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企业应该更关注的是战略、商务计划以及公司高层的领导力，而非强调一个官僚制度化的程式。
预算的用处很多，比如：去预测一个企业的未来现金流情况。实在很难想象一个现代企业连形式上的预算都不具备。当很多企业设定标准详细的年度计划时，预算便理所当然的起到了基础平台和框架的作用。
由于预算受制于特定时间段，并且还要以假设为基础，因此，预算本质上是一个没有太多长期价值的短期管理工具。它的结构框架和出发点通常要和企业类型及运营现状相符，而预算计划中经常使用的假设，则要源于近期业绩和当前形势。
当然，如果管理层和职员对本企业的市场、竞争者、增长目标以及公司所面对的主要挑战看法一致，那么对于商业计划来说，编制预算的确是个行之有效的方法，然而, 这种情况太过理想化。更多的是，预算和预算任务并不被多数部门所接受，在大多数企业中，编制预算已经流于一年一次的例行公事。
在这个风云变化的时代，用前提和假设来支撑企业预算并不可靠，时常需要更新，从而就导致会计期内预算的频繁改变 ，因此预算的数字和目标不符的矛盾会经常重复出现在内部会议议程上。为了进行调整，企业管理者和财政部门需要从生产制造部、研发部 、人力资源部、销售部、市场部等这些部门负责人中找到解决方案，浪费了大量时间。这样的后果是，预算无意间成了一种有害的管理工具。
无法与时俱进的预算
近年来，市场和企业变化飞速。然而，传统的编制预算却保持一直不变。和早期一样，它仍然要求组织中许多不同岗位员工的参与，并消耗大量时间。
MBA出身的Pertti 乲erberg，曾在多家企业广泛地进行过预算实践。他认为：传统预算产生于一个比当今社会更可预期的世界。而今, 大多行业竞争极其残酷，同时能源的价格变化速度远比10年前快得多。未来的不确定性需要企业更灵活地处理事情，并且可以迅速地在变化中做出对策。
数字在典型的预算程式中总被强调，然而很少有经理会考虑：这计划是否符合目标，工作内容中哪些才真正具有价值。他认为，人们应当了解到：有意义的目标比预算计划本身更重要。因为当企业的计划和执行运作良好时，经济成果就会浮现，而此时，预算顶多是基于数字表达的财务解释。
在传统的预算编制形式中，预算对企业运作和战略目标起不了多大建设作用，而这恰恰是企业所需要的。并且，预算中具体的目标和活动一定要让每个人都理解并觉得确有意义。对管理层来说，这样的沟通方式无疑是一件重要的解释工作。的确，企业越大，贯彻一个统一的战略就越有挑战性。
另外一种情况是，企业的产品和服务很复杂，以至没有合适的综合专家去参与管理销售和运作的各方面，个人能力的好坏成了影响管理的基础。这种情况下的管理层往往会偏爱一些间接方法——预算控制。高层轻信了来自直接报告和商业团体的数字。而实际上，深入了解自己公司的特有产品和服务，或者仔细系统地了解客户的反馈和竞争对手的动向，才是更重要的。
传统预算的困惑
传统的预算和预算编制有一些固有问题。
首先，提供可靠准确的预测是很难的。比如说，当一个CEO收到一项月份或季度的预算报告，必须要考虑：这些预测数据是否可能实现？如果季度现金流所显示的情况可能会与最初的预测大相径庭，预算的确需要更新，但谁又能保证新的数据会比先前的那个更可靠？于是疑问便产生了：为什么要用这么多的时间和资源做一件不确定的事呢？
其次，是以预算为基础目标的组织效能低下。比如说，这些目标的挑战性究竟有多大？高管层想要设定过分困难苛刻的目标，操作层则偏爱温和、保守的目标，而绝大多数的员工希望目标是相对容易达到的。因此，用传统方法编制的预算时常仅仅比前一年好一丁点儿。但是，如果仅仅做一个企业很容易达到或者超过的预算，那么挑战又在哪里呢？最危险的工作态度莫过于：员工薪酬完全取决于这个员工是否能达到他的既定预算目标，而不从任何其他角度考虑他对公司的贡献。
再次，是传统预算编制的迟缓性。它不能迅速警告管理层即将迫近的危机。乲erberg’s认为：主要原因是越来越被大众所接受的以数据为惟一基础的管理应用。
在个体商业的经营层面中，计算并报告投资收益率（ROI）现在已经越来越常见。其实，ROI 基本上还是即时反应的管理方法，并不是可以定位未来的工具。过分强调 ROI只会使商业部门经理做出对整个企业无益的行为：如丢弃仍然能用的机器，或推迟必要的更新设备的投资等。
领导员工，而非数字
如今, 领导他人愈发困难，雇员对企业的忠诚度和以前比起来也越来越低。现在摆在管理层面前最重要的议题就是：应该如何奖赏雇员。我们理想的认为只要把事情做对就应该得到奖赏。而乲erberg认为：预算永远不能作为奖励的标准。
