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【摘 要】平衡计分卡是一个能有效帮助企业实施战略管理的管理工具。结合高职院校的组织特点，对平衡计分卡的维度进行适当调整，构建高职院校的战略地图和平衡计分卡指标体系，从而将平衡计分卡引入高职院校战略管理，帮助高职院校更有效的描述战略、衡量战略和管理战略，更好的进行战略管理。
【关键词】平衡计分卡；高职院校；战略管理；指标体系
Construction of Index System of Balanced Scorecard (BSC) in Higher Vocational College
Yu Xin
Abstract：Balanced scorecard (BSC) is a kind of management tool which could help enterprises to carry out strategic management effectively. According to the characteristics of higher vocational colleges, appropriate adjustments of the dimensions of the BSC was made to build up strategy map and BSC index system of higher vocational college. With the application of BSC in strategic management, it can help more effective description, measurement and management of strategy of higher vocational college, and a better work of strategic management.
Key words: balanced scorecard; higher vocational college; strategic management;index system
高职院校正处于一个竞争和变革的时代，外部环境的变革对高职院校发展提出了严峻的挑战。高职院校实施战略管理是为了能在变化的环境中主动生存、持续发展。高职院校如何能有效进行战略管理是大部分院校面临的问题。平衡计分卡作为一种战略管理工具，在企业战略管理实践中取得了成效。本文将平衡计分卡应用于高职院校战略管理，构建基于平衡计分卡的高职院校战略管理指标体系，为高职院校进行战略管理提供新的思路。
一、平衡计分卡内涵
（一）平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展经历了三个阶段。第一阶段是用来评价企业绩效的评价工具。第二阶段为描述、沟通战略，产生战略地图。第三阶段是应用平衡计分卡建立一种新的企业组织形式——企业战略中心型组织。
（二）平衡计分卡工具的组成
平衡计分卡工具包括战略地图和平衡计分卡。战略地图能清晰描述企业战略，使企业从高层到普通员工都围绕企业战略，协同一致的完成任务。平衡计分卡由财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度构成。每个维度都包含战略目标、指标、目标值、行动方案四个基本要素。其中目标是根据企业的总体战略目标分解到四个维度的关键战略目标；指标是从定性或定量衡量每个维度战略目标的尺度；目标值是企业在某个指标下期望达到的目标；行动方案是根据企业实际情况与目标值的差距而制定的一系列为达到目标值而采取的具体行动和措施。
（三）平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡与其他战略管理工具相比，有以下特点。一是平衡计分卡的四个维度有因果驱动的关系。平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿认为战略是一套关于因果的假设，管理系统必须把各个维度目标和指标之间的关系阐述清楚，战略才能被管理和证实。平衡计分卡中客户、内部流程、学习和成长三个维度的指标是驱动性指标，财务维度指标是结果性指标。二是实现了三种平衡，财务指标与非财务指标的平衡；结果性指标与驱动性指标的平衡；外部和内部利益相关者的平衡。三是平衡计分卡能把企业的资源组织协同起来，共同聚焦到企业的发展战略，形成合力，实现战略目标。
二、高职院校应用平衡计分卡进行战略管理的意义
（一）明确战略发展方向，制定切合实际的战略规划
高职院校是高度趋同化的组织，加上外部环境的不确定性，大多数高职院校在制定战略规划时，战略发展方向不明确，制定的战略规划大同小异。这些不符合学校实际的规划只能墙上挂挂，无法实施。应用平衡计分卡进行战略管理，能促使高职院校在制定战略规划时对所处的内部环境和外部环境进行客观的分析判断，明确战略发展方向，制定符合自身实际的战略规划，体现战略管理的主体性和创新性。
（二）实现资源整体的优化配置
应用平衡计分卡进行战略管理，能明确高职院校战略发展的重点领域，能够从整体上整合有限的人力资源、财力资源和信息资源，并合理分配到相关重点发展领域，实现资源的整体优化配置。
