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对于纳斯达克而言，飞康国际(公司代码FALC)这个名字代表的不仅仅是一家在这里上市的企业。2001年通过借壳上市的飞康国际，为纳斯达克提供了一套完整的交易数据备份系统，将其数据备份时间缩短了5个小时，深得纳斯达克青睐。
然而这家华人企业的影响远不止于此。IBM、SUN、EMC都与飞康有着密切的合作关系。在为这些大企业提供OEM合作的同时，飞康的品牌影响力也迅速扩张，窜升为虚拟存储业内影响力最大的企业之一。
作为一个纯正的美国公司，飞康的主要领导人几乎都是华人。2006年，飞康国际的股票从最低时的3.5美元攀升至10.53美元，创造了在纳斯达克上市的华人企业的又一奇迹。其创立者的管理思路和经营理念，尤其是在OEM管理上的发展规划，自成一家。飞康国际在全球有超过20个大的OEM客户，销售途径主要是将软件授权给IBM、惠普等硬件厂商整体销售。值得关注的是，飞康的OEM合作伙伴，大都拥有自己的虚拟存储产品和技术，实际上与飞康是竞争关系。然而，成立仅六年的飞康国际就是用这种“与狼共舞”的OEM方式，为自己的发展拓展了空间。
生不逢时的二次创业
成立飞康，已是台湾人胡艾瑞征的第二次创业。早在1996年，他一手创立的夏恩公司被国际知名企业CA公司以12亿美元收购，胡艾的身份也从老板转变成了CA公司的高级打工仔。“这算是革命的积累吧，从夏恩到CA再到飞康，我看到了我熟悉的这个市场的潜力，并且拿出了破釜沉舟的决心，用技术去开发这个市场。”数据备份工程师出身的他告诉《中外管理》。在夏恩和CA的经历，为他成立飞康积累了丰厚的管理经验和资金。“技术上我依然是一个工程师，但在管理上，我已经是职业经理人的水平了。”胡艾瑞征如是说。
创业初期的飞康国际并非一帆风顺，尽管2001年通过反并购成功在纳斯达克上市，但由于2000年互联网经济泡沫破碎之后市场低迷，飞康在华尔街的日子举步维艰。“前四年亏损了12.8亿，2003年股价最低的时候都不到4美元。”回忆几年前的境遇，胡艾瑞征感触颇多，“对于拥有技术的人而言，找到新市场不难，如何在新市场站住脚才是最难的。”
与胡艾瑞征合作多年的飞康行销副总裁江志祥告诉《中外管理》：“这样困难的境遇是我们计划之外的，完全没有预料到。”残酷的现实通常都与创业者美好的构想有着明显的差距，创业者所能做的，就是通过努力不断地缩小这种差距直至超越。谈到当年的发展，胡艾表示：结局谁都没有办法预料，但创业者一定要有决心去掌控结局。
到2005年飞康渡过了最艰难的时期，开始扭亏为盈，2006年税后净利达到600万美元。对于此时的飞康而言，意义最大的可能还不是开始盈利，而是已经与许多国际大企业建立起了稳定的OEM合作关系，为企业的发展打下了坚实的基础。
独特的“飞康式OEM”
OEM是许多企业的生存之道，一方面可以使企业有稳定的收益，另一方面也可以从合作的大企业得到技术、管理上的支持，而后者通常是创业企业最看重的。但是绝大多数OEM企业往往处于被动地位，根据订单生产，几乎丧失了自主能力，也意味着放弃了自主品牌。尽管也有很多企业在OEM积累成熟之后，转型自主品牌的开发，可是转型期的痛苦不言而喻(相关报道参见本期封面文章)。
飞康国际的OEM客户遍布全球，IBM、惠普、EMC等等这些国际IT巨头都与飞康有着长期而稳定的合作关系。但令人惊讶的是，这不仅没有让飞康沦为大企业的生产工厂，反而使得飞康的品牌效应急剧提升。就连CEO胡艾瑞征自己都说：“我们走了一条强强联合的OEM之路，这是我们成功的关键。”