管理者的职责就是在企业内找到共识，并灌输下去，然后献身于实现这个目标，这是为了适应现今多变的市场。而一味使用传统预算方法会使人们的思想以及承担义务的意愿禁锢在一个陈旧固定的轨道上，于是，计划和目标变得模糊不清。如果只是单调重复传统预算程式，而没有深入考虑它是否真的有用并且可以创造价值，那改革和创新就无从谈起。
因而我们必须要用其他方法弥补先前指定给预算的任务，一个好的选择就是使用平衡记分卡。它有很强的适应能力，尤其是对一方面要设定目标，另一方面还要兼顾目标设定的回馈信息这种双重任务。
乲erberg说：“如果企业使用平衡记分卡，最好要完全废除预算。因为作为相类似的系统，它们具有很多相同点，只在某些问题上存在冲突。”
作为工具，平衡记分卡是可靠健全的。可是它并不适用于所有的企业类型，而且有时还显得过于沉重死板和官僚气。对于一位个体雇员来说，几个实施措施已经足够了，十个不同的目标指示通常就显得太多了。
滚计预算重振激情
另一个可以代替传统预算方法的是滚计预算。在这种方法的实际应用中，企业会制定比原来为期更长的行动规划，但其中也会在一个相对较短的框架里设定详细的目标和行动，时间段通常是三或六个月，并且会不断更新。这个方法的实际操作和实施随行业类型和客户订购企业股票情况的变化而变化。
举例来说, 区别于传统预算，滚计预算的方法是先使第一个半年期保持不变，然后对余下的预算时期制定出一个粗略的大纲。当第一个半年期临近结束，新的大纲已经被更新并确定，而且会在新的时间段中进行实施。这就避免了那些部门负责人以所谓“事情都会在后半期完成”这样的借口推迟必要的决策和行动。
乲erberg认为：作为管理工具，传统的预算编制经常导致质量降低、时间浪费而且成本昂贵等问题。企业应该更关注的是战略、商务计划以及公司高层的领导力，而非强调这样一个官僚制度化的程式。在一个企业中，真正重要的是每个人都了解企业战略的意义，并且在自己的工作中努力实现它。
对于那些不能用金钱来表达的创造价值的因素，也不能被预算概括，因为预算是基于物质价值资源的。而企业的竞争优势更多依靠非物质条件。对此，乲erberg认为：如果预算是一个激情杀手，管理层就必须要寻找到如何把失去的激情带回到工作中的方法，此时企业的目标不再是以赚钱为先，让各项任务良性运转，使员工也充满工作激情，金钱自然就会如约而至。
（译自芬兰《WALKABOUT》杂志授权文章）
责任编辑：孔 龙
预算的用处很多，比如：去预测一个企业的未来现金流情况。实在很难想象一个现代企业连形式上的预算都不具备。当很多企业设定标准详细的年度计划时，预算便理所当然的起到了基础平台和框架的作用。
由于预算受制于特定时间段，并且还要以假设为基础，因此，预算本质上是一个没有太多长期价值的短期管理工具。它的结构框架和出发点通常要和企业类型及运营现状相符，而预算计划中经常使用的假设，则要源于近期业绩和当前形势。
当然，如果管理层和职员对本企业的市场、竞争者、增长目标以及公司所面对的主要挑战看法一致，那么对于商业计划来说，编制预算的确是个行之有效的方法，然而, 这种情况太过理想化。更多的是，预算和预算任务并不被多数部门所接受，在大多数企业中，编制预算已经流于一年一次的例行公事。
在这个风云变化的时代，用前提和假设来支撑企业预算并不可靠，时常需要更新，从而就导致会计期内预算的频繁改变 ，因此预算的数字和目标不符的矛盾会经常重复出现在内部会议议程上。为了进行调整，企业管理者和财政部门需要从生产制造部、研发部 、人力资源部、销售部、市场部等这些部门负责人中找到解决方案，浪费了大量时间。这样的后果是，预算无意间成了一种有害的管理工具。
无法与时俱进的预算
近年来，市场和企业变化飞速。然而，传统的编制预算却保持一直不变。和早期一样，它仍然要求组织中许多不同岗位员工的参与，并消耗大量时间。
MBA出身的Pertti 乲erberg，曾在多家企业广泛地进行过预算实践。他认为：传统预算产生于一个比当今社会更可预期的世界。而今, 大多行业竞争极其残酷，同时能源的价格变化速度远比10年前快得多。未来的不确定性需要企业更灵活地处理事情，并且可以迅速地在变化中做出对策。
数字在典型的预算程式中总被强调，然而很少有经理会考虑：这计划是否符合目标，工作内容中哪些才真正具有价值。他认为，人们应当了解到：有意义的目标比预算计划本身更重要。因为当企业的计划和执行运作良好时，经济成果就会浮现，而此时，预算顶多是基于数字表达的财务解释。
在传统的预算编制形式中，预算对企业运作和战略目标起不了多大建设作用，而这恰恰是企业所需要的。并且，预算中具体的目标和活动一定要让每个人都理解并觉得确有意义。对管理层来说，这样的沟通方式无疑是一件重要的解释工作。的确，企业越大，贯彻一个统一的战略就越有挑战性。