（三）促进组织结构的变革
目前高职院校组织结构的特点是纵向上管理层级多，横向上各部门根据分工各自独立，工作中缺乏沟通和协调。而战略管理是一个需要全员参与的过程，战略管理的实施需要组织纵向和横向的充分沟通与协调。因此，应用平衡计分卡进行战略管理，在纵向上能使组织成员从上到下都了解组织的战略目标，能把组织战略目标分解细化到个人的任务，让组织的全体成员都体会到组织战略与个人息息相关；在横向上能促进各部门之间的沟通与协调。同时战略管理不是一个由上而下控制的过程，而是一个促进组织学习和行动的过程，因此，應用平衡计分卡进行战略管理，能促进高职院校组织结构的变革。
三、平衡计分卡维度的调整
将平衡计分卡应用于高职院校战略管理，需要结合高职院校的特点对平衡计分卡的维度进行适当的调整。
（一）客户维度调整为主要利益相关者
高职院校与企业性质不同，高职院校是非营利性的高等教育机构，肩负的是培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能人才的使命。高职院校要完成使命，需要关注和协调多方的利益相关者，包括学校内部的利益相关者，学生、教师、管理者，学校外部利益相关者，企业、行业、校友、媒体、社会公众、社区、政府。因此高职院校平衡计分卡将客户维度调整为主要利益相关者维度。本文之所以把该维度称为“主要利益相关者”，是因为高职院校利益相关者所处的地位和作用不同。本文的主要利益相关者是指学生、家长、用人单位和政府。通过替换，增强高职院校平衡计分卡的针对性。
（二）财务维度位置的调整
企业作为营利组织，是以追求利益最大化为目的，财务维度位于平衡计分卡因果关系链的最高一层，其他三个维度目标是提高财务业绩的驱动因素。高职院校不以获取财务利益最大化为最终目标，高职院校财务维度反映的是学校获取资金和管理资金的能力，是其他三个维度的基础，因此高职院校财务维度位于平衡计分卡因果关系的基础层。
（三）内部流程、学习与成长维度不需要进行调整
无论是企业还是高职院校，都需要衡量组织内部的管理流程、组织的人力资源、信息资源和组织环境对实施战略管理的影响。因此，两个维度对企业以及高职院校都具有普遍适用性，不需要进行调整，只需要对具体的指标进行设置。
（四）高职院校平衡计分卡的四个维度
财务维度是基础、学习与成长维度是动力、内部流程维度是关键、主要利益相关者维度是目标，四个维度指标都紧紧围绕学校的总体战略目标。在战略目标指引下，财务基础的支持下，只有不断的学习与成长，才能不断改善内部业务流程，更好的满足主要利益相关者的需求。满足主要利益相关者需求的同时，能带给高职院校经济效益和社会效益。经济效益的增加会进一步增强高职院校战略发展的财务基础，使高职院校运行进入下一阶段的发展战略，推动高职院校不断向前发展。
四、构建高职院校的战略地图
高职院校通过对内部和外部环境的分析和判断，确定总体战略目标和各维度的战略目标，并通过战略地图描述战略。
战略地图描述高职院校战略在学校总体战略目标指导下，在财务维度实现两个目标，一是拓宽融资渠道，增加办学收入，二是做好财务管理工作，提高资金的使用效率，为学校发展提供良好的财务保障。在良好的财务保障下，学习与成长维度实现三个目标，一是培养高素质的人力资源队伍，二是建设积极向上的校园文化，三是构建畅通的信息渠道，为学校持续发展提供人力、信息和环境等源动力。持续不断的源动力促使学校不断改革和完善内部业务流程，实现提高教学管理、学生管理、师资队伍管理、后勤保障管理和对外培训服务管理等五个管理流程的质量。学校内部业务流程质量的提高，有助于学校人才培养质量的提升，有助于服务企业、服务经济社会的能力的提升，达到主要利益相关者维度的三个目标，使学生与家长满意，企业满意和政府满意
图1 高职院校战略地图
五、构建高职院校战略管理指标体系
（一）构建指标体系的原则
指标的设计是将战略目标进行细化分解，以便实施战略和评价战略执行的效果。平衡计分卡实施起来，一般包括三个层次的计分卡，一是学校层次，二是部门层次，三是个人层面。本文研究的是构建学校层次的平衡计分卡，所以，在指标的设计和选择上，应遵循如下原则:
一是战略相关性。各维度的指标要紧扣战略，并随着战略的调整而调整。这样建立起来的指标体系才具有战略导向性。
二是可行性。各维度的指标在数量上要把握好度，不能过多，过多容易分散精力，也不能过少，过少没有抓住重点。同时还要考虑收集数据的成本与效益。
三是定量指标与定性指标相结合。由于高职院校平衡计分卡指标涉及面广，不是所有的指标都能量化，因此要定性和定量相结合。
四是结果指标和驱动指标相结合。结果指标和驱动指标相结合有利于部门和教职工明白实现学校总体目标的途径，真正把学校的战略目标转化为部门和教职工的日常工作，达到凝聚教职工的智慧和力量来实现学校战略目标的目的。
（二）构建指标体系的方法
本文主要采用参照法来设计指标体系，在参考高职院校人才培养工作评估指标体系、全国示范性高职高专院校遴选指标等相关资料的基础上，提出我们的参考指标。
（三）各维度参考指标的设计