《中外管理》调查发现：飞康在与OEM伙伴的合作上，摒弃了原有的代工模式，与OEM客户形成技术合作伙伴的关系，将飞康的技术优势与合作企业的优势进行互补。例如：与SUN公司的合作，并非简单的SUN下订单、飞康生产，而是将飞康的先进存储技术与SUN公司的先进系统技术结合，实现了双赢。
江志祥将飞康能够在与大公司的合作中，将自己的利益最大化的原因归结为两点：第一是要有前瞻性的独到眼光，看到他人看不到的东西。不能仅仅看到明天的需求，而是要看到半年、一年后的需求。“我们的竞争对手都是大公司，手上可能有超过1 00亿美元的现金，那我们与之合作的优势就是产品至少要领先它两年”。第二个是要有良好的商业道德。与飞康合作的许多大企业之间也是相互竞争的关系。这是一门与“群狼共舞”的艺术，必须有良好的商业道德，才能维系在客户中的信誉。这恐怕也就是为何在IBM、惠普等国际性大公司自身都有虚拟存储产品或者部门的情况下，飞康依然能从它们那里获得订单的原因了。
如果深入剖析飞康式OEM的要点，不难发现独立的技术优势是其能够生存并发展的关键。这也正是中国企业所欠缺的：许多创业企业，在选择OEM的生存方式的同时，并没有意识到独立技术的重要性，单纯的依靠低成本优势获取订单。几家OEM企业竞争某一大企业订单的情况屡见不鲜，导致的直接后果就是给了大企业太多的压价空间，小企业生存举步维艰，更不要提进一步发展了。
对于许多走OEM道路的创业企业而言，飞康方式具有一定的借鉴意义。毕竟在与大企业的对话中掌握了自主权，企业将获益匪浅。但是创业者需要对自己的企业有清楚的认识，是否具有技术优势、市场需求如何、大企业对待自身的态度等等，都将成为与OEM客户博弈中的筹码。
通过创业夏恩和打工CA，飞康国际的管理层积累了丰富的创业经验，因此在短短的几年间，将飞康国际迅速带到了一个高峰期。成立一年便成功上市、与IBM、惠普平起平坐，抛开这些不可复制的因素，飞康独特的OEM之路，为中国OEM企业打开了另一扇大门。
然而这家华人企业的影响远不止于此。IBM、SUN、EMC都与飞康有着密切的合作关系。在为这些大企业提供OEM合作的同时，飞康的品牌影响力也迅速扩张，窜升为虚拟存储业内影响力最大的企业之一。
作为一个纯正的美国公司，飞康的主要领导人几乎都是华人。2006年，飞康国际的股票从最低时的3.5美元攀升至10.53美元，创造了在纳斯达克上市的华人企业的又一奇迹。其创立者的管理思路和经营理念，尤其是在OEM管理上的发展规划，自成一家。飞康国际在全球有超过20个大的OEM客户，销售途径主要是将软件授权给IBM、惠普等硬件厂商整体销售。值得关注的是，飞康的OEM合作伙伴，大都拥有自己的虚拟存储产品和技术，实际上与飞康是竞争关系。然而，成立仅六年的飞康国际就是用这种“与狼共舞”的OEM方式，为自己的发展拓展了空间。
生不逢时的二次创业
成立飞康，已是台湾人胡艾瑞征的第二次创业。早在1996年，他一手创立的夏恩公司被国际知名企业CA公司以12亿美元收购，胡艾的身份也从老板转变成了CA公司的高级打工仔。“这算是革命的积累吧，从夏恩到CA再到飞康，我看到了我熟悉的这个市场的潜力，并且拿出了破釜沉舟的决心，用技术去开发这个市场。”数据备份工程师出身的他告诉《中外管理》。在夏恩和CA的经历，为他成立飞康积累了丰厚的管理经验和资金。“技术上我依然是一个工程师，但在管理上，我已经是职业经理人的水平了。”胡艾瑞征如是说。
