包含关键岗位）都要求的某种品性。这些素质要适合行业和企业的特征，偏向态度、价值观一类的意识层面要求，比如诚实、艰苦奋斗、奉献精神、团队精神等。
第二，锁定当期业务发展阶段需要的、相关岗位2项左右的核心专业技能。
从当前发展阶段真正需要的岗位绩效要求和岗位周边绩效要求入手，择其紧要的几项即可，再加上专业类和管理类岗位所需的成长潜质方面的考察。
一将百兵：重新定义人才队伍的结构
下面说的两种现象，一定是让不少老板感到头疼与困惑的。
现象：“人才泡沫”
一百人的企业，拥有副总、总监、高级经理、经理、主管等头衔的人很多。工作才几年，年薪在10万至30万的占比不小，其收入与产出却十分不对称。人才动不动就不满意、耍性子、谈条件、讲理由。
现象：“经营打转”
老板坚信战略是正确的，但是企业老做不出成绩。老板做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，而基层，却正在为老板的事情忧心忡忡。上上下下普遍很疲惫、很委屈、很迷茫。转久了、转多了、也就转晕了，开始不停的换人，最终还是老樣子，搞得老板开始怀疑自己的战略。
要改变上述两种现象，老板需要树立的第二个思维就是“一将百兵”：以策略型和果敢型人才为将，以“职场小白”为兵，削减中间混沌层，做到“眼明手快”组织扁平化，命令短程化，充分授予“将军”指挥、管理士兵的权力。那么，创业型企业老板应如何选“将”？
第一，先理清楚战略。战略是老板的事情，不要将战略的混沌，转嫁为对“人才”的依赖。在用人问题上总是犹豫难决，其实都是战略问题没有真正想清楚。
第二，在业务价值链核心环节确立唯一的、策略型的领军人物。根据波特的业务价值链，如有必要，部分环节可进一步细分。细分到什么程度比较合适？每一个环节对于产品价值的实现都具备可衡量的、明确的、有重要的成果产出为准。
第三，老板要花二分之一以上的时间在物色将才上。老板要想尽一切办法，拿出足够诚意，安排足够时间主动去物色将才。
营销思维：精准设计人才引进的流程
人才缺位是企业浪费时间，错失发展机遇的最大原因，以最快的速度，最合适的代价去物色人才，并让人才以最佳的状态参与战斗，应是创业阶段人才引进的主导思想。
创业阶段，企业和人才相比较，总体上属于弱势一方。因此，创业企业要树立的第三个人才思维是：营销思维。在设计人才引进流程的时候，要突破人力资源专业局限，要将眼光延伸到企业外部的地方。当然，以下四个要素不是独立考虑的，需要思路一致，动作连贯。
要素一：P（Production）产品——岗位需求和人才需求的识别
舍身处境站在人才的角度，主动、细致地考虑他们的显性和隐性需求，妥善平衡相关待遇和条件。这是人才需求的甄别。很多企业很容易轻视这一点，要么以卖方姿态去审视，要么以媒婆心思去撮合。只有较为准确的对接了二者需求，才能做到人岗合一，而不是同床异梦。
要素二：P（Price）定价——薪酬策略
在候选人给出价格之前，让其充分了解企业真实情况。要知道，创业艰难百战多，刚毅坚持天方阔。如果对现实没有清醒的认知，又怎么可能同甘共苦，患难与共？紧要关头，又怎敢托付重任？
对人才要正确的估值定价，对人才的估价要根据人才给企业带来的价值，而不是他目前的薪酬成本。当企业评估人才价值的时候，不要被对方以往的光环所迷惑，要搞清楚他的成功更多是源于外部因素，还是个人能力，其业绩产生的原理是否适合新的情境。
要素三：P（Place）渠道——通道场景
单把人买过来是不够的，更重要的是把“心”一起带过来。所以，引进通道的设计，绝不仅是选择几个合适的招聘渠道。从可能的意向者，可能在接触招聘信息的那一刻起，到他融入和认可企业过程中的所有情境，都是设计通道场景时需要斟酌的。
要素四：P（Promotion）推广——招聘广告/解说/话术
不要总在讲企业有多么的好，对一些貌似高大上的东西，大家都是心知肚明的。沟通时重要的是，要站在对方的角度说话，“给客户一个购买的理由”，“给人才一个心动的理由”。
这就要求对潜在人才的潜在需求提前进行细致到位的分析。什么类型的人最有可能来我这里？他为什么要来我这里？来这里他要舍弃什么？希望得到什么？我能给他需要的吗？要围绕这个逻辑去策划招聘广告、沟通话术等。
三种思维最好一体运行的，否则在企业操作时总会觉得有些互相矛盾的地方。另外，愿意尝试的企业最好符合两个条件：认认真真做产品，诚心正意待人才。因为这三种思维的背后隐藏的是一种富有责任担当的、充满信任和诚意的、脚踏实地的运作逻辑。
（黎志锋，华夏基石业务合伙人，组织能力发展研究中心资深咨询师。）