1、主要利益相关者维度参考指标。主要利益相关者维度在高职院校平衡计分卡中的顶层，财务的保障、持续的学习与成长和内部流程的改进，都是为了一个共同的目标，办出人民满意的教育。因此主要利益相关者维度设计了学生与家长满意、企业满意和政府满意三个目标。综上分析，在三个目标下设计的指标应该考虑的是结果性指标，是前面三个维度中驱动指标产生的结果。因此在学生与家长满意的目标下可以设置新生报到率、在校生流失率两个指标。因为学生与家长对学校信任度和认可度在一定程度上会影响新生的报到率和在校生流失率。在企业等用人单位满意的目标下设置近三年毕业生平均就业率、毕业生就业行业的覆盖率两个指标，主要通过毕业生就业人数以及就业面的广度来考察企业等用人单位对学校的认可度。在政府满意的目标下设置政府专项支持的项目数量及金额、学校声誉两个指标，政府对学校的认可度和满意度，可以从政府对学校的投入上有所体现。学校声誉指的是，学校获得如“示范性高职院校”等认定，这是政府通过对学校进行综合评价才给予的认定，因此也可以作为衡量政府满意度的指标。
2、内部流程维度参考指标。在高职院校平衡计分卡中设置内部流程维度，是尝试将企业的流程管理与学校的职务型管理进行有机结合，进一步优化学校的组织结构，将不同部门的职能通过流程连接起来，打破部门间条块分割，促进组织协同效应的发挥，提高管理效率和服务水平，提升办学质量。
中国质量控制协会的名誉顾问詹姆斯哈林顿把流程定义为“获得输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供输出的一个或一组活动”。①定义中阐述了输入、增值、输出是流程的关键要素。结合高职院校的管理实际，高职院校内部核心的流程主要包括师资管理流程、学生管理流程、教学管理流程和培训服务流程，这四个流程中包含了流程的关键要素。对内部流程进行改进，目的是使流程规范化、信息化、效率化、灵活化和有效化。改进高职院校四个主要管理流程要达到的目标，一是合理的师资队伍结构和高效规范的师资管理机制，二是综合素质高的学生和高效规范的学生管理机制，三是高效规范的教学管理机制，优质的社会培训服务。在师资管理流程主要考虑通过建立和完善师资队伍招聘、培养、激励等机制，建立一支结构合理、专兼结合的高素质师资队伍。设置专兼职教师专业结构、职称结构、年龄结构情况，省级以上教学名师数量，每年教师课题申报率，职称评审申报率等指标反映师资管理流程的有效性、灵活性。学生管理流程主要考虑，经过该流程的培养，学生的身心得到成长，具备了一定的专业知识和专业技能，与他们进入高职院校学习之前相比具备了就业的能力，个人价值得到了提升。因此设置学生身体素质达标率、学生心理健康达标率、学生每年在省级以上技能比赛获奖次数、职业资格证书（职业技能）证书持证率等指标反映学生管理流程的有效性，也可以反映教学管理流程的有效性。教学管理流程主要考虑通过专业设置、课程改革以及实训、教学监督等流程，提高人才培养质量。设置开设专业与区域产业对接程度指标，衡量学校在专业设置上能否合理利用现有的专业资源，能否更好地为当地经济建设服务，从而反映教学管理流程的适应性、效率性和有效性。还可以设置实践训练体系建立情况指标，衡量是否建立与理论教学相辅的实践教学体系。设置教学质量评价体系建立情况指标，衡量在教学质量监控方面是否建立了相关标准，是否配备相关工作人员开展工作。培训服务流程主要衡量学校利用现有资源，服务社会的能力。设置培训服务收入、学员对培训的满意度、使用校内资源进行培训的情况等指标反映培训服务流程的有效性、效率性。
3、学习与成长维度参考指标。学习与成长维度关注的是学校的无形资产，强调无形资产是创造价值的源动力。在该维度高职院校要实现的目标是建设高素质的人才队伍、构建畅通的信息系统、建设积极向上的组织文化。这些目标的实现为内部流程维度提供人力资源支持、信息资源保障和良好的组织文化环境，是内部流程维度和主要利益相关者维度的驱动因素。
高职院校的人才队伍包括教师队伍和管理人员队伍，在高素质人才队伍目标下，主要通过设置教师在各类教学比赛获奖情况、教师指导学生比赛获奖情况指标反映教师的教学能力；设置教师在核心期刊發表文章的数量，教师技术成果的转化率，教师到企业开展培训和技术服务次数指标反映教师科研和服务社会的能力。对管理人员能力指标的设置，要区分不同层次的管理人员。校级领导是学校发展方向的引领者，设置学院领导把握全局的能力、教职工满意度指标反映他们的管理能力和影响力。中层领导处在学校管理的中间环节，起到上传下达的作用，因此设置沟通协调能力、领导满意度、部门工作人员满意度等指标。
构建畅通的信息系统，包括构建信息输出系统和信息管理系统。信息输出系统主要是建立对外宣传信息平台，可以设置学校网站信息量、校园网站内容更新频率、点击率三个指标衡量高职院校信息对外输出的程度以及外界对学校的关注程度。信息管理系统主要是为实现高职院校战略管理提供管理所需的大数据。可以设置开发、设计相关业务流程的信息管理系统情况指标、图书馆资源的种类及更新频率指标进行衡量。
除了拥有高素质的教职工队伍和强有力的信息系统，更重要的还需要依靠校园良好的组织文化把教职工凝聚在一起。在衡量学校的组织文化时，可以设置校训、校徽、校歌认知度指标来衡量校园精神文化的建设情况，校训、校徽、校歌是学校核心价值观的凝练。设置教职工对学校的认可度、教职工的幸福指数，反映教职工对校园文化的认可程度。设置制度建设的规范程度指标来衡量校园制度文化的建设情况。