创业初期的飞康国际并非一帆风顺，尽管2001年通过反并购成功在纳斯达克上市，但由于2000年互联网经济泡沫破碎之后市场低迷，飞康在华尔街的日子举步维艰。“前四年亏损了12.8亿，2003年股价最低的时候都不到4美元。”回忆几年前的境遇，胡艾瑞征感触颇多，“对于拥有技术的人而言，找到新市场不难，如何在新市场站住脚才是最难的。”
与胡艾瑞征合作多年的飞康行销副总裁江志祥告诉《中外管理》：“这样困难的境遇是我们计划之外的，完全没有预料到。”残酷的现实通常都与创业者美好的构想有着明显的差距，创业者所能做的，就是通过努力不断地缩小这种差距直至超越。谈到当年的发展，胡艾表示：结局谁都没有办法预料，但创业者一定要有决心去掌控结局。
到2005年飞康渡过了最艰难的时期，开始扭亏为盈，2006年税后净利达到600万美元。对于此时的飞康而言，意义最大的可能还不是开始盈利，而是已经与许多国际大企业建立起了稳定的OEM合作关系，为企业的发展打下了坚实的基础。
独特的“飞康式OEM”
OEM是许多企业的生存之道，一方面可以使企业有稳定的收益，另一方面也可以从合作的大企业得到技术、管理上的支持，而后者通常是创业企业最看重的。但是绝大多数OEM企业往往处于被动地位，根据订单生产，几乎丧失了自主能力，也意味着放弃了自主品牌。尽管也有很多企业在OEM积累成熟之后，转型自主品牌的开发，可是转型期的痛苦不言而喻(相关报道参见本期封面文章)。
飞康国际的OEM客户遍布全球，IBM、惠普、EMC等等这些国际IT巨头都与飞康有着长期而稳定的合作关系。但令人惊讶的是，这不仅没有让飞康沦为大企业的生产工厂，反而使得飞康的品牌效应急剧提升。就连CEO胡艾瑞征自己都说：“我们走了一条强强联合的OEM之路，这是我们成功的关键。”
《中外管理》调查发现：飞康在与OEM伙伴的合作上，摒弃了原有的代工模式，与OEM客户形成技术合作伙伴的关系，将飞康的技术优势与合作企业的优势进行互补。例如：与SUN公司的合作，并非简单的SUN下订单、飞康生产，而是将飞康的先进存储技术与SUN公司的先进系统技术结合，实现了双赢。
江志祥将飞康能够在与大公司的合作中，将自己的利益最大化的原因归结为两点：第一是要有前瞻性的独到眼光，看到他人看不到的东西。不能仅仅看到明天的需求，而是要看到半年、一年后的需求。“我们的竞争对手都是大公司，手上可能有超过1 00亿美元的现金，那我们与之合作的优势就是产品至少要领先它两年”。第二个是要有良好的商业道德。与飞康合作的许多大企业之间也是相互竞争的关系。这是一门与“群狼共舞”的艺术，必须有良好的商业道德，才能维系在客户中的信誉。这恐怕也就是为何在IBM、惠普等国际性大公司自身都有虚拟存储产品或者部门的情况下，飞康依然能从它们那里获得订单的原因了。
如果深入剖析飞康式OEM的要点，不难发现独立的技术优势是其能够生存并发展的关键。这也正是中国企业所欠缺的：许多创业企业，在选择OEM的生存方式的同时，并没有意识到独立技术的重要性，单纯的依靠低成本优势获取订单。几家OEM企业竞争某一大企业订单的情况屡见不鲜，导致的直接后果就是给了大企业太多的压价空间，小企业生存举步维艰，更不要提进一步发展了。
对于许多走OEM道路的创业企业而言，飞康方式具有一定的借鉴意义。毕竟在与大企业的对话中掌握了自主权，企业将获益匪浅。但是创业者需要对自己的企业有清楚的认识，是否具有技术优势、市场需求如何、大企业对待自身的态度等等，都将成为与OEM客户博弈中的筹码。
通过创业夏恩和打工CA，飞康国际的管理层积累了丰富的创业经验，因此在短短的几年间，将飞康国际迅速带到了一个高峰期。成立一年便成功上市、与IBM、惠普平起平坐，抛开这些不可复制的因素，飞康独特的OEM之路，为中国OEM企业打开了另一扇大门。