另外一种情况是，企业的产品和服务很复杂，以至没有合适的综合专家去参与管理销售和运作的各方面，个人能力的好坏成了影响管理的基础。这种情况下的管理层往往会偏爱一些间接方法——预算控制。高层轻信了来自直接报告和商业团体的数字。而实际上，深入了解自己公司的特有产品和服务，或者仔细系统地了解客户的反馈和竞争对手的动向，才是更重要的。
传统预算的困惑
传统的预算和预算编制有一些固有问题。
首先，提供可靠准确的预测是很难的。比如说，当一个CEO收到一项月份或季度的预算报告，必须要考虑：这些预测数据是否可能实现？如果季度现金流所显示的情况可能会与最初的预测大相径庭，预算的确需要更新，但谁又能保证新的数据会比先前的那个更可靠？于是疑问便产生了：为什么要用这么多的时间和资源做一件不确定的事呢？
其次，是以预算为基础目标的组织效能低下。比如说，这些目标的挑战性究竟有多大？高管层想要设定过分困难苛刻的目标，操作层则偏爱温和、保守的目标，而绝大多数的员工希望目标是相对容易达到的。因此，用传统方法编制的预算时常仅仅比前一年好一丁点儿。但是，如果仅仅做一个企业很容易达到或者超过的预算，那么挑战又在哪里呢？最危险的工作态度莫过于：员工薪酬完全取决于这个员工是否能达到他的既定预算目标，而不从任何其他角度考虑他对公司的贡献。
再次，是传统预算编制的迟缓性。它不能迅速警告管理层即将迫近的危机。乲erberg’s认为：主要原因是越来越被大众所接受的以数据为惟一基础的管理应用。
在个体商业的经营层面中，计算并报告投资收益率（ROI）现在已经越来越常见。其实，ROI 基本上还是即时反应的管理方法，并不是可以定位未来的工具。过分强调 ROI只会使商业部门经理做出对整个企业无益的行为：如丢弃仍然能用的机器，或推迟必要的更新设备的投资等。
领导员工，而非数字
如今, 领导他人愈发困难，雇员对企业的忠诚度和以前比起来也越来越低。现在摆在管理层面前最重要的议题就是：应该如何奖赏雇员。我们理想的认为只要把事情做对就应该得到奖赏。而乲erberg认为：预算永远不能作为奖励的标准。
管理者的职责就是在企业内找到共识，并灌输下去，然后献身于实现这个目标，这是为了适应现今多变的市场。而一味使用传统预算方法会使人们的思想以及承担义务的意愿禁锢在一个陈旧固定的轨道上，于是，计划和目标变得模糊不清。如果只是单调重复传统预算程式，而没有深入考虑它是否真的有用并且可以创造价值，那改革和创新就无从谈起。
因而我们必须要用其他方法弥补先前指定给预算的任务，一个好的选择就是使用平衡记分卡。它有很强的适应能力，尤其是对一方面要设定目标，另一方面还要兼顾目标设定的回馈信息这种双重任务。
乲erberg说：“如果企业使用平衡记分卡，最好要完全废除预算。因为作为相类似的系统，它们具有很多相同点，只在某些问题上存在冲突。”
作为工具，平衡记分卡是可靠健全的。可是它并不适用于所有的企业类型，而且有时还显得过于沉重死板和官僚气。对于一位个体雇员来说，几个实施措施已经足够了，十个不同的目标指示通常就显得太多了。
滚计预算重振激情
另一个可以代替传统预算方法的是滚计预算。在这种方法的实际应用中，企业会制定比原来为期更长的行动规划，但其中也会在一个相对较短的框架里设定详细的目标和行动，时间段通常是三或六个月，并且会不断更新。这个方法的实际操作和实施随行业类型和客户订购企业股票情况的变化而变化。
举例来说, 区别于传统预算，滚计预算的方法是先使第一个半年期保持不变，然后对余下的预算时期制定出一个粗略的大纲。当第一个半年期临近结束，新的大纲已经被更新并确定，而且会在新的时间段中进行实施。这就避免了那些部门负责人以所谓“事情都会在后半期完成”这样的借口推迟必要的决策和行动。
乲erberg认为：作为管理工具，传统的预算编制经常导致质量降低、时间浪费而且成本昂贵等问题。企业应该更关注的是战略、商务计划以及公司高层的领导力，而非强调这样一个官僚制度化的程式。在一个企业中，真正重要的是每个人都了解企业战略的意义，并且在自己的工作中努力实现它。
对于那些不能用金钱来表达的创造价值的因素，也不能被预算概括，因为预算是基于物质价值资源的。而企业的竞争优势更多依靠非物质条件。对此，乲erberg认为：如果预算是一个激情杀手，管理层就必须要寻找到如何把失去的激情带回到工作中的方法，此时企业的目标不再是以赚钱为先，让各项任务良性运转，使员工也充满工作激情，金钱自然就会如约而至。
（译自芬兰《WALKABOUT》杂志授权文章）
责任编辑：孔 龙