4、财务维度参考指标。在高职院校平衡计分卡中，财务维度是其他三个维度的基础，财务工作要为学校各项事业的发展提供财力保障就要做到开源节流，因此财务维度的两个目标分别是增加办学收入和提高资金使用效率。高职院校要增加办学收入主要依靠多渠道获得办学资金，在设计指标时，主要考虑学院总收入的结构，各类收入的结构比例以及年收入的增长率三个指标，通过上述指标可以掌握学校资金来源的渠道，各类资金占总收入的比例以及各类资金对总收入增加的贡献率。
高职院校在财务维度要实现提高资金的使用效率目标，主要做好资金预、决算管理，资金成本管理和资金风险管理三方面的工作。在设计指标时，主要考虑预算、决算完成比例，人员经费占总支出的比例、本期偿债比率三个指标。
通过上述分析构建的高职院校平衡计分卡战略管理指标体系如下表：
维度 目标 指标
主要利益相关者 学生和家长满意 新生报道率
在校生流失率
企业等用人单位满意 近三年毕业生当年平均就业率
毕业生就业行业的覆盖面
政府满意 政府专项支持的项目数量及金额
学校声誉
内部流程 合理的师资队伍结构和高效规范的师资管理机制 教师专业结构、职称结构、年龄结构情况
省级以上教学名师数量
每年教师课题申报率
每年教师职称评审申报率
综合素质高的学生和高效规范的学生管理机制 学生身体素质达标率
学生心理健康达标率
学生每年在省级以上技能比赛获奖次数
职业资格、职业技能证书持证率
高效规范的教学管理机制 开设专业与区域产业对接程度
实践训练体系建立的情况
教学质量评价体系建立的情况
优质的社会培训服务 培训服务收入
学员对培训的满意度
使用校内资源进行培训的情况
学习与成长 培养高素质人力资源队伍 教师教学能力 教师在各类教学比赛获奖次数
教师指导学生比赛获奖次数
教师科研与服务能力 教师在核心期刊发表文章的数量
教师技术成果的转化率
教师到企业开展培训和技术服务次数
学院领导管理能力 把握全局的能力
教职工满意度
中层领导管理能力 沟通协调能力
领导满意度
部门工作人员满意度
构建畅通的信息系统 信息输出系统 校园网站的信息容量
校园网站内容更新频率
校园网站点击率
信息管理系统 开发、设计相关业务流程的信息管理系统情况
图书馆资源的种类及更新频率
建设积极向上的组织文化 精神文化 校训、校徽、校歌的认知度
教职工对学校的认可度
教职工的幸福指数
制度文化 制度建设的规范程度
财务 增加办学收入 总收入的结构
各类收入的结构比例
年收入的增长率
提高资金使用效益 预算、决算完成比例
人员经费占总支出的比例
本期偿债比率
最后，根据构建的战略地图和指标体系执行战略。学校按照指标逐项列出现有数据，反映学校的现状。采用标杆法确定每项指标的目标值，通过目标值与现状的对比，找出差距，再制定相应的行动方案。在战略执行过程中需要不断的评估、修正，以形成良性的战略管理。
【参考文献】
[1]罗伯特•卡普兰，戴维•诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M]. 广州：广东经济出版社，2004
[2]畢意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实施[M].北京：机械工业出版社，2009
[3]刘向兵等.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报，2004，（4）:140-146
[4]胡建波.平衡计分卡在高校战略管理中的应用[J].高等工程教育研究，2008，（5）:93-100
【注释】
①毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实施[M].北京：机械工业出版社，2009：216
【关键词】平衡计分卡；高职院校；战略管理；指标体系
Construction of Index System of Balanced Scorecard (BSC) in Higher Vocational College
Yu Xin
Abstract：Balanced scorecard (BSC) is a kind of management tool which could help enterprises to carry out strategic management effectively. According to the characteristics of higher vocational colleges, appropriate adjustments of the dimensions of the BSC was made to build up strategy map and BSC index system of higher vocational college. With the application of BSC in strategic management, it can help more effective description, measurement and management of strategy of higher vocational college, and a better work of strategic management.
Key words: balanced scorecard; higher vocational college; strategic management;index system
高职院校正处于一个竞争和变革的时代，外部环境的变革对高职院校发展提出了严峻的挑战。高职院校实施战略管理是为了能在变化的环境中主动生存、持续发展。高职院校如何能有效进行战略管理是大部分院校面临的问题。平衡计分卡作为一种战略管理工具，在企业战略管理实践中取得了成效。本文将平衡计分卡应用于高职院校战略管理，构建基于平衡计分卡的高职院校战略管理指标体系，为高职院校进行战略管理提供新的思路。
一、平衡计分卡内涵
（一）平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展经历了三个阶段。第一阶段是用来评价企业绩效的评价工具。第二阶段为描述、沟通战略，产生战略地图。第三阶段是应用平衡计分卡建立一种新的企业组织形式——企业战略中心型组织。
（二）平衡计分卡工具的组成
平衡计分卡工具包括战略地图和平衡计分卡。战略地图能清晰描述企业战略，使企业从高层到普通员工都围绕企业战略，协同一致的完成任务。平衡计分卡由财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度构成。每个维度都包含战略目标、指标、目标值、行动方案四个基本要素。其中目标是根据企业的总体战略目标分解到四个维度的关键战略目标；指标是从定性或定量衡量每个维度战略目标的尺度；目标值是企业在某个指标下期望达到的目标；行动方案是根据企业实际情况与目标值的差距而制定的一系列为达到目标值而采取的具体行动和措施。
（三）平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡与其他战略管理工具相比，有以下特点。一是平衡计分卡的四个维度有因果驱动的关系。平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿认为战略是一套关于因果的假设，管理系统必须把各个维度目标和指标之间的关系阐述清楚，战略才能被管理和证实。平衡计分卡中客户、内部流程、学习和成长三个维度的指标是驱动性指标，财务维度指标是结果性指标。二是实现了三种平衡，财务指标与非财务指标的平衡；结果性指标与驱动性指标的平衡；外部和内部利益相关者的平衡。三是平衡计分卡能把企业的资源组织协同起来，共同聚焦到企业的发展战略，形成合力，实现战略目标。
二、高职院校应用平衡计分卡进行战略管理的意义
（一）明确战略发展方向，制定切合实际的战略规划
高职院校是高度趋同化的组织，加上外部环境的不确定性，大多数高职院校在制定战略规划时，战略发展方向不明确，制定的战略规划大同小异。这些不符合学校实际的规划只能墙上挂挂，无法实施。应用平衡计分卡进行战略管理，能促使高职院校在制定战略规划时对所处的内部环境和外部环境进行客观的分析判断，明确战略发展方向，制定符合自身实际的战略规划，体现战略管理的主体性和创新性。
（二）实现资源整体的优化配置
应用平衡计分卡进行战略管理，能明确高职院校战略发展的重点领域，能够从整体上整合有限的人力资源、财力资源和信息资源，并合理分配到相关重点发展领域，实现资源的整体优化配置。
（三）促进组织结构的变革
目前高职院校组织结构的特点是纵向上管理层级多，横向上各部门根据分工各自独立，工作中缺乏沟通和协调。而战略管理是一个需要全员参与的过程，战略管理的实施需要组织纵向和横向的充分沟通与协调。因此，应用平衡计分卡进行战略管理，在纵向上能使组织成员从上到下都了解组织的战略目标，能把组织战略目标分解细化到个人的任务，让组织的全体成员都体会到组织战略与个人息息相关；在横向上能促进各部门之间的沟通与协调。同时战略管理不是一个由上而下控制的过程，而是一个促进组织学习和行动的过程，因此，應用平衡计分卡进行战略管理，能促进高职院校组织结构的变革。
三、平衡计分卡维度的调整
将平衡计分卡应用于高职院校战略管理，需要结合高职院校的特点对平衡计分卡的维度进行适当的调整。
（一）客户维度调整为主要利益相关者
高职院校与企业性质不同，高职院校是非营利性的高等教育机构，肩负的是培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能人才的使命。高职院校要完成使命，需要关注和协调多方的利益相关者，包括学校内部的利益相关者，学生、教师、管理者，学校外部利益相关者，企业、行业、校友、媒体、社会公众、社区、政府。因此高职院校平衡计分卡将客户维度调整为主要利益相关者维度。本文之所以把该维度称为“主要利益相关者”，是因为高职院校利益相关者所处的地位和作用不同。本文的主要利益相关者是指学生、家长、用人单位和政府。通过替换，增强高职院校平衡计分卡的针对性。
（二）财务维度位置的调整
企业作为营利组织，是以追求利益最大化为目的，财务维度位于平衡计分卡因果关系链的最高一层，其他三个维度目标是提高财务业绩的驱动因素。高职院校不以获取财务利益最大化为最终目标，高职院校财务维度反映的是学校获取资金和管理资金的能力，是其他三个维度的基础，因此高职院校财务维度位于平衡计分卡因果关系的基础层。
（三）内部流程、学习与成长维度不需要进行调整
无论是企业还是高职院校，都需要衡量组织内部的管理流程、组织的人力资源、信息资源和组织环境对实施战略管理的影响。因此，两个维度对企业以及高职院校都具有普遍适用性，不需要进行调整，只需要对具体的指标进行设置。
（四）高职院校平衡计分卡的四个维度
财务维度是基础、学习与成长维度是动力、内部流程维度是关键、主要利益相关者维度是目标，四个维度指标都紧紧围绕学校的总体战略目标。在战略目标指引下，财务基础的支持下，只有不断的学习与成长，才能不断改善内部业务流程，更好的满足主要利益相关者的需求。满足主要利益相关者需求的同时，能带给高职院校经济效益和社会效益。经济效益的增加会进一步增强高职院校战略发展的财务基础，使高职院校运行进入下一阶段的发展战略，推动高职院校不断向前发展。
四、构建高职院校的战略地图
高职院校通过对内部和外部环境的分析和判断，确定总体战略目标和各维度的战略目标，并通过战略地图描述战略。
战略地图描述高职院校战略在学校总体战略目标指导下，在财务维度实现两个目标，一是拓宽融资渠道，增加办学收入，二是做好财务管理工作，提高资金的使用效率，为学校发展提供良好的财务保障。在良好的财务保障下，学习与成长维度实现三个目标，一是培养高素质的人力资源队伍，二是建设积极向上的校园文化，三是构建畅通的信息渠道，为学校持续发展提供人力、信息和环境等源动力。持续不断的源动力促使学校不断改革和完善内部业务流程，实现提高教学管理、学生管理、师资队伍管理、后勤保障管理和对外培训服务管理等五个管理流程的质量。学校内部业务流程质量的提高，有助于学校人才培养质量的提升，有助于服务企业、服务经济社会的能力的提升，达到主要利益相关者维度的三个目标，使学生与家长满意，企业满意和政府满意
图1 高职院校战略地图
五、构建高职院校战略管理指标体系
（一）构建指标体系的原则
指标的设计是将战略目标进行细化分解，以便实施战略和评价战略执行的效果。平衡计分卡实施起来，一般包括三个层次的计分卡，一是学校层次，二是部门层次，三是个人层面。本文研究的是构建学校层次的平衡计分卡，所以，在指标的设计和选择上，应遵循如下原则:
一是战略相关性。各维度的指标要紧扣战略，并随着战略的调整而调整。这样建立起来的指标体系才具有战略导向性。
二是可行性。各维度的指标在数量上要把握好度，不能过多，过多容易分散精力，也不能过少，过少没有抓住重点。同时还要考虑收集数据的成本与效益。
三是定量指标与定性指标相结合。由于高职院校平衡计分卡指标涉及面广，不是所有的指标都能量化，因此要定性和定量相结合。
四是结果指标和驱动指标相结合。结果指标和驱动指标相结合有利于部门和教职工明白实现学校总体目标的途径，真正把学校的战略目标转化为部门和教职工的日常工作，达到凝聚教职工的智慧和力量来实现学校战略目标的目的。
（二）构建指标体系的方法
本文主要采用参照法来设计指标体系，在参考高职院校人才培养工作评估指标体系、全国示范性高职高专院校遴选指标等相关资料的基础上，提出我们的参考指标。
（三）各维度参考指标的设计
1、主要利益相关者维度参考指标。主要利益相关者维度在高职院校平衡计分卡中的顶层，财务的保障、持续的学习与成长和内部流程的改进，都是为了一个共同的目标，办出人民满意的教育。因此主要利益相关者维度设计了学生与家长满意、企业满意和政府满意三个目标。综上分析，在三个目标下设计的指标应该考虑的是结果性指标，是前面三个维度中驱动指标产生的结果。因此在学生与家长满意的目标下可以设置新生报到率、在校生流失率两个指标。因为学生与家长对学校信任度和认可度在一定程度上会影响新生的报到率和在校生流失率。在企业等用人单位满意的目标下设置近三年毕业生平均就业率、毕业生就业行业的覆盖率两个指标，主要通过毕业生就业人数以及就业面的广度来考察企业等用人单位对学校的认可度。在政府满意的目标下设置政府专项支持的项目数量及金额、学校声誉两个指标，政府对学校的认可度和满意度，可以从政府对学校的投入上有所体现。学校声誉指的是，学校获得如“示范性高职院校”等认定，这是政府通过对学校进行综合评价才给予的认定，因此也可以作为衡量政府满意度的指标。
2、内部流程维度参考指标。在高职院校平衡计分卡中设置内部流程维度，是尝试将企业的流程管理与学校的职务型管理进行有机结合，进一步优化学校的组织结构，将不同部门的职能通过流程连接起来，打破部门间条块分割，促进组织协同效应的发挥，提高管理效率和服务水平，提升办学质量。
中国质量控制协会的名誉顾问詹姆斯哈林顿把流程定义为“获得输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供输出的一个或一组活动”。①定义中阐述了输入、增值、输出是流程的关键要素。结合高职院校的管理实际，高职院校内部核心的流程主要包括师资管理流程、学生管理流程、教学管理流程和培训服务流程，这四个流程中包含了流程的关键要素。对内部流程进行改进，目的是使流程规范化、信息化、效率化、灵活化和有效化。改进高职院校四个主要管理流程要达到的目标，一是合理的师资队伍结构和高效规范的师资管理机制，二是综合素质高的学生和高效规范的学生管理机制，三是高效规范的教学管理机制，优质的社会培训服务。在师资管理流程主要考虑通过建立和完善师资队伍招聘、培养、激励等机制，建立一支结构合理、专兼结合的高素质师资队伍。设置专兼职教师专业结构、职称结构、年龄结构情况，省级以上教学名师数量，每年教师课题申报率，职称评审申报率等指标反映师资管理流程的有效性、灵活性。学生管理流程主要考虑，经过该流程的培养，学生的身心得到成长，具备了一定的专业知识和专业技能，与他们进入高职院校学习之前相比具备了就业的能力，个人价值得到了提升。因此设置学生身体素质达标率、学生心理健康达标率、学生每年在省级以上技能比赛获奖次数、职业资格证书（职业技能）证书持证率等指标反映学生管理流程的有效性，也可以反映教学管理流程的有效性。教学管理流程主要考虑通过专业设置、课程改革以及实训、教学监督等流程，提高人才培养质量。设置开设专业与区域产业对接程度指标，衡量学校在专业设置上能否合理利用现有的专业资源，能否更好地为当地经济建设服务，从而反映教学管理流程的适应性、效率性和有效性。还可以设置实践训练体系建立情况指标，衡量是否建立与理论教学相辅的实践教学体系。设置教学质量评价体系建立情况指标，衡量在教学质量监控方面是否建立了相关标准，是否配备相关工作人员开展工作。培训服务流程主要衡量学校利用现有资源，服务社会的能力。设置培训服务收入、学员对培训的满意度、使用校内资源进行培训的情况等指标反映培训服务流程的有效性、效率性。
3、学习与成长维度参考指标。学习与成长维度关注的是学校的无形资产，强调无形资产是创造价值的源动力。在该维度高职院校要实现的目标是建设高素质的人才队伍、构建畅通的信息系统、建设积极向上的组织文化。这些目标的实现为内部流程维度提供人力资源支持、信息资源保障和良好的组织文化环境，是内部流程维度和主要利益相关者维度的驱动因素。
高职院校的人才队伍包括教师队伍和管理人员队伍，在高素质人才队伍目标下，主要通过设置教师在各类教学比赛获奖情况、教师指导学生比赛获奖情况指标反映教师的教学能力；设置教师在核心期刊發表文章的数量，教师技术成果的转化率，教师到企业开展培训和技术服务次数指标反映教师科研和服务社会的能力。对管理人员能力指标的设置，要区分不同层次的管理人员。校级领导是学校发展方向的引领者，设置学院领导把握全局的能力、教职工满意度指标反映他们的管理能力和影响力。中层领导处在学校管理的中间环节，起到上传下达的作用，因此设置沟通协调能力、领导满意度、部门工作人员满意度等指标。
构建畅通的信息系统，包括构建信息输出系统和信息管理系统。信息输出系统主要是建立对外宣传信息平台，可以设置学校网站信息量、校园网站内容更新频率、点击率三个指标衡量高职院校信息对外输出的程度以及外界对学校的关注程度。信息管理系统主要是为实现高职院校战略管理提供管理所需的大数据。可以设置开发、设计相关业务流程的信息管理系统情况指标、图书馆资源的种类及更新频率指标进行衡量。
除了拥有高素质的教职工队伍和强有力的信息系统，更重要的还需要依靠校园良好的组织文化把教职工凝聚在一起。在衡量学校的组织文化时，可以设置校训、校徽、校歌认知度指标来衡量校园精神文化的建设情况，校训、校徽、校歌是学校核心价值观的凝练。设置教职工对学校的认可度、教职工的幸福指数，反映教职工对校园文化的认可程度。设置制度建设的规范程度指标来衡量校园制度文化的建设情况。
4、财务维度参考指标。在高职院校平衡计分卡中，财务维度是其他三个维度的基础，财务工作要为学校各项事业的发展提供财力保障就要做到开源节流，因此财务维度的两个目标分别是增加办学收入和提高资金使用效率。高职院校要增加办学收入主要依靠多渠道获得办学资金，在设计指标时，主要考虑学院总收入的结构，各类收入的结构比例以及年收入的增长率三个指标，通过上述指标可以掌握学校资金来源的渠道，各类资金占总收入的比例以及各类资金对总收入增加的贡献率。
高职院校在财务维度要实现提高资金的使用效率目标，主要做好资金预、决算管理，资金成本管理和资金风险管理三方面的工作。在设计指标时，主要考虑预算、决算完成比例，人员经费占总支出的比例、本期偿债比率三个指标。
通过上述分析构建的高职院校平衡计分卡战略管理指标体系如下表：
维度 目标 指标
主要利益相关者 学生和家长满意 新生报道率
在校生流失率
企业等用人单位满意 近三年毕业生当年平均就业率
毕业生就业行业的覆盖面
政府满意 政府专项支持的项目数量及金额
学校声誉
内部流程 合理的师资队伍结构和高效规范的师资管理机制 教师专业结构、职称结构、年龄结构情况
省级以上教学名师数量
每年教师课题申报率
每年教师职称评审申报率
综合素质高的学生和高效规范的学生管理机制 学生身体素质达标率
学生心理健康达标率
学生每年在省级以上技能比赛获奖次数
职业资格、职业技能证书持证率
高效规范的教学管理机制 开设专业与区域产业对接程度
实践训练体系建立的情况
教学质量评价体系建立的情况
优质的社会培训服务 培训服务收入
学员对培训的满意度
使用校内资源进行培训的情况
学习与成长 培养高素质人力资源队伍 教师教学能力 教师在各类教学比赛获奖次数
教师指导学生比赛获奖次数
教师科研与服务能力 教师在核心期刊发表文章的数量
教师技术成果的转化率
教师到企业开展培训和技术服务次数
学院领导管理能力 把握全局的能力
教职工满意度
中层领导管理能力 沟通协调能力
领导满意度
部门工作人员满意度
构建畅通的信息系统 信息输出系统 校园网站的信息容量
校园网站内容更新频率
校园网站点击率
信息管理系统 开发、设计相关业务流程的信息管理系统情况
图书馆资源的种类及更新频率
建设积极向上的组织文化 精神文化 校训、校徽、校歌的认知度
教职工对学校的认可度
教职工的幸福指数
制度文化 制度建设的规范程度
财务 增加办学收入 总收入的结构
各类收入的结构比例
年收入的增长率
提高资金使用效益 预算、决算完成比例
人员经费占总支出的比例
本期偿债比率
最后，根据构建的战略地图和指标体系执行战略。学校按照指标逐项列出现有数据，反映学校的现状。采用标杆法确定每项指标的目标值，通过目标值与现状的对比，找出差距，再制定相应的行动方案。在战略执行过程中需要不断的评估、修正，以形成良性的战略管理。
【参考文献】
[1]罗伯特•卡普兰，戴维•诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M]. 广州：广东经济出版社，2004
[2]畢意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实施[M].北京：机械工业出版社，2009
[3]刘向兵等.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报，2004，（4）:140-146
[4]胡建波.平衡计分卡在高校战略管理中的应用[J].高等工程教育研究，2008，（5）:93-100
【注释】
①毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实施[M].北京：机械工业出版社，2009：216